El Nuevo Manual Ejecutivo: Tus Primeros Movimientos Más Importantes en Tu Primer Rol Ejecutivo

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Hannah Clark: Empezar en un trabajo nuevo es mucho: hay procesos que aprender, personalidades que gestionar y problemas complicados que analizar. Pero empezar en un puesto ejecutivo es completamente otro nivel. Tienes todas las típicas curvas de aprendizaje de un nuevo trabajo, pero las asimilas en un ambiente donde las apuestas son más altas, las expectativas probablemente no son realistas y hay muchas miradas sobre ti.

Mi invitada de hoy es Yue Zhao, una coach ejecutiva y fundadora de The Uncommon Executive. Habiendo ejercido durante años en roles ejecutivos en compañías de numerosos tamaños — desde FAANG hasta scale-ups — Yue ahora trabaja con nuevos y establecidos ejecutivos para navegar un nivel de logro al que muchos aspiramos, pero pocos alcanzan.

Hablamos sobre algunos de los mitos que rodean la vida ejecutiva, cómo adaptarse a una dinámica totalmente nueva, y al final de la conversación, hasta nos compartió algunos pasos cruciales que no se encuentran en tu típico plan de éxito de 90 días. Vamos a ello.

Bienvenidos de nuevo a The CPO Club Podcast. Hoy estoy aquí con Yue Zhao.

Yue, muchas gracias por venir y acompañarnos hoy.

Yue Zhao: Encantada de estar aquí.

Hannah Clark: ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a donde estás hoy?

Yue Zhao: Claro. Comencé mi carrera en consultoría en McKinsey al salir de la universidad. Y finalmente llegué al sector tecnológico cofundando una startup de comercio electrónico de vinos, y luego siendo la primera PM en Thumbtack, que era un marketplace de servicios locales; de ahí, después de cinco años, pasé a Instagram, donde lideré los equipos de exposición y perfil.

Hice algunos cambios internos dentro de Meta en general, y finalmente asumí el rol de CPO y luego CTO en una startup digital de salud llamada Fuzzy, enfocada en telesalud para mascotas. Y a partir de ahí, realmente tomé toda esa experiencia y quise hacer algo un poco diferente. Transicioné a tiempo completo a coaching, enseñanza y escritura.

Así que no es algo que hubiera anticipado al inicio de mi carrera, pero estoy muy feliz de donde he llegado.

Hannah Clark: Sí, suena como una trayectoria profesional increíble. Estoy emocionada de que compartas esa experiencia hoy, porque nos centraremos en la transición al primer rol ejecutivo en producto. Que es un puesto al que muy pocos tienen el privilegio de acceder, y es una transición muy distinta de cualquier otra que hayamos experimentado.

Mencionaste antes que uno de los mayores cambios es pasar de una mentalidad de equipo primero a pensar en la empresa en primer lugar cuando asumes un rol ejecutivo. ¿Puedes contarnos más sobre eso? Guíame a través de ese cambio de mentalidad y cómo se ve en la práctica.

Yue Zhao: Muchos de nosotros, al ascender en la organización, solemos considerar nuestro equipo como la función en la que estamos, ¿no? Así que para los de producto, son los otros PMs. Y generalmente, para los PMs, es producto, ingeniería, diseño, quizá datos o research, ¿verdad?

Pero estás dentro de esa burbuja tecnológica y ves eso como tu primer equipo, ¿verdad? La principal diferencia al llegar a los niveles ejecutivos es que tu primer equipo son los otros líderes C-suite, los otros VPs de la organización. Así que, primero es un cambio de mentalidad, porque para la mayoría, cuando tienes un problema, una pregunta, algo que quieres lograr, vas a los ingenieros, tu equipo, PMs, o tu manager, pero siempre dentro de tu función y área.

En cambio, en un rol ejecutivo, las primeras personas a quienes necesitas acudir son el VP de ventas, el director de marketing, el director legal. Y puede ser contraintuitivo para quien asume ese rol por primera vez. Es natural pensar: voy a asegurarme de que producto funcione bien, de colaborar con ingeniería y diseño, y eso sigue siendo importante, pero el rol único que solo tú puedes desempeñar es fomentar que todas las funciones trabajen juntas en proyectos de toda la empresa. Convertir eso en tu prioridad y no solo en tu equipo, puede ser un cambio contraintuitivo para muchos.

Hannah Clark: Sí, me lo imagino.

Hablemos un poco sobre esa dinámica del equipo ejecutivo. Seguro que es diferente a lo que ocurre en tu área específica. ¿Cómo deberían los nuevos ejecutivos de producto abordar la construcción de relaciones con pares de ventas, legal y funciones a las que quizá no han tenido mucho contacto antes?

Yue Zhao: Es una gran pregunta. Diría que comienza antes de llegar al nivel ejecutivo. Lo que ocurre es que las personas con experiencia en diferentes funciones, que han hecho rotaciones o tienen trayectorias variadas, suelen tener ventaja y una mayor probabilidad de entrar a roles ejecutivos porque es muy importante entender cómo trabajar con ventas, con legal, cuándo involucrar a política y finanzas, cómo hablar de temas financieros y resultados trimestrales. Creo que eso empieza mucho antes de asumir el rol: entender cómo encaja cada pieza del negocio, cómo se motivan y funcionan.

Pero al asumir el rol ejecutivo, lo primero es entender la dinámica del equipo y por qué te han traído. A veces la gente trae mucha historia y experiencia y la idea de cómo deben funcionar las cosas o cómo cree que debe operar producto dentro de eso. Creo que lo más importante al ingresar es probar rápidamente tus hipótesis sobre cómo funcionan realmente las cosas en este nuevo entorno. Ya sea con la junta, CEO, fundadores o el resto del equipo ejecutivo, las preguntas clave son: ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Qué esperas que haga producto? ¿Qué retos esperabas que solucionáramos el año pasado? ¿Qué querrías que resolviera esta posición o que abordemos juntos como empresa? Es realmente averiguar: ¿cuál es tu trabajo? Parece obvio, pero es vital saber qué esperan de ti y por qué te han traído. A veces esto está claro desde el proceso de entrevista, otras veces, como me ocurrió en Fuzzy, todo era ambiguo y cada uno tenía una visión diferente. Parte del trabajo era alinear al grupo sobre qué había que lograr y por qué. Enfocarse en las prioridades de toda la empresa, no solo de producto.

Hannah Clark: Un gran cambio de mentalidad.

Al hablar de colaborar con otros ejecutivos y descubrir cuál es tu labor, gran parte involucra retroalimentación y establecer líneas claras de comunicación. ¿Qué estrategias encuentras efectivas para crear, primero, seguridad psicológica, en estos roles de alta tensión donde hay muchas incógnitas, especialmente al inicio?

¿Cómo crear esa seguridad psicológica con otros ejecutivos y mantener una comunicación bidireccional genuina?

Yue Zhao: Tanto con tus pares como con tu equipo, es fundamental ser consciente de la diferencia de poder. A la gente no le gusta hablar de poder, pero yo sí, y hay diferencias de poder entre funciones y en toda la organización. Cuanto mayor la diferencia de poder, menos probable es que te digan la verdad. Así funciona la gente: cuando hablan con alguien que perciben como mucho más poderoso, tienden a destacar aspectos positivos y a reservar parte de la verdad sobre lo que ocurre realmente, ya sea por miedo o porque creen que tienes asuntos más importantes.

Así que, cuando me conecto con mis pares, intento construir una relación basada en la confianza y los incentivos compartidos. El mayor obstáculo para relaciones transparentes, en mi experiencia, es tener motivaciones distintas o percibir objetivos diferentes. Quizá ventas debe alcanzar sus metas trimestrales y producto quiere construir algo a largo plazo: ahí hay un desajuste percibido. Lo primero es encontrar objetivos e incentivos compartidos y alinearse ahí, normalmente en esa visión de empresa, el crecimiento y el éxito común.

Además, es crucial ser explícito y repetitivo sobre querer recibir retroalimentación honesta, enfatizando que quienes se animan a dar feedback, aunque sea difícil, serán reconocidos y alentados. Convertirlo en una cultura refuerza que así es como te gusta operar, y la gente se va adaptando.

Hannah Clark: Me encanta ese punto. Creo que es aplicable a todo tipo de roles: lograr comodidad con la crítica constructiva es fundamental.

Yue Zhao: En esa línea, a veces la gente teme dar feedback constructivo porque lo ven personal. Si dices que alguien debe mejorar, es algo personal. Ese marco puede ser complicado y difícil de comunicar adecuadamente. En cambio, describir el problema como algo del equipo, la empresa o incluso decir que uno mismo enfrenta ese reto, es mucho más seguro, porque así no atacas directamente a la persona, especialmente en ejecutivos nuevos. No se trata de errores personales, sino de resolver problemas que afectan el impacto global.

Hannah Clark: Sí, hiciste un episodio, creo que fue el año pasado, sobre inteligencia emocional en liderazgo de producto. Un gran aprendizaje fue despersonalizar la retroalimentación y centrarse en la acción y el resultado, asumiendo siempre la buena fe.

Y al alinearnos con esa mentalidad de buscar lo mejor para los resultados y no por un fallo personal o una idea preconcebida.

Cambiando de tema, hablemos sobre la percepción de la vida ejecutiva, ya que esto a veces bloquea a personas muy talentosas con vocación de liderazgo que dudan de avanzar por temor a lo que implique en su día a día o a posibles sacrificios.

¿Cuáles son algunos mitos habituales sobre el rol que pueden estar frenando a potenciales líderes de explorar posiciones ejecutivas?

Yue Zhao: El primero es que los ejecutivos trabajan 24/7 y que no puedes tener vida personal fuera del trabajo. Es un tema frecuente cuando consulto por qué alguien no quiere avanzar de puesto. Hombres y mujeres dicen que no quieren dedicar todas sus horas a trabajar. Relacionado con eso, creen que es un nivel de estrés altísimo, con decisiones difíciles constantemente. Es cierto que existen roles muy absorbentes y de alto estrés a nivel ejecutivo o en cualquier nivel. Alguien que ha trabajado en una gran empresa, como me pasó en Meta, conoce lo que significa tener reuniones con Zuck mensualmente, o incluso semanalmente en pandemia: mucho estrés, jornadas sin fin por nuevas reuniones, etc.

Pero hay otros equipos dentro de Meta donde todo es estable: estrategia similar durante dos años, equipos iguales durante diez, todo previsible. Lo mismo ocurre según la etapa de la empresa: si buscas el product market fit o la siguiente ronda de inversión, hay más presión y decisiones que tomar; si tienes una etapa enfocada en ejecutar una estrategia definida, controlas tu agenda. Incluso en roles ejecutivos puede haber variedad; existen CPOs, CTOs o CEOs en contextos donde el trabajo es de nueve a cinco y no implica fines de semana.

Eso sí, siempre puede haber emergencias, siendo el punto de contacto si ocurre algo. Pero en industrias más tranquilas eso es más predecible. En general, hay opciones para tener alto nivel de autoridad sin sacrificar el equilibrio.

Hannah Clark: Bien, saber que el estereotipo no aplica universalmente. Y qué bien que mencionaste los matices según tamaño y madurez de la empresa, porque todos sabemos que un VP, director de producto o CPO puede desempeñarse de formas muy diferentes según la estructura y equipo existente.

En tus clientes que asumen roles ejecutivos, ¿cómo los ayudas a adaptar su enfoque según estos factores contextuales?

Yue Zhao: Por eso disfruto tanto el coaching. Cada situación es única: tienes la persona, su experiencia, valores y fortalezas; y tienes el entorno: tamaño de empresa, etapa, equipo… combinados, es difícil hallar dos situaciones iguales. En coaching, me enfoco tanto en entender y anticipar cómo percibes tu entorno como en lo que debes cambiar. A veces la gente piensa que debe aprender habilidades o mejorar cosas concretas; pero también hay que analizar el contexto, en qué etapa está la empresa, cómo interactúas con tu entorno y el feedback que recibes. Puede que solo necesites cambiar lo que transmites para obtener respuestas distintas y redefinir el posible resultado narrativo de tus acciones.

Hannah Clark: Interesante. Me encanta ese enfoque.

Siento curiosidad por la dinámica de trabajar con la junta y los inversores. No sé si has visto Severance, pero hay quienes la han visto y saben que la junta parece algo omnipresente y distante, algo ajeno al nivel ejecutivo. Suena algo intimidante hasta que entras en un rol donde interactúas directamente, aunque sepamos que los inversores son humanos.

Yue Zhao: El planeta alienígena. Hemos hecho contacto.

Hannah Clark: Me encantaría que hablaras un poco sobre lo que implica tratar con miembros de la junta o inversores. ¿Qué deberían saber los nuevos ejecutivos sobre gestionar estas relaciones?

Yue Zhao: Existe la broma de que siempre tienes un jefe. Hay quien piensa que al llegar a ejecutivo, puedes hacer lo que quieras, pero ahí está la junta. Y no puedes hacer cualquier cosa. Si te vuelves empresa pública, las expectativas aun aumentan más. Siempre hay un jefe encima. La diferencia es que no es solo uno: es una junta directiva con miembros de diferentes perfiles y experiencias, su valor es su diversidad, pero cada quien se enfoca en distintos temas y puntos de vista. Como conjunto, lo que pueden hacer es remover al CEO o aprobar/denegar adquisiciones (comprar o dejarse comprar). Esas son sus dos palancas principales. Así que el verdadero poder de la junta suele recaer sobre el CEO.

Hannah Clark: Básicamente es un ultimátum.

Yue Zhao: Desde ese punto de vista, la junta no es tan temible. Y el CEO controla los puestos de los demás. Así que mientras quieras mantener tu puesto, eso es la dinámica. Como CPO, CTO o quien reporta al CEO y tiene vínculo con la junta, tu rol es ayudarle a ser exitoso. Estáis en el mismo equipo porque todos queréis que la empresa tenga éxito. El objetivo de la junta es el crecimiento y la gobernanza (evitar ilegalidades). Así que hay alineación, pero pueden variar las prioridades: el CEO puede estar más orientado al corto plazo por sus incentivos de compensación y quizá deba pensar más a largo plazo. Por eso, surgen dinámicas internas de quién quiere qué, y ahí es donde gastas más energía como ejecutivo. Ahí es donde “manejar” a la junta significa navegar esas diferencias de visión entre tú, el CEO y la junta, buscando un rumbo común para que la decisión se sostenga lo suficiente para dar resultados. No es fácil y ahí nace mucho del caos organizativo.

Hannah Clark: Ahora entiendo por qué es útil un coach ejecutivo.

Sí, y hablando de eso, ya hablamos de relaciones clave para establecerse bien desde el inicio. En un contexto más amplio, ¿qué patrones ves donde los nuevos ejecutivos suelen tener más dificultades en sus primeros 90 días y cómo les ayudas a sortear esos retos iniciales?

Yue Zhao: Hay muchas dimensiones en el rol: poner a la empresa primero (como mencionamos, tus pares ejecutivos, conocer las funciones, sus experiencias y motivaciones), luego la junta (la relación del CEO con la junta, conocer a los miembros y cómo interactúan) y tu equipo, que incluye a todos los que te reportan y sus equivalentes funcionales. En producto, tienes producto, ingeniería, diseño, datos, research, etc. Debes hacer muchas cosas a la vez y sin mucho tiempo, porque normalmente cuando entras ya hay una lista de 20 decisiones urgentes esperando por ti. Y no son sencillas, porque las fáciles ya se tomaron; lo que queda son problemas ambiguos de zona gris. Dicen: “Yue, ¿puedes resolver esto y aquello?” en los primeros 30 días y a veces ni siquiera te sabes los nombres aún. Es el clásico “beber de una manguera contra incendios”, pero siendo ejecutivo es especialmente cierto.

Por eso a veces ves que los ejecutivos recién llegados toman decisiones no tan buenas al principio, porque se ven obligados a operar sin conocer a fondo la empresa. Entonces, recurren a su experiencia y patrones previos. Pero si el patrón no aplica, el error será mayor y con el tiempo mejorarán. Ayudo a la gente a decidir cuándo tomar una decisión, cuándo no, cómo desafiar su intuición y patrones lo antes posible, detectar señales que indiquen que una creencia no aplica y, por último, cómo priorizar eficazmente, incluso sabiendo qué cosas pueden dejarse para después y cuáles hay que acertar desde el inicio, porque los primeros 90 días son de mucho aprendizaje, pero también de decisiones críticas.

Hannah Clark: Esto es interesante, porque normalmente las empresas no contratan ejecutivos de un día para otro; suelen ser procesos largos y, mientras, se acumulan decisiones urgentes. Así que cuando llega el nuevo ejecutivo, se le exige soluciones rápidas con poco conocimiento contextual.

¿Qué estrategias pueden utilizar los nuevos ejecutivos para integrarse, conocer el entorno de forma eficiente y manejar las expectativas sobre los plazos para tomar decisiones correctas?

Yue Zhao: Gran pregunta. Escribir suele ser más rápido que hablar. Toda la información posible en formato escrito: leo más rápido de lo que la gente me cuenta, así que envíame presentaciones, revisiones previas, documentos. Así obtengo más contexto.

Segundo, identificar rápidamente en quién confías dentro de la organización. Es subjetivo, pero importante detectar quiénes ya tienen la respuesta, aunque les falte autoridad para ejecutarla. Muchas veces, la respuesta ya está en la organización y solo falta dar poder a esas personas, que pueden ser directores, VPs, líderes de ingeniería. Quizá no tengan la solución completa, pero podrían impulsar el cambio y aportar mucho.

También es fundamental, al hablar con otros pares o funciones, entender prioridades, retos y motivaciones. Uno de los primeros análisis debe ser sobre los sistemas de incentivos de la compañía: si no conoces los motivadores internos y externos, no entenderás realmente cómo operan. ¿Eso lo decide un club cerrado, o es una cultura orientada a resultados, al dinero, a los datos, a la investigación? Hay que entender cómo se toman las decisiones, qué funciona y qué no, para después saber cómo decidir tú.

Hannah Clark: Ya que hemos cubierto bastante, seguro que hay mucho más por aprender. Y quiero que las personas sepan cómo contactarte.

Pero antes de cerrar, quisiera saber cómo poner límites fuera del horario laboral. Aun con un horario estable, es fácil dejar que el trabajo invada lo personal, sobre todo en roles ejecutivos. ¿Qué estrategias prácticas recomiendas a quienes quieren mantener límites y seguir siendo efectivos?

Yue Zhao: Una de las ventajas del rol ejecutivo es que tienes control de tu agenda. Claro, si trabajas en una industria con alta regulación, emergencias o desastres, es diferente. Pero en general, puedes priorizar y bloquear horas que son importantes para ti, por ejemplo, de seis a siete de la tarde. Si realmente eres estricto, rara vez alguien insistirá en reservar ese periodo. Sin embargo, solemos ser nuestro peor enemigo: con el tiempo comienzas a hacer excepciones y terminas perdiendo ese límite. Por eso, si hay algo importante para ti, va a tu calendario y tú y tu asistente lo protegen a toda costa. También recomiendo tener dispositivos y calendarios separados para trabajo y vida personal: deja el móvil de trabajo en otra habitación fuera de ese horario. Así separas físicamente ambos mundos.

Y, finalmente, es importante establecer como norma el respeto a los calendarios en la empresa: tú puedes ayudarte a ti mismo y también ayudar a otros a poner límites. Es una parte clave del liderazgo: si crees que es valioso, debes asegurarte de que la cultura lo respete. No solo por interés personal, sino porque crees que es la mejor forma de trabajar. Así, si tú eres el abanderado de proteger el tiempo, tendrás más motivos para mantener esa coherencia y tu equipo te seguirá.

Hannah Clark: Apoyo eso.

Ha sido una conversación muy completa, llena de consejos prácticos. Realmente agradezco tu tiempo hoy, Yue. ¿Dónde puede la gente saber más de ti, tu coaching ejecutivo y contactarte?

Yue Zhao: Estoy en LinkedIn @yuezhao. También dirijo una newsletter llamada The Uncommon Executive en Substack. Puedes encontrarlo allí o en mi web de coaching: www.yuezhao.coach, o sólo busca mi nombre y “coach” en Google, y seguramente saldrá en los resultados. Así me puedes encontrar.

Hannah Clark: Perfecto. Muchas gracias, realmente apreciamos tu tiempo hoy.

Yue Zhao: Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro newsletter en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, en cualquier plataforma de podcasts.