Líderes de Producto Comparten las Prioridades de Sus Equipos para 2025

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Hannah Clark: Sé algo sobre ti y lo sé porque no estarías escuchándome ahora si no fuera así. Te importa de verdad tu carrera. Y aunque no sepa los detalles específicos con los que te enfrentas día a día, sí sé que hay muchos desafíos en común para la gente de producto, independientemente del nivel de seniority o la madurez de la empresa.

Por un lado, lidiamos con una industria en constante cambio, pero internamente, también luchamos con los silos. No sólo horizontalmente entre departamentos, sino verticalmente entre niveles de liderazgo. A eso me refiero. En la mayoría de las organizaciones, la desconexión entre los líderes ejecutivos de producto y los IC's de primer año es tan abismal, que hasta parece que existen en planetas distintos.

Mientras tanto, también nos cuesta colaborar eficazmente con otras áreas del negocio. El resultado es un estancamiento que perjudica a la organización, pero de forma más egoísta, también dificulta encontrar caminos para avanzar nuestra propia carrera. Y esa es exactamente la razón por la que realizamos este panel que estás a punto de escuchar.

Invitamos a Melika Hope, Directora de Gestión de Producto en Spotify, y Ken Romano, VP de Producto en Stacker, para que nos acompañaran y respondieran las preguntas que la mayoría no nos atreveríamos a plantear en los townhalls de la empresa. Obtuvimos claridad sobre lo que realmente valoran los equipos de liderazgo en 2025, las habilidades y cualidades que más importan cuando contratan y ascienden managers de producto, y grandes ideas para impactar en tu producto, tu equipo y tu carrera este año. Entremos de lleno.

Así que empecemos con Ken. ¿En qué está enfocada tu empresa ahora mismo? ¿Y en qué te concentras tú como líder para habilitar esa visión a alto nivel?

Ken Romano: Claro. Permíteme tomarme 20 segundos para hablar primero de Stacker y así entender el contexto. Somos una plataforma de distribución de contenido, así que estamos justo entre marcas que buscan sindicar las historias que escriben.

Y, por otro lado, tenemos a los editores, como los periódicos locales, incluso en Canadá, que buscan contenido adicional. Así que es casi como un newswire de RRPP, pero para historias en vez de comunicados. En los últimos años, hemos pasado de ser un negocio de servicios a ser mucho más una plataforma.

Ahora tenemos mucho más autoservicio, mucha más rapidez para procesar las historias. Y para mí, paso mucho tiempo pensando en 'insights' y recomendaciones. Estoy seguro que Melika y su equipo también dedican mucho tiempo a eso en Spotify. Pero ahora que disponemos de tantos datos en nuestra plataforma, sobre miles de historias procesadas, su rendimiento, cuántas visitas han tenido, podemos detectar señales que entregar luego a las marcas: cuál es la mejor hora del día para publicar, la mejor manera de llegar a ciertos consumidores.

Así que el gran enfoque de este año es construir esa área de 'insights' de contenido. Por eso intento llevar a mi equipo en esa dirección. Aunque, al mismo tiempo, no hay que perseguir simplemente lo llamativo, como decir "pongamos IA encima de todo".

Y creo que uno de los grandes retos del liderazgo es mantenernos enfocados y usar las herramientas adecuadas para cada situación, sin distraernos por lo que sonó bien en un podcast ayer.

Hannah Clark: Sí, parece ser un tema amplio a nivel cultural: evitar las distracciones.

Melika, ¿y tú? ¿En qué estás pensando como líder ahora mismo?

Melika Hope: Muchas cosas. Definitivamente estoy de acuerdo con Ken en que todos, en la industria, estamos en un entorno de recursos más limitados. Ya no existe eso de asignar gente sólo para un problema. Obviamente eso trae retos personales, pero también ¿cómo aseguramos la entrega? Porque por supuesto, sigue existiendo la presión de impulsar el crecimiento.

Así que asegurarnos de tener los datos correctos para tomar esas decisiones y pensar bien cuáles acciones crean más impacto con menos trabajo o en menos tiempo es crucial. Y algo que siempre tengo presente es cómo me afecta el clima laboral actual.

Por ejemplo, yo trabajé en Twitter antes y después de la adquisición y dejé de trabajar allí poco después. Así que tengo experiencia de primera mano sobre lo que mucha gente está viviendo en la industria, lo difícil que es encontrar un nuevo rol y el miedo que siente la comunidad de producto ahora mismo.

Así que cómo sostener todo eso en la cabeza, cómo tener empatía con gente que está pasando un momento difícil, pero sin bajar el listón, asegurando aún una cultura de alto desempeño que no se puede comprometer. Cómo equilibrar eso como líder es algo que me ocupa diariamente.

Hannah Clark: Me gustaría continuar con ese hilo porque, sí, ha sido una época tan turbulenta en la industria tecnológica.

Melika, como líder, ¿cuál ha sido tu mayor aprendizaje de 2024 y cómo ha impactado tu liderazgo hacia 2025?

Melika Hope: Creo que ese es el principal.

Creímos que sería sólo algo temporal, una pequeña bajada en el sector, pero sigue. Aún vemos despidos, empresas recortando presupuestos. Así que, ¿cómo operar con normalidad cuando a nuestro alrededor hay tanta incertidumbre?

¿Cómo ayudo a mi equipo a mantener el foco en las prioridades sin perder la motivación para aportar valor cuando sentimos esa pesada atmósfera? Es algo que también me cuesta, pero mantener al equipo motivado cuando estamos en ese entorno es realmente mi prioridad a largo plazo.

Hannah Clark: ¿Y tú, Ken?

Ken Romano: Intento que la gente sea intencional sobre dónde pone su energía y foco. Todos tenemos recursos limitados y los managers de producto suelen ser generalistas, camaleónicos. Les animo a no sentirse obligados a ser expertos en todo. Hay quienes dominan lo relacionado al cliente y otros los aspectos tecnológicos internos, así que formemos equipos complementarios. También, no sentir que deben ser expertos en cada cosa.

Hace como cinco o seis años, cuando todo era blockchain, yo mismo me dije que no podía aprender eso en ese momento y lo acepté. Ahora, con tantas herramientas nuevas, sólo quiero que la gente entienda que no se espera que lo sepan todo.

Hannah Clark: Hablando de experiencia y habilidades: Ken, según lo que has vivido este año y tus prioridades, ¿en qué confías más en tu equipo directo? ¿Qué habilidades valoras en roles semisenior o managers que te hacen verlos como potenciales futuros líderes?

Ken Romano: Lo más importante, y esto está en el onboarding, es decir dos cosas: una, no mentir ni ocultar, hay que poder dar malas noticias, siempre hay problemas que resolver. Hay que ser transparente. Lo otro es tener un punto de vista propio. Quien sólo traslada solicitudes de clientes no está listo. Quien las contextualiza: presupuesto, competencia, entorno sectorial y me plantea razones, esa persona conecta todos los puntos. Esa habilidad de sintetizar y argumentar es lo que me convence de que están listos para mayor responsabilidad o promoción.

Hannah Clark: Interesante. Es muy buen enfoque.

Y Melika, ¿qué buscas tú en las personas de tu equipo para ver si están listas para ese siguiente paso?

Melika Hope: Para mí hay dos cosas, una alineada con Ken: capacidad de tomar decisiones y comunicar a nivel ejecutivo.

¿Eres decisivo? ¿Tienes un enfoque claro y tomas decisiones difíciles comprendiendo los sacrificios? ¿Me llegas con soluciones listas o sólo con los problemas? Eso indica madurez.

A todos los niveles, comunicación ejecutiva: ¿puedes comunicar con claridad, llegar al grano, tanto escrito como verbal, y lograr que otros tomen decisiones? He visto carreras aceleradas por esa habilidad. Y también he visto lo contrario por no saber comunicar.

Ken Romano: Estoy 100% de acuerdo. Y he visto gente ponerse nerviosa frente a directivos, en persona o en Zoom. Suelo animarles a que recuerden el poder de la palabra escrita, escribir de forma convincente, enviar algo a la directiva, usar tus fortalezas: si no eres bueno presentando oralmente, graba un Loom y envíalo. Lo importante es comunicar de la mejor forma para ti.

Hannah Clark: Ayer hablaba con una coach ejecutiva que me dijo que muchas veces la respuesta a los problemas que enfrentan los líderes está en algún lugar de la compañía, pero con personas sin mucha voz o influencia.

Así que si sientes que no tienes las respuestas o la influencia, puede que tengas más poder del que crees; sólo tienes que comunicarlo a quienes puedan escucharte. Quería mencionar eso.

Ahora, hablemos de liderar con el ejemplo. Melika, ¿puedes compartir una historia de alguien que realmente te haya impresionado positivamente? ¿Cuál era su rol y qué impacto tuvo?

Melika Hope: Siempre se me viene la misma persona. No sé si estará viendo esto, fue report directo mío y quisiera recuperarlo. Recibió feedback sobre mejorar su comunicación ejecutiva y presencia. Era muy humilde y, aunque tenía autoconocimiento, también humildad. Se lo tomó en serio y lanzó un canal de YouTube para practicar sus habilidades de presentación y comunicación. Hoy es el canal top en automatización del hogar, generando ingresos. Me encanta esa historia de superación y de convertir una debilidad en fortaleza, encontrando una voz propia.

Creo que es una forma muy positiva de usar el feedback.

Hannah Clark: Qué giro más positivo.

Ken, ¿tienes historias similares?

Ken Romano: Tengo una pregunta primero: pásame su LinkedIn para intentar ficharlo. Aparte, pienso en una colega de mi etapa en AP. Allí existía el lado de redacción y el de negocio. En periodismo, hay tradición de separar ambos mundos. Pero tuvimos gente que buscó conectar. Una socia, una de las editoras principales, siempre buscaba colaborar con nosotros para ver qué debíamos hacer desde negocios y tecnología para que el periodismo brillara.

Ella era muy generosa. Y además, por eso me gusta contratar periodistas: tenía esa mente de narradora que yo no tengo. Yo soy muy analítico, pero ella pensaba siempre en el gran relato: por qué esto impactará a la empresa, por qué entusiasmará. Me recordaba que hay que contar el porqué, no sólo el qué y el cómo.

Hannah Clark: Sí, la narrativa es un talento poco reconocido.

Hablemos un poco del mercado laboral. Está muy competitivo, como todos sabemos. Parece que los managers de producto nunca son demasiado cualificados para roles nuevos. Es duro ahí fuera.

Melika, al contratar ICs, ¿qué competencias técnicas y blandas te importan más? Y no sólo en el currículum, también en la entrevista.

Melika Hope: Bien, me enfoco más en la entrevista. Para mí lo más importante no ha cambiado: ¿están cerca del cliente, enfocados, pueden articular el problema del usuario claramente y detallar cómo aportaron valor? ¿Pueden cuantificarlo? La comunicación efectiva, verbal y escrita, es la habilidad principal. Me sorprende lo difícil que es encontrar personas que expresen esa narrativa. La conexión con el cliente debe brillar en la entrevista.

Hannah Clark: ¿Y tú, Ken?

Ken Romano: Coincido totalmente. Añadiría que busco algo de generosidad y colaboración. Un PM rara vez es el héroe; no debe usar siempre el "yo hice...". Es quien une, motiva y logra que el equipo avance, colaborando, con poco ego y mucha empatía. Esa flexibilidad es clave, sobre todo en grandes empresas donde parece que hay que ser competitivo. Saber cuándo liderar y cuándo seguir es fundamental.

Hannah Clark: Muy matizado, humildad.

¿Y al promover? Hablamos de señales para ascensos, pero ¿cómo eliges a quien puede liderar por primera vez?

Ken, empieza tú.

Ken Romano: Puede que no sea popular, pero creo que los líderes deben seguir haciendo parte del trabajo diario. Es importante que sigan hablando con clientes y desarrollando alguna funcionalidad. No quiero líderes alejados sólo gestionando personas. Debe haber equilibrio, seguir sumando individualmente y tener ganas y paciencia para gestionar. No todos sirven para ello y te puedes quemar con facilidad, porque la gestión de personas implica lidiar con la parte humana que traemos al trabajo. Hay que saber bien a qué se comprometen.

Hannah Clark: Interesante.

¿Y tú, Melika? ¿Qué buscas en líderes?

Melika Hope: Totalmente de acuerdo. Di una charla sobre el salto de IC a manager y siempre menciono que no es para todos. Las empresas deben encontrar formas de reconocer el buen desempeño aunque no sea en liderazgo de personas, porque puede ser agotador. Yo busco, sobre todo, ¿ya lideras aunque no seas formalmente líder de personas? Especialmente en producto hay muchas oportunidades de mostrar liderazgo: ¿qué opinan tus ingenieros? ¿Tus pares? Cuando alguien funciona como líder, toma decisiones y crea visión, sé que puede inspirar ese crecimiento en un equipo propio. Liderar sin autoridad y todo eso, es lo que más observo.

Hannah Clark: Coincido. Creo que el liderazgo es una competencia única, muy distinta del día a día de IC; hay que prestar más atención a cómo se ve realmente.

De hecho, ¿alguien tiene un ejemplo claro donde un IC haya demostrado liderazgo?

Ken Romano: Tengo alguien en mi equipo que es excelente para saber qué necesita hacer para cumplir sus objetivos, pero también detecta cuándo otro equipo se puede beneficiar de su ayuda. Sabe que es buen gestor y también PM, así que ofrece ayudar en su tiempo libre sin imponerse. Eso es mostrar liderazgo antes de gestionar oficialmente: "¿Puedo ayudarte?"

Melika Hope: Dos de mis PMs lo hacen actualmente. Algo que siempre me impacta es cuando pienso "debería hacer eso yo también" o algo me impresiona. Una de ellas dedica media hora semanal a conocer a alguien nuevo de la organización, sólo por café, para construir relaciones. Es difícil por el valor del tiempo, pero gracias a eso ha hecho muchísimos contactos. Así, cuando surge un problema específico, ya sabe a quién acudir porque esa persona está trabajando en ello. Entiende que la empresa es muy relacional y eso le da ventajas al equipo. Se involucra a fondo para aprovecharlo.

Hannah Clark: Ahora hablemos de silos. Este es un problema común en organizaciones, más ahora con la cultura remota.

Ken, ¿cómo se crean los silos y por qué son tan difíciles de romper?

Ken Romano: Si tuviera una varita mágica para cambiar la cultura organizacional, haría que los objetivos fueran más transversales. Incluso las empresas maduras tienden a separar los objetivos por áreas. Sin embargo, los proyectos más efectivos son los de pequeños grupos interdepartamentales orientados al 'norte', colaborando para alcanzar una sola meta. Pero casi siempre se vuelve a priorizar por KPI de cada área. Para romper esto, recomiendo buscar oportunidades pequeñas para conectar. Melika mencionaba la importancia de las relaciones, incluso creando pequeños 'skunkworks': proponer hacer algo aunque no sea lo tradicional, porque ese conocimiento está dentro de la empresa. Tú puedes romper el silo. Si fallas aprendes, si triunfas, sobresales.

Hannah Clark: Sí, tomar la iniciativa de hablar con otras áreas sobre sus experiencias cotidianas es clave. ¿Cuál es tu experiencia con los silos?

Ken Romano: En AP había mucha separación entre noticias y negocio, algo institucional y cultural. Pero poco a poco se fue limando, gracias a relaciones uno a uno, después de a dos, luego a tres. Encontrabas gente afín y poco a poco todo se abría. Puede ser más difícil en grandes empresas, pero a veces más fácil para pasar desapercibido y elegir con quién conectar.

Hannah Clark: Para Melika, ese ejemplo me quedó en la cabeza. ¿Has visto otras formas de romper silos, ya sea por iniciativa personal u organizacional?

Melika Hope: Más que iniciativas, son comportamientos: mucha gente teme ser ese conector. Da miedo agendar con gente de otro equipo sin un objetivo claro. Yo tampoco lo disfruto, pero lo más importante es entender qué le importa al equipo al que te acercas: ¿influencia? ¿Resultados? Entonces, propón algo que contribuya y busca un objetivo compartido. Si no consigo espacio en su agenda, les mando algo que demuestre por qué sería útil reunirnos. A veces los ejecutivos eluden este problema de silos y esperan que los equipos lo resuelvan solos, pero hay que pedir su apoyo e influencia cuando lo necesitamos. No estás solo; existen para ayudarte. Así que anima a reclamar apoyo cuando sea necesario.

Hannah Clark: Gran consejo.

Pasemos a prioridades en competencia. Esto es típico en gestión de producto. Melika, ¿cómo priorizas personalmente y cómo eso te ha ayudado en la carrera?

Melika Hope: En cuestiones de prioridades de producto, siempre digo que yo no las asigno: las asigna el cliente. Si estás bien conectado a él, ese debe ser tu filtro (aunque sigue siendo difícil). Pero a nivel personal, tuve un jefe que exigía que tuviéramos siempre por escrito todas las prioridades, especialmente el top 3, listo para mencionar en cualquier momento. Así, si alguien te pide hacer algo, compartes tus tres prioridades y preguntas cuál debería reemplazar. La mayoría lo acepta y desiste. Pero si insisten, involucramos al jefe para validarlo y decidir juntos. Es una herramienta efectiva: ahora no llamo a mi manager cada vez, pero siempre tengo mis tres prioridades, sean del día o la semana, y eso me ayuda mucho a enfocar mi tiempo.

La uso desde entonces cada día.

Hannah Clark: Muy buen método. Ken, ¿tú qué táctica de priorización te ha servido en tu carrera?

Ken Romano: Coincido con Melika; es una gran táctica. Yo también pienso en el equilibrio entre proyectos a corto y largo plazo, siempre desde la visión cliente. Si trabajas en un gran lanzamiento, no puedes hacerles esperar muchos meses sin novedades. Así que promuevo pequeños proyectos constantes que no desvíen del objetivo grande, pero permitan mostrar avances al usuario. Otra cosa que aprendí de un ingeniero es respetar las necesidades técnicas: infraestructura, seguridad, etc. Cuando vemos el 'roadmap', le cedo a mi contraparte técnica el espacio que necesite. Nunca se ha abusado de ello, pero si dice que necesita 50 horas para actualizar algo vital, ese tiempo es suyo. El resto lo destinamos a lo funcional.

Hannah Clark: Interesante cómo delimitas así el tiempo.

Pasemos a algo más general, pero de gran interés. Ken, ¿qué te gustaría que hicieran más y menos los ICs?

Ken Romano: Volviendo al inicio: que digan su propio punto de vista.

Somos una empresa 100% remota: comunicamos por memos de voz o Looms para mantener la comunicación asincrónica. Animo a mi equipo a hacer lo mismo, simplemente contar qué están pensando. No sólo centrarse en una tarea, sino en la visión a meses vista. Suelo preguntar: "¿Cómo te gustaría que fuera el producto en 6 meses?". Si no tienes una visión ahora, tómate unos días y piénsalo a fondo. Eso me gustaría ver más.

Sobre lo que querría ver menos, no se me ocurre de inmediato.

Melika Hope: Lo que me gustaría ver más es que resuelvan sus propios problemas, no porque como managers no estemos para ayudar, pero sí el dar feedback directo a quien corresponde en vez de pasarlo al jefe, o buscar directamente la información. Son rasgos de liderazgo que, además, muestran autonomía, algo que todos queremos de nuestros equipos.

Sobre lo que deseo ver menos, tal vez suene duro, pero es quejarse. Los managers actuamos un poco como terapeutas, y es normal apoyarse así, pero si sólo te quejas y te haces conocido por eso, el manager pierde impulso para ayudarte. Trae un problema, sí, pero también las acciones que intentaste para resolverlo. No vengas sólo a quejarte si no lo quieres resolver; cargar quejas sin solución es desgastante para el jefe.

Hannah Clark: Estoy de acuerdo; hay una diferencia entre traer un problema y sólo descargarlo. Si sólo te quejas, lo trasladas a tu jefe. Si traes una propuesta y varios factores, hay voluntad de colaborar y resolver; eso cambia todo.

Melika Hope: Informar de un hecho sin requerir acción también es correcto. Decir "sólo quiero que sepas que esto sucedió" no es quejarse, es comunicar como debes.

Ken Romano: A veces lo aclaro desde el inicio: "Sólo necesito desahogarme un minuto, ¿me das permiso?" O "Esto es sólo para tu información, pero si en tres semanas necesito ayuda, te buscaré".

Hannah Clark: Ken, ¿se te ocurrió algo para ver menos?

Ken Romano: No, sólo apoyo lo de evitar quejarse.

Hannah Clark: De acuerdo, todos coincidimos: la queja sólo por quejar es un no.

Ya casi vamos a la ronda de Q&A. Gracias a todos por acompañarnos hoy. Melika, Ken, gracias por participar en este panel. Ha sido una gran conversación.

Empecemos: ¿Cuáles son los mejores recursos para estar al día con tendencias tecnológicas y de gestión de producto? Si tienen alguno en mente, compártanlo.

Ken Romano: Me ha servido mucho el newsletter de Lenny, tanto el boletín como el grupo de Slack. Además, hay muchos newsletters de nicho, por ejemplo sobre IA en medios, seguridad de datos, etc. No tengo los nombres exactos, pero existen. También pueden buscar creadores de contenido en LinkedIn o Spotify. Sólo busquen y exploren.

Hannah Clark: Ken y yo nos conectamos por la comunidad de Lenny, así que suscribo. Melika, ¿tienes algún recurso clave?

Melika Hope: No. Evito contenido de trabajo fuera del horario. Leo a veces a Lenny, pero me interesa más encontrar experiencias reales que inspiren, aunque estén fuera de tecnología. Tuve un manager que me recomendaba libros de otros ámbitos para aprender sobre liderazgo, etc. No leo mucho sobre producto fuera del trabajo; ya trabajo suficiente en eso.

Hannah Clark: Buena postura. Yo también prefiero el aprendizaje cara a cara y los eventos en persona.

Tenemos una pregunta de Irina. ¿Cuál es su opinión sobre el papel de la IA para ayudar o dificultar a los managers de producto?

Melika Hope: Creo que su papel está algo sobredimensionado. No quiero minimizar el impacto en la sociedad, pero como es un tema tan de moda, muchos intentan incorporar IA por moda y sin pensar estratégicamente dónde aporta verdadero valor. Hay que ser estratégicos sobre dónde realmente impacta y no usarla a la ligera. Además, tiene impactos medioambientales enormes. Mi punto de vista no es tan popular, pero lo mantengo.

Ken Romano: Veo mucho debate sobre usar IA para prototipos. Ahora un PM puede crear un 'website' o un prototipo sin ayuda de diseño. Para gente como yo, más analítica, es útil. Lo que me preocupa es asumir que el producto y la tecnología se han vuelto fáciles de la nada; hay una brecha enorme entre prototipar algo y construir un producto estable y escalable para usuarios reales. Ese es el abismo que más me preocupa.

Hannah Clark: Tenemos un episodio reciente sobre esto con Greg Petroff, ex CDO de Cisco. Hablamos de cómo esta época de IA recuerda al 'boom' de las 'dotcom' o al surgimiento de redes sociales: una nueva tecnología que nadie domina, muchos entran en pánico sobre cómo usarla, qué amenaza o habilita, hasta que todo se asienta. Yo creo que debemos explorar dónde amplía nuestra capacidad y dónde no sirve. Ahora estamos averiguando ese equilibrio y hasta dónde llevarlo.

Pregunta para Ken de Collins: Mencionaste que tienes afinidad por contratar periodistas como PM. ¿Qué consejo das a quienes sin background en PM pero con experiencia en gestión de programas quieren roles en producto?

Ken Romano: Lo principal es que "producto" es un rol muy amorfo. Hay PMs que parecen gestores de programas, otros como ingenieros, otros como marketers. No pienses que tienes que cambiar lo que ya haces. Por un lado, puedes aprender más sobre producto; por otro, buscar empresas donde gestión de programas y producto se parezcan mucho.

Hannah Clark: Pregunta de Ludwig: ¿Cómo construir una marca personal como profesional de producto, sin parecer arrogante ni invisible?

Melika Hope: Hay un punto medio y, como entrevistadora, siempre pregunto cuál fue tu rol específico. Hay que poder decirlo: "yo lideré la experiencia visual de tal proyecto...". Incluso si no lideraste, seguro impulsaste alguna parte. Es importante ser honesto y mostrar cómo esas partes han crecido en responsabilidad e impacto con los años.

Hannah Clark: De hecho, construir la marca personal puede ser incómodo; ¿algún consejo?

Melika Hope: Sé lo más auténtico posible. No intentes tener la marca de otra persona; apóyate en lo que te representa de verdad, incluso si es polémico o es tu orgullo. Hace 10 años, por ejemplo, escuchar a Megan Thee Stallion era tabú y opinar fuerte sobre diversidad era arriesgado; hoy eso ayudó a mi marca porque era auténtico. El error es intentar encajar en un molde tech que no te va y eso jamás ayuda.

Ken Romano: Yo tuve mucho síndrome del impostor y a veces fingía ser más inteligente de lo que era. La clave está en ser honesto, contar lo que realmente lograste; aunque no lances cohetes a Marte, puedes aprender mucho y aportar valor. Hay que estar cómodo con tus logros y los del equipo, poner algo de tus intereses personales también.

Melika Hope: También es importante decir en qué no eres bueno. Yo digo que no soy técnica, así que si buscan eso, no soy su candidata, aunque tengo otras fortalezas. Eso asegura oportunidades auténticas y genera confianza si reconoces todos tus perfiles.

Hannah Clark: Me encanta. También diré que, haciendo el podcast, me enfrenté a gente mucho más avanzada y sentí presión; pero como dijo Ken, hay poder en la curiosidad y en reconocer tus límites. No tienes que ser experto siempre; hay mucho valor en construir relaciones, ser humilde, preguntar y aprender de eso.

Pregunta de Sasha: ¿Aún crean 'roadmaps'? No sé si se refiere a este punto de tu carrera o a la práctica en sí.

Melika Hope: En mi organización sí se hacen 'roadmaps'. Mis PMs los elaboran. No se ven igual a cuando yo era IC, pero ellos sí los mantienen, yo no.

Ken Romano: Igual. Ahora mismo paso más tiempo afinando los pilares estratégicos, porque las cosas cambian rápido. El roadmap es más flexible y dedicado a resolver ciertos problemas.

Hannah Clark: Gracias por responder.

Y así concluye nuestra sesión de hoy. Muchísimas gracias por las preguntas, ha sido una conversación muy rica, con muchos aprendizajes útiles para cualquier etapa profesional. Y gracias de nuevo a nuestros panelistas por su tiempo.

Melika y Ken, han sido geniales. ¡Grandes charlas!

Melika Hope: Gracias a todos.

Ken Romano: Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como ésta, suscribiéndote a The CPO Club, dondequiera que escuches podcasts.