Los matices del liderazgo de producto de los que nadie habla

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Hannah Clark: El otro día, noté una pequeña plántula creciendo a poca distancia de un manzano. Me llamó la atención que, aunque estaba mirando dos plantas iguales, tenían muy poco en común. A pesar de su objetivo compartido de producir manzanas, el tiempo y la madurez le habían dado al árbol una transformación gradual pero total.

Cuando miras la plántula, ves las hojas, pero cuando miras el árbol, ves el tronco. Y así es el liderazgo ejecutivo. Cuanto más alto asciendes en los rangos del liderazgo de producto, tu rol se centra cada vez más en brindar apoyo, estabilidad y equilibrio para que cada rama pueda crecer.

Mi invitada de hoy es Debbie McMahon, Directora de Producto en el Financial Times, y tengo que decir que me siento muy privilegiada de haber tenido esta conversación. Debbie compartió sus opiniones sinceras sobre cómo su rol ha cambiado a lo largo de su carrera, en particular con respecto a las relaciones internas y externas, incluyendo las cosas que nadie te dice que hagas y las cosas que no deberías hacer, aunque todos digan que sí.

También nos compartió su enfoque para mantener equilibrado su campo de responsabilidad y cómo la construcción intencional de relaciones da frutos. Empecemos.

Ah, por cierto, tenemos conversaciones como esta todas las semanas, así que si esto te resulta interesante, ¿por qué no te suscribes? Bien, ahora sí, entremos en materia.

Bienvenidos nuevamente al pódcast de Product Manager. Estoy aquí con Debbie McMahon. Ella es la Directora de Producto (CPO) en el Financial Times.

Debbie, es un honor que hayas hecho tiempo para acompañarnos hoy.

Debbie McMahon: Hola, me alegra mucho estar aquí en una tarde soleada aquí en Londres.

Hannah Clark: Ah, qué bonito. Estoy celosa de tu clima. Nosotros tuvimos una nevada anoche, así que no puedo decir lo mismo.

Debbie McMahon: Vaya. Ok.

Hannah Clark: ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y tu recorrido hasta convertirte en Directora de Producto en el Financial Times?

Debbie McMahon: Sí, he estado como Directora de Producto interina en el Financial Times desde hace casi seis meses. Antes de eso, pasé casi tres años en el FT como directora de producto liderando la parte B2C del negocio, y también lo que llamamos contenido como servicio dentro de la organización.

Solo tenemos una página de inicio, un conjunto de anuncios, etcétera. Ese es mi recorrido en el FT. Me encanta liderar toda la organización de producto, es bastante diferente y creo que hablaremos un poco de eso hoy. Antes de eso, trabajé en la BBC y antes en Universal Credit, que es un programa gubernamental en Reino Unido y ahí empecé mi camino en producto.

Son de esos recorridos un poco aleatorios que te preguntas, ¡guau! ¿Cómo llegué aquí? Pero sí, sucedió.

Hannah Clark: Guau. Sí, es increíble, y me encantaría profundizar un poco más. Hoy nos vamos a enfocar en las formas en que la gestión de stakeholders evoluciona a medida que subimos en la escalera del liderazgo de producto, que es un camino que tú conoces muy bien.

Entonces, para empezar, me gustaría enmarcar esta discusión en el contexto de verte a ti misma en el producto, algo que mencionaste antes, que luce muy diferente de un rol a otro. ¿Cómo es esto para ti a lo largo de las diferentes etapas de tu carrera?

Debbie McMahon: Sí, es muy interesante, ¿verdad?

Cuando empecé, creo que traté de mantenerme como una especie de parte neutral. Alguien que no, es simplemente, realmente no tengo una postura. No tengo interés aquí. ¿Qué dice la evidencia? ¿Qué necesitan los stakeholders? ¿Qué necesita el negocio? ¿Qué dicen nuestros clientes? Y te encuentras en un mundo extraño entre medio y al final, creo que me di cuenta de que eso realmente no funciona.

Claro, probablemente funcione para la mayoría de las cosas, pero al final, para todo no funciona porque, ¿dónde está tu opinión? Es lo que también une el producto. Debe ser coherente, debe sentirse lógico y si eliges la visión de todos los demás y solo recopilas y averiguas dónde está la mejor oportunidad...

No creo que al final vaya a funcionar. Ahora en mi rol de CPO, he dejado claro mi puesto y he dicho, oh, en lo que realmente me importa ahora es qué tan mobile first estamos construyendo nuestros productos. No solo el resultado final, sino cómo los estamos construyendo y cómo eso se relaciona con los datos y evidencias de cómo se usan, y también la experiencia que quiero que tengan nuestros clientes.

Quiero que sea una experiencia mobile first. Se trata de poder mirar atrás y decir, mira, esto es lo que ha cambiado. Mi jefe actual lo dijo muy bien hace un tiempo. Dijo: siempre miro el inicio del año y luego el final y pienso, ¿qué no habría pasado sin mí?

Y para la gente de producto, eso a veces puede ser difícil, por eso tengo esta cosa de debes ver qué es lo que depende de ti y cuál es tu contribución al producto de forma que tenga sentido. Otra cosa con la que insisto mucho estos días, mi equipo que escuche esto dirá: Sí, Debbie, mobile first.

Lo hemos oído, Debbie. Sabemos que lo estamos logrando. Los botones de mi lado son horribles. Son de todos los tamaños, colores y formas y, lo siento Darcy, pero ella lo sabe, y cuando veo eso digo: no, eso no me representa. Es algo que me importa y digo, eso no es una experiencia suficientemente buena.

¿Es lo más importante? No, probablemente no, pero es algo en lo que digo, sí, vamos a hacer algo al respecto. Porque es donde puedo reflejar la calidad de la experiencia y el nivel premium que quiero que tenga nuestra experiencia para nuestros clientes, y también para mis equipos.

Hannah Clark: Ya hablamos un poco de tus miembros de equipo y quiero hablar un poco sobre las relaciones. Mencionaste antes que la relación producto-ingeniería probablemente es la más importante para los líderes de producto. ¿Cómo ha evolucinado esa relación para ti al pasar de un rol de directora a un rol de CPO, trabajando directamente con CTOs?

Debbie McMahon: Sí. No puedo enfatizar lo suficiente cuán importante creo que es esa relación.

Siempre hablamos de stakeholders y lo importante que es trabajar con ellos, pero tus colegas de ingeniería no son tus stakeholders. Son como tu otro brazo, así lo veo yo, sin ellos, ninguno de los dos puede hacer nada, lo cual es único.

La mayoría de la gente al final puede hacer cosas, pero los PMs y los ingenieros realmente no pueden. Claro, podrías construir cosas, pero ¿qué construirías? Y claro, podrías averiguar qué construir, pero, ¿cómo lo construirías? Simplemente no funciona, dos caras de la misma moneda. Algo que he encontrado interesante es que he tenido fuertes relaciones de pares en muchos lugares donde he trabajado. Alice, hola Alice, es mi directora de ingeniería aquí en el FT. Teníamos una relación muy enfocada en la entrega. Estábamos en los resultados: ¿qué queremos lograr y cómo organizamos para tener éxito?

Teníamos nuestras tres prioridades y metas compartidas y cada vez que nos reuníamos, revisábamos las tres cosas. ¿Cómo orientamos a este grupo de 120 personas para lograr esto? Estos son los grandes resultados que necesitamos. Lo interesante es que ahora, como CPO, tengo una relación fuerte con Rebecca.

Hola Rebecca, quien curiosamente solía ser mi jefa en otra empresa. Es curioso cómo gira el mundo. Ya conocía a Rebecca y tenemos una buena relación, pero lo que hablamos ahora es diferente.

Ahora hablamos de quién lidiará con un proveedor, si nos importa tal problema en vez de solo cómo resolverlo. Hablamos del tamaño y el alcance de los distintos grupos de producto, ya no de trabajos individuales. No es radicalmente distinto, pero sí sutilmente diferente.

Y acostumbrarse a esa dinámica y entender que ahora la relación no se basa en la necesidad de hacer cosas día a día, sino en cómo gestionamos nuestro portafolio y un conjunto de productos. Particularmente en el FT, tenemos productos de portafolio que están muy separados ahora. No necesariamente interactúan entre ellos cada día, por lo que el intercambio entre ellos no existe como antes. Nuestras conversaciones son, esto es relevante solo para una parte del negocio, pero necesitamos hablar de cosas que impacten en todo el conjunto, mucho más sobre personas y el sentido general de la organización. Curiosamente, mucho menos sobre el trabajo en sí, lo que en parte es bueno, pero a veces me devuelve a lo anterior: hallar modos de que, como persona de producto, te representes a través del trabajo.

Hannah Clark: Quiero profundizar en esto. Es fascinante cómo el alcance y la naturaleza del trabajo cambian al pasar de un rol a otro.

Así que hablemos un poco sobre gestionar una unidad de entrega como directora de producto vs. liderar una función empresarial como CPO. ¿Cuál es la diferencia en el enfoque de liderazgo y cuáles son, tácticamente, algunas diferencias de tu día a día?

Debbie McMahon: Es muy interesante. Justo ayer hablaba con uno de mis directores de producto sobre esto. Me preguntaba cómo estaba disfrutando el rol y le decía que siento que antes, como líder senior, sabía cuál era mi alcance y se trataba de hacer las cosas. Claro, buenas decisiones y buenos resultados, pero al final era hacer que sucedieran las cosas. Al pasar a ser CPO, tenía la percepción de que simplemente tendría cinco unidades de entrega, cuatro grupos de productos; sería igual pero más grande y complicado. Pero no lo es.

Ahora dedico mucho más tiempo a cosas que son muy importantes para la vida de las personas, como cuánto dinero vamos a gastar en aumentos y promociones este año, si aumentaremos el presupuesto de formación o no, si moveremos personas, detendremos actividades para comenzar otras, lo cual cambia los trabajos de las personas. Todo eso, aunque tenga una mirada de producto, es esencialmente de personas y de la pureza del liderazgo.

Tengo cien personas. Son muchas. En la organización de producto y tecnología del FT, hay 450 empleados y otros 100 contratistas. Son muchas personas a quienes debemos apoyar correctamente. También he encontrado interesante que, como directora, mi alcance era relativamente amplio (12 equipos) y podía estar bastante conectada con el trabajo, no tanto en el detalle, pero sí para impartir mensajes, ayudar y bloquear cuando era necesario. Eso es mucho más difícil como CPO, donde hay 28 equipos y algunos difieren mucho. Trabajas en áreas distintas que no siempre están conectadas, así que es necesario encontrar temas comunes; por eso algo como mobile first es potente, porque sirve para todo.

Pero he descubierto que termino metiéndome en el detalle, más que antes en mi rol de directora, pero en muy pocas cosas; literalmente tres cosas. No puedes hacerlo en muchos casos, pero así imparto mi visión al producto y mantengo contacto con la estrategia y el impacto que queremos en el negocio y los clientes.

El resto de mi tiempo lo dedico a otras cuestiones completamente distintas.

Hannah Clark: Me encanta ese análisis sobre equilibrar lo macro y lo micro, como impactar donde de verdad es significativo, pero también dispersar el tiempo cuando es necesario. Es un gran enfoque.

Otra cosa que me gustaría tratar sobre las relaciones es la importancia de entender el trabajo del stakeholder frente a ti. ¿Cómo es esto y por qué crees que es tan crítico para tu rol como líder de producto?

Debbie McMahon: Sí, definitivamente. Creo que se acabaron los tiempos en que la gente de producto podía vivir en un vacío y pensar solo en hacer feliz al cliente. No, no estamos aquí solo para eso. Si trabajas en una organización comercial, o incluso en una no comercial con objetivos concretos como reducción de costes o crecimiento de ingresos, debes contextualizar todo lo que haces con relación al negocio.

Puede que sean áreas comerciales, como en el FT, donde somos un negocio de suscripciones, ventas y publicidad. O puede haber otros enfoques, como los periodistas, que son stakeholders importantes para nosotros porque nuestro producto es el periodismo. Si no entiendes cómo estas personas hacen su trabajo...

Y no solo lo digo para quien trabaja en herramientas internas, como suele decirse, sino que incluso si no desarrollas herramientas internas, esos son canales por donde tu producto llega a los clientes. Los periodistas escriben las historias y tienen que publicarlas en la web, así es cómo tu producto llega a los clientes. O es mediante los mensajes de marketing, los comerciales que negocian con clientes, etc.

Si no entiendes cómo comunican, qué dicen sobre tu producto, qué feedback reciben, cómo hacen su negocio, cómo son medidos, cuál es el sistema de reportes... te pierdes una parte enorme del rompecabezas.

En 2023, llegó un nuevo product manager al área de retención. Era una zona donde no habíamos invertido mucho; habíamos puesto energía en adquisición, de acuerdo con los colegas. Pero ahora íbamos a invertir mucho más en retención y le pedí al nuevo PM que, durante su integración, pasara más tiempo con esos colegas, no solo en las reuniones generales, sino en las semanales y sus discusiones con los managers para entender qué preguntas reciben, cómo reportan, cómo deciden en marketing, etc.

Descubrió cosas fascinantes, incluidos casos donde usábamos diferentes números para describir lo mismo, lo que explicaba confusiones anteriores. Es solo una pequeña diferencia entre dos departamentos, pero lleva a direcciones ligeramente paralelas. Recordatorio de la importancia de realmente entender a la persona con la que trabajas.

Otra PM fue a observar cómo alguien editaba un boletín, y vio cómo le llevaba dos horas y, por una interrupción, perdió 20 minutos de trabajo... Eso sirvió para entender una realidad ajena a la nuestra, pero muy potente para ella y sus colegas. Nunca haremos exactamente el trabajo de esas personas, excepto en casos excepcionales, pero tener empatía y conocimiento para comunicarnos con credibilidad es clave.

Hannah Clark: Me alegra que menciones la empatía, porque quiero preguntarte también por las relaciones externas.

Obviamente, como CPO, otro aspecto crítico es gestionar stakeholders externos. ¿Cómo manejas efectivamente relaciones con vendedores, socios, pares de la industria y mantienes el enfoque en prioridades internas?

Debbie McMahon: Guau. No abras tu LinkedIn.

Eso es un consejo. Bueno, no muy bueno, pero a veces es mejor no abrirlo. Es increíble: cambias de trabajo o de título y de repente llegan mil mensajes de LinkedIn, muchas felicitaciones, pero también mil vendedores queriendo ofrecerte cosas que ni sabías que necesitabas.

Eso ocurre en todos los niveles, pero es más extremo al hacerse más senior. Para quien quiera venderme algo, yo les diré si lo necesito, porque es la única forma de gestionarlo. Así que el CTO y yo invertimos bastante tiempo en decidir quién habla con quién, para no duplicar esfuerzos y perder tiempo, y también para determinar quién puede aprender más de cierta conversación.

Hay que tener mucha confianza y decir "hazlo tú, pregunta mis dudas". Casi siempre digo a Rebecca: primero preguntamos si la solución tecnológica es buena. Porque normalmente tenemos bien claro el resultado para el cliente, así que invertimos mucho tiempo ahí.

Lo mismo ocurre internamente; diría que es aún más importante tener la relación de tecnología, producto y, muchas veces, datos representadas a la vez. En el pasado, si uno hablaba con cierto departamento y el otro con otro, las conversaciones se volvían circulares. Es mejor ir juntos y ofrecer un punto de vista combinado, preguntas y conocimientos. Así no hace falta otra reunión por alguna duda técnica. Es útil.

En el FT tenemos los pillar boards para juntar a estos grupos, así como stakeholders relevantes, para debatir en conjunto. No queremos discutir lo mismo con el equipo editorial y luego con anuncios por separado. Creamos foros donde todos pueden escuchar, preguntar y enterarse de los enfoques diferentes. Así visibilizamos inconsistencias o preferencias distintas y, a veces, recomendamos que dialoguen entre ellos. Lo interesante es, como líder, asegurarte de recoger la información necesaria y encontrar tiempo para compartirla.

Cada semana aprendo que hay que repetir los mensajes muchas veces, más de lo que creía. Es algo que nunca dejamos de aprender. Solía guardar la información para mí, pero ahora hago un esfuerzo consciente para comunicarla, al equipo entero o a quien corresponda, tras cada conversación. Así me aseguro de que la información se use y sirva para avanzar.

Hannah Clark: Al escucharte, me doy cuenta del nivel de maestría comunicativa y empatía que requiere gestionar a tantos actores distintos, con necesidades diferentes y delegar. Es fascinante cómo manejas la comunicación y quiero preguntarte sobre la gestión emocional: cómo te presentas ante tu equipo. Por ejemplo, está de moda ser “auténtico” en el trabajo. Sé que...

Debbie McMahon: Tengo opiniones al respecto. Tengo opiniones.

Hannah Clark: Justo eso quiero saber. ¿Cuál es tu opinión sobre llevar tu yo auténtico al trabajo? Cuéntame tu proceso mental sobre este debate.

Debbie McMahon: Sí. Lo que diría es que, honestamente, nadie quiere que lleves tu yo auténtico al trabajo. Esa es mi opinión directa. Claro, hay excepciones. Uno en un millón dirá que sí quiere todo de ti, y eso lo inspirará. Pero el 99,9% de la gente no quiere eso. No quieren saber que tienes migraña, que discutiste con tu pareja o que tu coche tiene una rueda pinchada.

Ellos tienen sus propios problemas y no quieren los tuyos. Eres su jefe. De ahí la importancia de las relaciones de pares y sistemas de apoyo, porque “es solitario en la cima” es cierto. Si empiezas a compartirlo todo con tu equipo, ellos pensarán: "Si ni la jefa lo resuelve, ¿qué haré yo?". También diría que tampoco quieren que seas perfecto, ni un robot sin emociones. Nadie quiere eso. Se trata de encontrar el equilibrio.

Yo sí hablo de mis errores y malas decisiones, a la gente le interesa, pero luego de ocurrido, no en el momento. Normalmente cuento los errores de empleos anteriores, porque así les doy confianza: “No cometeré esos errores con ustedes”. Obviamente no es verdad absoluta, pero genera tranquilidad.

Recuerdo una vez en Universal Credit. Tuvimos problemas inesperados y urgentes. Trabajábamos todos en la oficina y, al preguntar una colega “¿qué vamos a hacer, Debbie?”, yo, muy cansada, contesté: “No lo sé”. Fue la peor respuesta en ese momento. Sentí cómo aumentaba la tensión y luego un par me confesó que eso les desagradó mucho: si yo no tenía claridad, ellos menos aún. Aprendí que, aunque no hay que mentir, la gente necesita certezas ahí afuera y el apoyo lo busco en mis pares, no en mi equipo.

A veces te apoyan, porque la vida lo provoca. Una vez me preguntaron en una entrevista qué diría mi equipo de mí. Les pregunté y me respondieron que como broma yo como todas las galletas y nunca las compro. Y está bien, todos apoyan de alguna manera. Pero, en cuanto a soporte emocional, debes cargar con lo tuyo y aliviar lo de tu equipo porque ese es tu rol.

Hannah Clark: Me encanta esa reflexión y los ejemplos sobre ese equilibrio.

Obviamente no compartes todo con el equipo, aunque sí tus pensamientos sobre diseño y otros aspectos claves. ¿Cómo delegas esos pensamientos y preferencias a otros líderes, en vez de solo tareas, como harías en posiciones anteriores?

Debbie McMahon: Sí. El equilibrio para mí está en saber dónde podría haber un desastre y dónde solo habrá un pequeño desvío. Eso es lo que pienso: ¿cuáles son las consecuencias de cada decisión? Si puede ser grave, me involucro más, no solo en delegar la tarea sino apoyando activamente. El resto del tiempo hay que aceptar, y a veces apretar los dientes y decir: “No haría eso, pero está bien”. Porque no puedo estar en 28 lugares a la vez. Si lo intentas, no estarás en ninguno.

También es reconocer la fortaleza del equipo. Si alguien es muy bueno en algo importante, lo dejo avanzar. O si es una tarea nueva para otro, ahí sí apoyo más, aunque no sea una situación crítica. Es un equilibrio constante y algo que reviso preguntando a mi equipo si sienten que estoy lo suficientemente involucrada y los apoyo. La respuesta suele ser sí, pero no hay una solución perfecta.

Lo importante es recordar que lo que yo quiero de mi jefe no es lo mismo que quieren mis reportes. Yo prefiero autonomía completa, pero otros no. Imponer tu estilo sin analizar sus necesidades genera mucha desconexión. Por eso siempre me pregunto: “Este es mi estilo de líder, ¿te funciona? Seamos sinceros”. No podemos ser todo para todos. Y ayudo a que usen entre ellos sus fortalezas.

Hannah Clark: Es un punto esencial para cualquier nivel profesional ser conscientes de nuestro estilo y evitar malos entendidos. Me gusta cómo integras esto en tu liderazgo.

Mencionaste la soledad en la cima. ¿Cómo es realmente? Antes crees saberlo, pero luego descubres que es muy distinto. ¿Qué estrategias usas para gestionarla?

Debbie McMahon: Sí. Es inevitable, ese cliché es real, pero no siempre es negativo.

Para mí, hay tres claves. Una es el grupo de pares. Involúcrate con tus pares, sean directores de producto o directores de ingeniería, CTO, CDO... En el FT incluyo VP de Ciberseguridad, de portafolios, etc. Es un grupo diverso y útil. Apóyate en quien sabe más de finanzas, o negocia mejor con proveedores, sé honesta y comparte la carga.

Segundo, identifica tu propia fuente de resiliencia. Algunos la obtienen internamente, otros externamente, algunos mediante herramientas o rutinas. Piensa de dónde la obtienes y cómo mantenerla. Puede ser el trabajo, los descansos, etc.

Tercero, busca desahogo fuera del trabajo: con amigos (sin romper la confidencialidad), con la familia, haciendo deporte... lo que te recuerde que eres persona y te ayude a desconectar y sentirte bien contigo misma. No somos perfectas, pero lo hacemos lo mejor posible.

Hannah Clark: Ha sido una conversación fascinante. Debbie, agradezco mucho tu enfoque empático y todos los ejemplos y tácticas que nos has compartido. ¿Dónde pueden seguirte los oyentes en línea?

Debbie McMahon: Por favor, escríbanme en LinkedIn. Es totalmente válido, solo no si quieren venderme algo. Me pueden encontrar en LinkedIn. No escribo mucho, pero sí publico sobre nuestro trabajo en el FT, la igualdad de las mujeres y temas así que suelen interesar a la gente. Síganme y contacten si puedo ayudar en algo.

Hannah Clark: Encantada. ¡Gracias por acompañarnos!

Debbie McMahon: Encantada también.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a Product Manager donde prefieras tus pódcast.