Por Qué No Deberían Ocurrir Despidos Masivos y Cómo Evitarlos

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Hannah Clark: Sabes el dicho, "la gente no renuncia a los trabajos, renuncia a los jefes". Ahora, no soy una jugadora, pero apostaría a que todos hemos tenido nuestro momento de "renunciar al jefe". Pero, ¿qué hay de quienes SOMOS jefes? ¿Cómo evitamos ser ese jefe al que la gente deja? O, tal vez más importante aún, ¿cómo evitamos ser el jefe que decide realizar un despido masivo?

Este episodio es la segunda parte de nuestra conversación con Jessica Smith, fundadora y CEO de Savant Recruitment. En la primera parte, Jessica y yo analizamos lo esencial para quienes buscan trabajo y escalan posiciones en el área de producto. Este episodio va a ser un poco diferente—esta vez, nos enfocamos en los responsables de gestión de personas.

Aviso: habrá un poco de amor duro en lo que sigue, pero que la parte 'dura' no opaque al 'amor'. Al final, todos queremos lo mismo: grandes empresas con grandes personas creando grandes productos. Así que, vamos allá.

Bienvenida nuevamente a The CPO Club podcast. Estoy de vuelta con Jessica Smith, quien es la fundadora y CEO de Savant Recruitment.

¡Gracias por volver, Jessica!

Jessica Smith: Encantada de estar aquí.

Hannah Clark: Sí, muy emocionada por profundizar en esto hoy. Para quienes no estuvieron presentes en la primera parte, ¿podrías hacer un pequeño resumen sobre tu trayectoria y por qué te apasiona tanto lo que haces en Savant?

Jessica Smith: He sido reclutadora técnica durante la última década, cerca de 11 años. Comencé mi carrera en una agencia de reclutamiento y luego decidí ir por el camino corporativo para tener mayor exposición con los stakeholders y aprender realmente lo que sucede dentro de una empresa, en vez de estar sólo desde fuera.

Así que trabajé un tiempo en lo corporativo y luego decidí salir porque también notaba varios problemas en las empresas donde trabajaba. Y la forma en que crecí en este sector fue muy a la antigua, sin el compromiso de hacer cambios o, ya sabes, estaban estancados en la mentalidad de "así es como siempre se han hecho las cosas".

Entonces, cuando lancé Savant Recruitment fue casi un impulso. Realmente no lo pensé demasiado, siendo sincera, pero sabía que quería salir a resolver algunos de los problemas que están ocurriendo en el mercado tecnológico. Así que, en los últimos dos años, he estado construyendo Savant. He trabajado con clientes de toda Norteamérica ayudándoles con sus mayores obstáculos de ingeniería relacionados con la captación de talento.

Pero estoy pensando en mi negocio a una escala mucho mayor y lo que realmente necesita el mercado ahora es un educador en la mesa. Durante el último año, me he comprometido a construir alianzas en mi agencia que no sólo ayuden a empresas que están escalando o quieren escalar, sino que acabamos de asociarnos con ScaleHR.

Entonces, mi socio, Jeff Waldman, se especializa en la formación de liderazgo en el sector tecnológico. Así que asociarme con él fue una decisión obvia para mí. Al seguir entrevistando y hablando con CTOs y líderes, noté una gran necesidad porque existe una brecha importante en el mercado en cuanto a pruebas técnicas y la falta de tiempo para realizarlas.

Así que introdujimos CoderPad, que es un entorno de desarrollo integrado, como otro socio para nuestro negocio. Así, podemos realizar las pruebas técnicas internamente. Lo único que la comunidad o nuestros clientes tienen que hacer es elegir el talento según su desempeño en la prueba técnica.

Tenemos algunas otras alianzas en proceso. Recién nos asociamos también con Communitech aquí en Waterloo porque queríamos ser lo más útiles posible para las startups y scaleups con las que trabajamos. Ha sido toda una misión llegar hasta aquí, pero sentimos que ahora tenemos una verdadera ventaja competitiva en el mercado por la forma en que hemos estado construyendo lo que debería ser la próxima generación de firmas de reclutamiento tecnológico.

Hannah Clark: Eso realmente prepara el terreno para el tema de hoy. En la primera parte, hablamos sobre lo que los candidatos en el área de producto necesitan saber. Y hoy vamos a girar un poco el guion. Nos vamos a enfocar en los empleadores, es decir, en quienes contratan y lideran equipos y managers de producto.

Para comenzar, Jessica, me gustaría que nos des una visión interna: ¿qué tendencia te parece más preocupante actualmente en el liderazgo de producto en el ámbito de la captación y retención de talento?

Jessica Smith: Creo que si analizamos los candidatos con experiencia inmediata frente al potencial, mucho de lo que ocurre en la adquisición de talento actualmente es que las empresas vienen diciendo: “Necesitamos a alguien que pueda comenzar a aportar desde el primer día”.

Y desafortunadamente, no funciona así, porque la gente llega con experiencias distintas. Incluso puedes contratar a alguien con muchísima experiencia, pero aún así toma entre 30, 60 y 90 días adaptarse a la cultura de tu empresa y entender realmente lo que el producto necesita. Siento que existe una brecha enorme entre la forma en que se piensa contratar talento y lo que realmente intentan lograr.

Quieren a alguien que venga a solucionar todos sus problemas de inmediato. Pero incluso la persona más experimentada en producto que se una a tu equipo no podrá hacer eso de inmediato. Así que, al analizar lo que piden las empresas, tenemos que hacerles notar que, al contratar a alguien, esa persona no llegará y será operativa al instante.

Lleva tiempo adaptarse. Otro asunto que está ocurriendo en el mercado es la falta total de planificación de carreras. Por eso también quisimos abordar este tema y colaboramos con ScaleHR. A todos en el mercado se les dice que hay que quedarse dos años en una empresa y luego irse si no te dan un aumento o promoción. Pero las compañías ahora pierden talento, están perdiendo dinero, pero las respuestas están literalmente frente a ellos. Saben lo que tienen que hacer.

Y si no lo saben, necesitan buscar ayuda. Siento que existen muchos puntos ciegos; otra vez, los líderes no saben lo que no saben. Así que, al ver la falta de trayectorias profesionales en las empresas o simplemente estructuras planas, no se brinda esa oportunidad de crecimiento al empleado.

Eso es un problema enorme en este momento.

Hannah Clark: Creo que esto es algo con lo que muchos podemos identificarnos, incluso desde el lado del empleado. Esta es una frustración común en todos los sectores. Lo profundizaremos en un momento, pero me gustaría hablar de algunos de los mayores errores que ves cometer a los líderes de producto al hacer crecer sus equipos.

Jessica Smith: Al crecer el equipo, es muy fácil caer en la trampa de micromanejar a las nuevas contrataciones. Y lo entiendo, acabo de decir que la planificación de carrera y los primeros 30, 60, 90 días son importantes para que se adapten. Así que parezco una hipócrita, pero el micromanagement es un gran problema ahora.

Y no invertir lo suficiente en el desarrollo del equipo; si vas a hacer crecer tu equipo de producto, tienes que entender realmente cómo debe darse ese crecimiento. Si no inviertes en el equipo, en recursos, en materiales, si no haces que, por ejemplo, participen en pódcasts como este, no hay esa sed de conocimiento. ¿Realmente es un equipo de producto que va a prosperar y seguir innovando?

Hannah Clark: Es una buena forma de verlo. ¿Qué crees que muchos líderes de producto están pasando por alto en cuanto a la retención de miembros del equipo?

Jessica Smith: En cuanto a la retención, de nuevo, creo que algunas empresas ponen a sus empleados en asignaciones desafiantes para ver si pueden ascender. Puede estar bien, pero no dan el reconocimiento donde corresponde. Lo que estamos notando es que llevan demasiados sombreros y el trabajo se acumula, pero no reciben el mérito, no les dan crédito a los managers de producto.

No les dan nada. Así, se crea un equipo caótico que podría quemarse. Y si te quemas, tu producto fracasa. Los clientes lo notan y ellos también sufren.

Hannah Clark: Justamente de eso quería hablar: las consecuencias y el efecto dominó que has visto cuando una empresa no se toma en serio sus procesos de integración y retención. ¿Qué está en juego y cuáles son los pasos concretos que deberían tomar las empresas para actuar a tiempo?

Jessica Smith: Predica con el ejemplo. Cualquier organización que pone sus valores y misión en la pared debe volver a analizarlos y ver si realmente los vive. ¿Estamos viviendo estos valores realmente? ¿O nos estamos apartando? ¿Los líderes están comprometidos? Eso es lo que recomiendo. También: adopta una mentalidad de crecimiento. Hay tantos puntos ciegos que, como decimos, los líderes no saben lo que no saben.

Y como son tantos, depende de quien esté en un puesto de liderazgo pedir ayuda, porque hay muchas áreas donde puedes educarte y eso depende de qué tan buen líder quieras ser. ¿Estás construyendo la mejor empresa posible?

Tener esa mentalidad es clave cuando quieres hacer crecer un equipo o una empresa; debes querer contratar gente y tener sed de conocimiento.

Hannah Clark: ¿Podemos hablar sobre cómo enfrentas esta situación con un cliente? Si trabajas con una empresa y notas esas señales, ¿qué pasos concretos tomas para colaborar con los líderes y asegurar mejores prácticas?

Jessica Smith: Claro, soy muy orientada a los datos. Todos los días me empapo de tecnología; me suscribo a tantos boletines y cualquier cosa donde pueda aprender más. Durante mi carrera construyendo este negocio, he ido guardando boletines y artículos clave sobre novedades de nuestro sector.

Ahora escribo sobre lo que pasa en nuestra industria, cómo abordamos estas situaciones y cómo ayudamos a resolverlas. Pero lo principal, y creo que es un consejo útil para cualquier fundador o líder (porque no sé si realmente lo hacen), es que si formas parte de estas comunidades y ves artículos útiles o casos, guárdalos en tu navegador.

Úsalos como contenido, di: “Vimos este caso, podemos ayudar a un cliente así, vamos a referirle este artículo como solución”. He enfrentado muchísimos problemas distintos, dependiendo del asunto, hay un artículo para ello.

Esa es mi misión como dueña de negocio: aquí hay un artículo que responde muy bien, y así ayudamos a resolver los problemas, aunque sean matizados y varíen. Es importante guardar materiales educativos para ti misma y tenerlos accesibles como referencia.

Hannah Clark: Sí, es buena idea. Yo también tengo mi propia carpeta con artículos a los que recurro habitualmente. Es útil fomentar el diálogo con referencias y ponerlo en práctica.

Hablemos de los despidos en la industria tecnológica ya que tocas el tema del talento y las consecuencias negativas que derivan del liderazgo. Todos sabemos que los despidos en tech están descontrolados. ¿Cuál crees que es el problema? ¿Por qué tantas empresas tecnológicas recortan porcentajes de sus plantillas casi cada semana?

Jessica Smith: Durante la pandemia, hubo un enorme crecimiento: crecer a cualquier coste. Eso era la consigna antes de la pandemia. Pero luego llegó el golpe, sobre todo en tecnología.

Lo que he notado con las brechas en el mercado, y volviendo a lo que observo entre firmas de reclutamiento y equipos de liderazgo, es que muchas agencias de reclutamiento tratan a los clientes de forma transaccional. Y como ha sido así tanto tiempo, hay agotamiento entre clientes y agencias.

Así que tienes que ofrecer algo extra, ser único. ¿Qué problemas resuelves además de contratar gente? ¿Cómo puedes ayudar de verdad a crecer a la empresa? Hay mucho bajo la superficie. En cuanto a los despidos, creo que no deberían estar ocurriendo, pero lo hacen porque falta educación de cómo liderar; se están viendo grandes salidas de líderes, ejecutivos que abandonan sus empresas, dimiten o hay grandes cambios de timón en el mercado.

No son sólo los despidos masivos; también vemos líderes retirándose porque no sintonizan con la misión o los valores. La empresa tiene que sentarse y reflexionar: estamos perdiendo talento, dinero... ¿cómo vas a presentarte como organización en los próximos años? Eso determina tu supervivencia.

Si tu equipo de liderazgo no está ahí para apoyar y acompañar durante la crisis, te toca a ti descubrir si realmente están comprometidos. Si no lo están, eso afecta a todo el equipo, y así sucesivamente—el efecto dominó.

Hannah Clark: Esto está relacionado con la cultura empresarial, que se modela desde la cúpula. Todos conocemos esos problemas. Si pensamos en startups que han prosperado en este contexto, ¿qué pasos pueden tomar las que están comenzando a escalar para evitar caer en el destino de las tecnológicas en problemas?

Jessica Smith: Hay que ser ingenioso. Como fundador, tu poder está en tu red de contactos. Tu misión, como dijo Mark Cuban, en los primeros años debe ser sobrevivir.

Si, hipotéticamente, consigues financiación, eso es ahora una obligación, no una recompensa. Cuando ves cómo hemos glorificado las rondas de inversión con felicitaciones, los líderes se dan cuenta de que ahora tienen mucho dinero y se preguntan: ¿quién nos asesora? ¿Tienes los mentores y redes adecuadas o estás varado?

Si te sientes varado, debes pedir ayuda. Los fondos de VC o PE no siempre ofrecen redes ni apoyo.

Si sabes que eres un líder inexperto y esta es tu primera vez construyendo una empresa, busca ayuda. Muchas veces llegan fundadores sin habilidades de comunicación y luego surgen problemas porque no expresan dónde flaquean.

Y está bien equivocarse, nos pasa a todos. Hemos cometido muchos errores como fundadores, pero siempre estoy activamente buscando soluciones y consejos, probando cosas nuevas para ver qué funciona y qué no.

Tarde o temprano, algo funciona. Si no sales a buscar activamente, ¿qué tan serio eres como fundador? O te comprometes al negocio, o no. Así que te toca a ti educarte y construir esa red que te puede ayudar a prosperar.

Y si no la tienes, yo te la puedo aportar. Un poco de autopromoción.

Hannah Clark: Lo permitimos.

Jessica Smith: Perfecto.

Hannah Clark: Es una buena perspectiva. Me recuerda que mencionaste antes que el reclutamiento—y en realidad toda carrera—es un juego de relaciones. Y eso aplica también al liderazgo y a los fundadores, no sólo a los empleados.

Para seguir con eso, ¿tienes recomendaciones o tácticas específicas para quienes son nuevos y aún no tienen una red de contactos? ¿Dónde pueden buscar y cómo pueden empezar a tejer esas relaciones?

Jessica Smith: Diría que se involucren con su comunidad de aceleradoras. Hay muchos recursos: Founders Beta, Communitech, y en cualquier parte del mundo debe haber un hub o comunidad de startups. Estos centros están para ayudarte. Es cuestión de involucrarse y ver tu disposición.

Asiste a eventos. Empieza a conocer a la gente y pregúntales cuáles son sus desafíos comerciales, porque seguro tú también los enfrentas. Habrá alguien más pasando por lo mismo. Si empiezas a construir tu comunidad así y te das a conocer, no sólo ganarás reconocimiento sino que obtendrás las respuestas que necesitas para avanzar más rápido que si te quedas cruzado de brazos.

Ese sería mi consejo. Creo que hay mucho poder en la red presencial. Así que sí, sal, haz networking e involúcrate en las comunidades que te apasionan. Algunas personas que administran boletines también organizan eventos. Incluso quienes hacen ventas pueden orientarte sobre los eventos clave del sector. Pregunta a tu equipo de ventas o a otros miembros de la comunidad sobre lo que sucede en tu sector.

Hannah Clark: Excelente. Antes de cerrar, ¿tienes algún consejo final sobre cómo hacer crecer el equipo de manera sostenible? ¿Algo que quieras resaltar para fundadores y líderes que no quieren ser parte de la estadística de despidos?

Jessica Smith: Sí, claro. El objetivo principal es mantener a tus clientes, pero no puedes hacerlo si tu empresa no es saludable. Si tienes malas reseñas en Glassdoor, hay que cambiarlo. Desde el punto de vista de reclutamiento, muchas agencias pueden tratarte de forma transaccional. Pero si veo muchas malas reseñas, miro a tu equipo de liderazgo para ver qué sucede.

Quizá necesites formación en liderazgo, porque no podemos vender una mala empresa a los candidatos. El mercado de candidatos está muy atento ahora. Buscan la estabilidad del equipo directivo y cómo actúa. Como si buscaran reseñas de un restaurante, los candidatos investigan bien antes de unirse.

No quieres ser la empresa con dos estrellas en Glassdoor porque no puedes resolverlo. Eso genera mucho estrés en los candidatos. Debes entender cuáles son las reseñas y comentarios sobre tu empresa y corregirlo antes de que sea tarde, porque si pasa uno o dos años y todo sigue igual, también resulta un aviso para las agencias o proveedores que quieren trabajar contigo.

Así evaluamos con quién asociarnos: si se preocupan realmente por la empresa o sólo por los clientes. No tendrás clientes sin un equipo sano. Todo empieza desde dentro.

Hannah Clark: Sin duda, muy cierto. Todos estaremos de acuerdo en que es mejor detectar los problemas en la encuesta interna de ENPS antes de que salgan a la luz en Glassdoor. Muchas gracias, estoy completamente de acuerdo.

Fantástico, Jessica, te agradezco mucho que hayas venido a compartir tu experiencia de nuevo. Para quienes no lo vieron en la primera parte, ¿dónde te pueden encontrar online?

Jessica Smith: Tengo una web de empresa, savantrecruitment.ca. Acabo de lanzar un canal de YouTube y también estoy en LinkedIn. Pueden añadirme. Tengo un newsletter de la empresa donde comparto material diario. Y sí, intento aportar mucho valor sobre los problemas más serios y actuales del ecosistema tecnológico.

Hannah Clark: Muchas gracias. Todos deberíamos seguir tu ejemplo y mantenernos informados sobre lo que ocurre en el sector.

Gracias por acompañarnos.

Jessica Smith: De nada. Gracias a ti, Hannah.

Hannah Clark: Gracias por escuchar. Para más ideas, guías y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, en tu plataforma de podcasts preferida.