Cómo los líderes de producto están obstaculizando el crecimiento empresarial de forma involuntaria

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Hannah Clark: En 1979, el video mató a la estrella de la radio, y en 2023, Brian Chesky mató al product manager. Vale, obviamente esto es una broma, pero quizá haya algunos paralelismos ahí. La estrella de radio nunca murió realmente, simplemente acabó siendo presentadora de pódcast. Y al contrario de lo que algunos titulares te harían creer, Brian Chesky no mató al product manager, pero sí cambió lo que significa la gestión de producto en Airbnb—y mi invitada de hoy tiene opiniones mixtas sobre cómo va a resultar esto.

Andrea Saez es la autora de "The Product Momentum Gap", que analiza de cerca la relación entre la estrategia de producto y el impacto en el negocio. Habiendo trabajado en customer success, gestión de productos y marketing de productos durante los últimos 14 años, Andrea es muy consciente de cómo el liderazgo puede construir o destruir la alineación organizacional necesaria para garantizar que las empresas realmente construyan para un valor escalable para el cliente. Cabe señalar que, al momento de grabar, decisiones importantes de liderazgo en Airbnb y, más recientemente, OpenAI son temas candentes en la comunidad de producto, pero las ideas de Andrea se centran en un problema perenne que para muchas empresas tecnológicas supone una amenaza existencial. Vamos a sumergirnos.

Bienvenida de nuevo al Podcast de Product Managers. Estoy aquí con Andrea Saez. Ella es líder en marketing de producto y autora de "The Product Momentum Gap".

Andrea, muchas gracias por acompañarnos. ¿Cómo estás hoy?

Andrea Saez: Estoy fantástica. Gracias por preguntar. ¿Y tú?

Hannah Clark: Yo estoy bien. Empezamos con fuerza.

Siempre empezamos el pódcast preguntando si puedes contarnos un poco sobre tu experiencia y cómo llegaste hasta este punto en tu carrera.

Andrea Saez: Muy buena pregunta. Y mi respuesta es a base de prueba y error. He cometido muchos errores, que en realidad creo que es algo bueno. Así que nunca pretendí, ya sabes, incluso ser una marketer de producto.

Trabajaba en Apple arreglando ordenadores e iba a convertirme en ingeniera y seguir ese camino, quizá mudarme a Silicon Valley algún día, quién sabe. Y una amiga me contactó y me dijo: Oye, conozco a alguien que está contratando soporte técnico en una startup. ¿Te interesa? Era una novedad total en ese entonces.

Y respondí: sí, supongo que si no me gusta, siempre puedo volver, ¿verdad? Y bueno, una cosa llevó a la otra. Pasé de soporte técnico a customer success, luego a gestión de productos y, finalmente, marketing de producto. Ha sido un viaje realmente interesante. Pero siento que he aprendido mucho en el proceso. Y así es la vida, ¿no? Todo va de aprender.

Hannah Clark: Por supuesto. Y es una trayectoria interesante también. Has ido acumulando diversas habilidades técnicas y de comunicación para finalmente fusionarlas en el marketing de producto.

Andrea Saez: Exacto. Todos siempre me preguntan, "¿Cómo llegaste donde estás?" Y les contesto: por error. Un día pregunté por qué y una cosa llevó a la otra y aquí estoy.

Hannah Clark: Siempre empieza con preguntar por qué. Así que hoy nuestro foco está en el impacto en el negocio y cómo los líderes de producto pueden generar más, que es algo que comentas en tu libro.

Así que cuando hablas de impacto en el negocio, generalmente, ¿a qué te refieres específicamente y cómo lo visualizas?

Andrea Saez: El impacto en el negocio es básicamente cómo estamos creciendo la empresa. Pero con todo lo que ha pasado con OpenAI en los últimos días, de lo que hablamos es esencialmente de crecimiento y se trata de crecimiento comercial.

Y ciertamente hay una línea muy fina entre construir para el impacto comercial, pero también construir para el valor del cliente. Así que cuando hablo de construir para el impacto en el negocio, en realidad me refiero a construir para el valor del cliente, lo que después ayuda a crecer el negocio. A diferencia de construir para el valor comercial, es cuando acabas en una fábrica de características, haciendo funciones sólo por sacar más dinero.

Pero terminas con un producto que es solo un montón de piezas de puzzle unidas que no encajan bien.

Hannah Clark: Tiene mucho sentido. Has trabajado con muchos equipos de producto a lo largo de los años y parece que has detectado un patrón preocupante sobre cómo nos alejamos del valor para el cliente y nos convertimos en fábricas de funcionalidades.

¿Dónde crees que se pierde el impacto en el negocio y cuáles son algunos factores que lo provocan?

Andrea Saez: Honestamente, cuanto más experiencia tengo en esto, más me doy cuenta de que depende del liderazgo. Hay muchísimos blogs sobre buenos product managers, malos product managers y todo lo que hay que hacer o no hacer.

Pero al final, incluso un gran product manager va a tener muchas dificultades para hacer bien su trabajo si el liderazgo no proporciona el apoyo adecuado, la seguridad psicológica apropiada, las condiciones para que el equipo ejecute la estrategia, haga discovery, experimentos, investigación, todo eso.

Eso es realmente importante. Entonces, cuando tienes un equipo de liderazgo que está constantemente impulsando el construir, construir, construir y entregar, entregar, entregar, es cuando se deja de construir pensando en el valor para el cliente y solo se piensa en lo siguiente grande. Dicho esto, también entiendo que hay situaciones en las que tienes que construir una función para un solo cliente porque necesitas el dinero para sobrevivir los próximos meses.

Pero lo importante es que, una vez superada esa situación, es necesario mirar atrás y reflexionar: ¿qué hacemos ahora con esta función? ¿La gente la usa realmente? ¿Aporta valor a otros? ¿O a la larga debemos eliminarla? ¿Estamos solo acumulando deuda técnica con el tiempo?

Hannah Clark: Sí, hablamos con Radhika Dutt hace poco sobre algo similar, la relación entre deuda de visión y la tensión entre visión y supervivencia y tener que desarrollar funciones que te alejan un poco de la visión para sobrevivir como empresa.

Pero siempre queda ese tema de cómo reconciliar la deuda de visión. Y creo que apuntas a eso.

Andrea Saez: Sí. Sería injusto de mi parte decir "Nunca lo hagas" o "Debes evitarlo siempre" porque la realidad es que quizá tengas que hacerlo en algún momento. Y lo entiendo.

Entiendo que el producto no es perfecto. El liderazgo tampoco. Aprendemos y crecemos al cometer estos errores. Pero lo importante es mirar atrás y preguntarse: ¿fue realmente lo correcto? Y ahora que lo tenemos, ¿qué hacemos con ello?

Hannah Clark: Esto me hace pensar en el liderazgo en el contexto de producto, y lo que pasa con Brian Chesky y Airbnb y la decisión de unir productos y marketing y toda la confusión que genera.

Es un tema candente. ¿Cuál es tu opinión sobre lo que pasa en Airbnb? ¿Qué crees que veremos a partir de estos cambios?

Andrea Saez: Sí. Creo que hay muchas cosas ahí, algunas buenas, otras no tanto, y otras malentendidas. Quiero desglosarlo un poco porque la gente se alarma por no comprenderlo del todo, por todas las palabras que dan miedo que se están soltando.

La primera es la idea de que a los product managers se les ha dado enfoque en marketing de producto. No sé si esto va a sonar impopular lo que diré, pero marketing de producto no es marketing, ¿vale? El marketing es otra cosa. El marketing de producto trata de estrategia. También consiste en comprender el impacto comercial de lo que creas.

Asimismo, se trata de comunicar esas cosas. Y de trabajar con ventas, marketing y customer success y todos los demás equipos para poder comunicar ese valor y venderlo, básicamente. Pero el marketing de producto y la gestión de producto tienen mucho en común. Así que cuando Brian Chesky dice: vamos a dar a los managers más responsabilidad de marketing de producto.

Yo creo que en realidad lo que dice es darles más contexto comercial. Pensar en cosas como: ¿cómo impactamos al negocio? ¿Lo que estamos construyendo tiene valor realmente y afecta a los OKRs de la empresa? ¿Movemos el marcador? ¿Pensamos en cómo vamos a empaquetar esto?

¿Para quién lo estamos construyendo? Esto es crítico. He trabajado con equipos donde mi primera pregunta es: genial, ¿para quién es esto? Y no saben responderme. O peor aún, ¿cómo vamos a paquetizarlo? "Ya lo veremos después". ¿Cómo construyes todo sin pensar para quién es y cómo lo entregarás?

Porque, evidentemente, si tienes un movimiento de PLG, esas necesidades serán muy distintas a las de un modelo enterprise, necesidades y puntos de dolor distintos, distintas formas de adopción. Es alucinante que los product managers no piensen en eso.

O peor aún, después de tener la solución lista, mirar atrás y preguntarse: ¿cómo avanzamos? ¿Cómo afecta esto a nuestros OKRs? ¿Cómo impacta en los indicadores, ARR, MRR, tasas de conversión, todas esas cosas? Todas esas cosas integran contexto que los marketers de producto deben considerar porque nosotros lo hacemos.

Así que es fundamental entender que este enfoque no significa ahora eres responsable del marketing, porque no es eso para nada. Tampoco significa que desaparecen los marketers de producto, porque tienen otras responsabilidades ajenas al producto.

Tampoco desaparecen los gestores de producto. Es solo darles más contexto comercial. Y eso es positivo. Debes conocer tu impacto en el negocio. Al final vendemos cosas. Ese es el punto, ¿no? Así que la gente está alarmada, pero esto no es un gran cambio.

Alguien, no recuerdo quién, escribió algo como: los gestores de producto han sido degradados a marketers de producto. Eso, para empezar, es insultante. No comprenden lo que hace un marketer de producto. Pero no han sido degradados para nada, ¿de acuerdo?

Solo se les ha dado otro contexto, y es algo bueno que suceda. La segunda parte es que ahora Brian Chesky es el único que decide todo. Ahí sí veo un problema.

Hannah Clark: Sí, toda la empresa global en una persona.

Andrea Saez: Exacto. Él es el cuello de botella para todas las decisiones en una empresa global con gente en todo el mundo y diferentes zonas horarias. ¿Cómo espera hacerlo de manera efectiva? Eso me preocupa. Lo llamamos desarrollo liderado por el fundador en el libro, y recomendamos tener cuidado. Pero desde un punto de vista empático, también entiendo por qué lo hace.

En los primeros tiempos tuvieron mucho éxito. Todos amábamos Airbnb en algún momento y, de pronto, las cosas comenzaron a descontrolarse. Él imponía cosas, ponía la tele y, de repente, veían: hemos sido expulsados de Nueva York, ¿qué sucede? Su pensamiento era: cuando yo estaba involucrado antes, todo salía bien, así que quizá deba involucrarme otra vez.

Entiendo por qué cree que puede funcionar y quizá funcione a muy corto plazo para adoptar cambios estratégicos rápidos. Pero a largo plazo, tengo curiosidad por ver cómo escalará, porque no creo que lo logre.

Hannah Clark: Esto retoma la idea de la brecha de momentum de producto. ¿Puedes contarnos a qué te refieres con la brecha de momentum y cómo suele manifestarse?

Andrea Saez: Es literalmente eso: ese momento en el que comienzas a perder el product market fit. Las ventas se demoran más. Hay gran cantidad de solicitudes de soporte. El equipo de soporte está abrumado.

El de customer success también. Todos lo están. Intentas descubrir qué nuevas funciones lanzar. Es completamente normal; es parte de la etapa de crecimiento. Y cuando el fundador decide involucrarse porque cree que cuando él tomaba decisiones todo estaba bien.

Pero eso es peligroso porque la realidad es que cuando eres líder, estás apartado del cliente. No hablas con los usuarios a diario. Los que sí lo hacen son soporte, ventas, customer success y, ojalá, managers y marketers de producto todo lo posible, ¿verdad?

Ellos escuchan los problemas y pueden entenderlos mejor. Así que muchas veces, en estos desarrollos liderados por el fundador, se piensa en problemas que tuvieron hace 2, 3, 5, 10 años que quizá ni existen ya. El mercado cambia, la gente cambia, los problemas también.

Es vital tratar el product market fit como algo dinámico. No es sí o no, sino que evoluciona con el tiempo. La brecha de momentum es ese vacío cuando las cosas dejan de funcionar y no sabes por qué.

Lo que ofrecemos es un ejercicio, una especie de plantillas, llamémoslas así, para salir del bache y pensar en valor para el cliente. ¿Qué es valioso para el cliente? ¿Cómo pueden esos valores vincularse a nuestros objetivos? Vincula tu estrategia de producto y los OKR a los comportamientos de usuario.

Vemos qué comportamientos podemos escalar, cómo hacerlos repetibles en el tiempo y cómo aportan valor. Porque si tienes un comportamiento de usuario—y todos los productos los modifican de algún modo—y puedes escalarlo y repetirlo, la gente pagará por ello, ¿no?

Como ChatGPT, por eso ha crecido tanto. Me permite hacer algo repetible, y estoy más que dispuesto a pagar. Me ahorra tiempo.

Hannah Clark: Muchísimo tiempo.

Andrea Saez: Muchísimo tiempo.

Hannah Clark: Y hablando de ChatGPT, ¿crees que sucede una brecha de momentum ahí, o es una situación totalmente diferente a nivel de liderazgo?

Andrea Saez: Creo que allí hay una desalineación organizacional según lo que se ha escuchado en los últimos días. Creo que es una mezcla de ética y tecnología avanzando muy rápido, comunicación y falta de alineación sobre cómo la empresa quiere avanzar.

¿Cuál es la dirección? ¿Cuál es la intención? ¿Cómo lo hacemos? Según lo que sé, ese era el problema. Eso es parte de lo que tratamos en el libro: la alineación organizacional. No solo es fundamental que el equipo de producto se alinee sino producto con liderazgo y liderazgo con la junta, porque deben rendir cuentas.

Y fue literalmente lo que ocurrió: todo se desmoronó.

Hannah Clark: Quizá sea buen momento para alejarnos de organizaciones a la escala de OpenAI y Airbnb. Si miramos—la mayoría trabajamos en startups u organizaciones más pequeñas que aspiran a ese nivel pero aún pueden corregir esos problemas de raíz.

Entonces, para una empresa de menor escala, ¿qué propones como remedio si notamos desalineación organizacional que nos lleva a ser una fábrica de funcionalidades?

Andrea Saez: Gran pregunta. El primer problema que suelo ver es desalineación sobre el quién. ¿Para quién construimos? Me pasó entrando en una empresa con siete mercados con múltiples user personas, buyer personas, ICPs, etc. Querían rehacer su web con los siete mercados y pensé: eso es una locura. ¿Qué hacen?

Recuerdo hablar con el equipo de producto y decían: no tenemos idea para quién construimos, ninguna. No sabemos cómo crear los flujos de trabajo, recorridos ni experiencias. Es vital alinear el quién, antes que nada. Y si buscas escalar, te diría que tengas mucho cuidado al expandirte a otros mercados, porque suele pasar esto—me encanta el ejemplo de Dave, mi coautor:

Imagina que creas un software de marketing para cafeterías. Llegan minoristas y dicen: nos encanta tu software, queremos usarlo. Te piden funciones, te dan feedback. Empiezas a construir para ellos también porque parece una oportunidad.

Pero dejas de enfocarte en cafeterías. Ellos dejan de ver valor. Así que otro vendrá, creará para cafeterías y te quitará mercado, porque intentaste crear una cosa para dos mercados distintos. No tiene sentido. Podrías haber dicho: tenemos soluciones y beneficios para cafeterías, y si llegan restaurantes, hay casos de uso que puedo replicar.

En vez de irte por completo a otro mercado, puedes centrarte en usos y comportamientos que puedan repetirse. Enfocarse en eso es mejor para escalar que intentar entrar a muchos mercados a la vez. Quizá lo que tu empresa deba decidir es si tener un portafolio de productos en vez de uno solo para siete mercados.

Así que centra tu atención en los casos de uso y comportamientos repetibles. Pero antes, alinea el quién. Eso es lo principal: ¿Para quién construyes? ¿Qué casos de uso puedes resolver? ¿Qué oportunidades y retos hay en el mercado?

Trata de alinear esos puntos. Y te aseguro que la mayoría de equipos tienen grandes dificultades solo para alinear el primero.

Hannah Clark: ¿Cómo se conecta esto con la pirámide de valor de producto?

Andrea Saez: Es una de las plantillas que ofrecemos en el libro como parte del plan de creación de valor de producto.

Ese es todo el framework, ¿vale? El framework tiene unas siete u ocho plantillas. No tienes que usarlas todas. No es un manual rígido que debas seguir paso a paso. Pero lo que hace es tomar los elementos clave después del ejercicio y ver uno, dos, tres, cuatro, cinco de los principales puntos que quieres comunicar al resto del equipo: quién, que es dificilísimo alinear; qué problemas tiene el mercado;

¿Qué oportunidades y retos debes resolver? ¿Cuál es la importancia para el cliente? Eso es clave. Muchas veces la empresa tiene—no sé si la palabra es visión—pero una percepción de lo que es valioso para el cliente, mientras que el cliente percibe valor en otra cosa.

Y lo importante es el punto en que ambas visiones se cruzan, ahí se crea valor. Por eso es clave hablar con clientes y hacer investigación de mercado. Las dos últimas son: ¿qué experiencias queremos crear? y ¿qué comportamientos queremos promover?

Cuando consigas alinear todo eso, serás capaz de crear un producto realmente excelente.

Hannah Clark: Ese siempre es el objetivo. Y me pregunto si una de las amenazas para lograr esto es el llamado "síndrome del objeto brillante". ¿Crees que es un riesgo real que hace que las startups se alejen de construir para el cliente adecuado?

Andrea Saez: Absolutamente. Asesoré una empresa este verano que decía: sentimos que tenemos problemas con el product market fit, etc. Entro, veo su web y, para empezar, no entendí nada. El equipo de ventas decía: no eres la única.

Resulta que sus clientes tampoco entienden la propuesta. Pero cuando hablo al equipo técnico, dicen: sí, lo entienden perfectamente. Hay un claro desencuentro aquí, porque el equipo técnico dice que sí y ventas y customer success dicen que no comunicamos bien. Así que pregunté: ¿quién es vuestro usuario? ¿Qué comportamientos queremos crear?

Y lo que respondía un equipo era totalmente distinto al otro, completamente desalineados. Encima, hice un estudio y la mayoría de usuarios de la web entendía las palabras, pero no el producto ni su valor porque no se comunicaba. Además, en una escala de empatía, puntuaron como 3.7 o 3.8 sobre cinco, que no es nada bueno. Así que pensé: hay que revisar la estrategia de producto.

¿Para quién construimos? ¿Qué hacemos? etc. Se lo recomendé y el CEO dijo: "Lo que necesitamos es equipararnos en funciones con el competidor X". Y pensé: oh...

Así que, además de no saber para quién construyen, creían que solo por copiar las funciones del competidor todo estaría bien. Y eso era todo lo que faltaba.

Hannah Clark: Hemos mencionado aquí el marco jobs to be done (JTBD). Siento que en tu ejemplo es clave para alinear equipos cuando distintos equipos tienen visiones opuestas sobre el usuario.

¿Cómo ocurre un desencaje así?

Andrea Saez: ¿Quieres oír lo más gracioso? Habían hecho el ejercicio jobs to be done. E hicieron muy buena investigación. Pero el problema es que nadie la comunicó al resto. Faltaba comunicación interna.

Además, vuelvo al quién. Sí, tienes JTBD, ¿pero analizaste el quién de fondo? ¿Lo validaste? ¿Lo investigaste? Y que hayas hecho el JTBD hace ocho meses, no significa que siga vigente ahora. Las cosas cambian muy rápido.

Todo su trabajo se basaba en algo de hace 8 o 10 meses y no investigaron más. Así que llego, hago nueva investigación y digo: no comunicamos el valor correctamente. La web no debe ser solo una lista de JTBD. Debe haber empatía humana.

Comuniquemos los beneficios y el valor. No solo "tarea uno", "tarea dos". La gente anhela empatía, quiere conexión humana. Y todo era difícil porque construían para igualar funciones, no para humanos. No pensaban en resultados, ni en comportamientos de usuario. Creían que con copiar a la competencia, ya estaba listo.

Hannah Clark: ¿Hay manera de retroceder sin mucho dolor? ¿Es una gran pérdida invertir tanto en algo para nadie?

Andrea Saez: Es peligroso. Les deseo lo mejor y ojalá lo logren. En este caso, no había CPO, ni líder de producto, ni líder de marketing. Eran puramente técnicos construyendo y mandando a ventas. Faltaba esa parte estratégica, enfocada en la empatía y lógica de producto, marketing de producto y marketing, que no existía.

Así que cuando el CEO dijo: "solo necesitamos equipararnos en funciones", era el síndrome del objeto brillante. Pero faltaba ese enfoque estratégico que cubra ese hueco.

Hannah Clark: Bueno, es una advertencia clara de que todos debemos hacer investigación de usuario sin importar lo que haga la competencia.

Andrea Saez: Esto demuestra que la gestión de producto no está muriendo. Hace falta esa parte estratégica. Necesitas product managers para entender para quién construyes, por qué, qué problema resolvemos, cómo sabemos que es valioso y lo es realmente.

Y por supuesto, el impacto en el negocio, cómo movemos métricas y todo lo demás. Pero hay que empezar por el quién y por qué resolvemos.

Hannah Clark: Entonces, según tú, la gestión de productos no está muerta.

Andrea Saez: En absoluto. Creo que la gestión de producto ha pasado una etapa de crecimiento.

Tengo muchas opiniones sobre esto. Coincido con Brian Chesky cuando dijo que Agile mató al product manager. Agile es una forma fantástica de construir. ¿Vale? Avanzar rápido, iterar, entender, investigar, todo eso. Me parece genial. Pero no tiene en cuenta la estrategia y la ejecución de la estrategia.

Solo se centra en construir y construir rápido y pivotar. Todo eso está bien, pero lamentablemente un mal agile ubicó al product manager más como gestor de proyectos. Y ahí empezó la decadencia durante mucho tiempo.

Ahora volvemos a que el product manager piense en impacto y valor de negocio. No teman que la gestión de producto está muriendo, cambiando o retrocediendo. Ninguna de esas cosas es cierta. La gestión de producto es sumamente valiosa para pensar en los pasos estratégicos, en cómo hacer crecer la empresa, impactarla y ayudar a nuestros equipos.

Debemos sentirnos orgullosos—yo incluyo al marketing de producto aquí—del enfoque estratégico que aportamos, da igual si es Agile o no Agile, como lo quieras llamar. Esto trata de pensar y hacer las preguntas difíciles. Porque te aseguro que preguntar eso ahorrará a la empresa muchos problemas y mucho dinero.

La gestión de producto, al final, es pensar en los riesgos; no es fácil gestionar todo eso.

Hannah Clark: Andrea, muchísimas gracias por ser tan sincera y brindarnos consejos tan valiosos. ¿Dónde pueden seguirte en línea y conseguir tu libro?

Andrea Saez: Claro. El libro está en Amazon, disponible en Kindle. También puedes pedir copias físicas y está en Audible. Estamos trabajando en Apple Books. Para quienes pregunten, ya está en proceso. Y pueden seguirme en LinkedIn.

Hannah Clark: Genial. Muchas gracias por acompañarnos y espero que nos visites de nuevo pronto.

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