Cultivando el Impulso (con Paul Ortchanian de Bain Public)

Michael Luchen

El impulso es un concepto poderoso en la gestión de productos. Puede indicar el valor de invertir para crear un círculo virtuoso, un resultado efectivo para quienes lo cultivan, especialmente para el gerente de producto. Sí. ¿Qué se requiere para cultivar el impulso? Te daré una pista. No se trata solo de historias de usuario bien escritas y wireframes bien diseñados wireframes. Es mucho más.

Hoy, nos acompaña un CEO y asesor de producto experto. Ha estado enfrentando este concepto de frente. Quédate atento.

Esto es The CPO Club Podcast, las voces de la comunidad que está escribiendo el manual de gestión, desarrollo y estrategia de productos. Estamos patrocinados por Crema, una agencia de productos digitales que ayuda a personas y empresas a prosperar a través de la creatividad, la tecnología y la cultura. Infórmate más en crema.us. Sigue escuchando para obtener ideas prácticas y auténticas que te ayuden a tener éxito en el mundo de la gestión de productos.

Muy bien, todos, hoy tendrán una conversación muy especial ya que tenemos a

Paul Ortchanian con nosotros para hablar sobre cómo cultivar el impulso en los equipos de producto y todos los ingredientes que esto conlleva. Paul es excepcionalmente conocedor e integral en todos los aspectos de gestión de productos.

Él adquirió una gran experiencia buscando denominadores comunes para hacer exitosos a los negocios a través de sus roles de liderazgo en startups del Área de la Bahía de San Francisco y compañías de alto crecimiento. Es un verdadero consultor, coach y ponente principal, y autor todo en uno. Paul cuenta cómo hizo la transición del mundo corporativo a fundar su propio negocio, Bain Public. Revela los grandes desafíos de evitar que la cultura y políticas empresariales bloqueen hacer lo correcto.

Es un profesional inyectando estrategias y tácticas para monetizar los negocios de sus clientes. La empresa de Paul, Bain Public, es una firma de liderazgo en productos que ayuda a las empresas a tomar decisiones informadas y entregar productos de calidad superior que atraigan a los clientes y logren objetivos comerciales. Su enfoque, productos y asesoría experta, y coaching ayudan a desenredar la dinámica compleja entre tecnología, personas y roadmap.

Hola Paul, bienvenido al programa.

Paul Ortchanian

Hola, gracias por la introducción. Bastante, bastante, bastante larga, pero sí. Hay mucho que decir ahí.

Michael Luchen

Sabes, y hablando de tener mucho que decir, me encantaría comenzar explorando un poco más tu trayectoria para la audiencia. Entonces, ¿podrías empezar compartiendo tu viaje en producto y cómo te llevó hasta hoy?

Paul Ortchanian

Sí, bueno, comencé a principios de los 2000 como emprendedor, aunque yo no sabía que era emprendedor. Creé mi propio producto, llevé todo al mercado y obtuve ingresos. Pero tal vez por esos años, la idea de startups no estaba tan mediatizada como hoy.

Así que básicamente terminé mudándome a San Francisco gracias al producto que había construido, que era como un sitio educativo para ingenieros, pero también vendía el código, y esto me generaba buenos ingresos. Básicamente empecé como ingeniero en San Francisco, trabajé en varias empresas y rápidamente me di cuenta de que mi superpoder no solo era la ingeniería, sino también el UX y la parte de negocio.

Y poco a poco, con la ayuda de algunos gerentes de producto en Adobe, migré a la gestión de productos. Me costó conseguir mi primer puesto; cometí todos los errores posibles como gerente de producto y terminé siendo despedido de mi primer producto, lo cual me enorgullece mucho.

Ingresar en gestión de productos es difícil, pero las lecciones por los primeros errores son bastante valiosas. Luego volví a Montreal y, tras algunos años, quise seguir mi pasión; me di cuenta de la enorme falta de cultura de producto aquí en Montreal, Canadá, y las ciudades del norte.

Así que decidí fundar Bain Public para ayudar a implementar culturas orientadas a producto dentro de las organizaciones y realmente ayudar a las startups aquí usando la compañía como una fuerza para el bien.

Michael Luchen

Muy bien. Así que, ¿puedes profundizar un poco en lo que te llevó a crear Bain Public?

Paul Ortchanian

El propio nombre significa “baño público” en francés. La idea viene de la falta de limpieza presente en muchas organizaciones que no saben cuáles son sus prioridades. Hay rupturas en la comunicación, bloqueos estratégicos y una carencia de estrategia en sus esfuerzos de planeación de producto, falta de foco y dirección; las cosas son muy caóticas, especialmente para los empleados.

Como ingeniero, veía que cuando arriba estaba desordenado, tu código terminaba igual. Quise crear una empresa que pudiera evaluar, limpiar y eliminar fricciones en las personas y sus procesos, asegurando que todos estén alineados, motivados e inspirados; eso es gestión de productos en sí.

Llamar a la empresa bajo el concepto de un baño público era, para mí, interesante porque no solo alinea el nombre de la empresa sino también la visión del proceso que creamos, llamado ‘SOAP’, que es un proceso. Más adelante hablaremos de eso; es realmente un proceso y una herramienta para desenredar la complejidad tecnológica, personas y la dinámica del roadmap en las organizaciones.

Michael Luchen

Eso es genial. Me encanta la metáfora de limpieza dentro de una organización. Suena que entras para eliminar mucho del lastre organizativo y así las personas se sientan con poder para hacer su trabajo.

Paul Ortchanian

Sí. Siento que en la mayoría de las empresas no es que no quieran empoderar a sus gerentes de producto.

Primero, algunas organizaciones ni siquiera saben qué hacer con sus gerentes de producto o cómo prepararlos para el éxito. Normalmente, los empleados —ingenieros, ventas, marketing, de cualquier departamento— están muy confundidos sobre las prioridades que sigue la empresa.

Creo que esa confusión genera caos. Esto se relaciona con la idea de que, cuando las empresas carecen de impulso, no pueden lanzar nada, les cuesta comunicar lo que lanzan a través de marketing y ventas.

Eso genera un efecto que hace que los empleados sientan que las cosas no están lo suficientemente limpias, como esa sensación de estar en una sala ordenada donde es más fácil ser productivo que en un ambiente lleno de desorden.

Michael Luchen

Sí, absolutamente. Me gustaría hablar de la otra metáfora, SOAP, pero antes ¿A quién sirve Bain Public?

Paul Ortchanian

Buena pregunta. De hecho, tenemos personas y sabemos a quién queremos ayudar; principalmente gerentes de producto, pero también sentimos que estos necesitan ser empoderados por un equipo ejecutivo o de liderazgo que realmente entienda qué hace producto en su organización y cómo un roadmap puede ayudar a prosperar y construir impulso.

Si nos acercamos solo a los gerentes, muchos sienten que “dirigen el espectáculo”, pero sus pares no siempre piensan igual.

Por eso, debemos atender tanto a sus pares, al equipo de liderazgo de producto y C-level, como también a los gerentes de producto. Servimos a ambos. Hay dos tipos de líderes: los fundadores, que van rápido, están obsesionados con el éxito y buscan rodearse de expertos, y por eso nos traen para ayudar a sus gerentes de producto.

Pero también llegamos a ejecutivos. Puede ser el CEO, cualquier persona C-level, que sea honesta, responsable y admita humildemente que hay un problema en la organización.

No tienen el impulso suficiente; la empresa está estancada y están dispuestos a hacer lo necesario para defenderla. Ahí valoran nuestra entrada para establecer metas claras y lograr una ventaja competitiva duradera.

Según nuestra experiencia, el perfil de “defensor” es el más valioso; reconocen el problema. Los fundadores van rápido pero necesitan un marco de referencia.

Pero principalmente trabajamos con los gerentes de producto, que son los ayudantes de estos “stakeholders”. Son personas responsables y optimistas que luchan por su primer puesto de gerente de producto y no se consideran genios ni visionarios, pero necesitan un marco y un sueño. Cuando la organización carece de esto, entramos para ayudarlos.

Michael Luchen

Genial. Entonces tengo que preguntar, ¿qué es SOAP?

Paul Ortchanian

SOAP es un marco de trabajo. No tiene nada complicado.

Es un cóctel de tácticas y metodologías probadas que muchos gerentes de producto han leído en libros y artículos, pero nosotros las reunimos en un proceso de 12 semanas. Durante ese tiempo trabajamos junto a las empresas, moldeando la narrativa del roadmap paso a paso.

Nos reunimos con equipos de liderazgo y de gestión de producto durante 12 semanas, haciendo lo que llamamos “edge deployment”: educamos a la organización mientras trabajamos. Durante ese proceso, desenredamos la complejidad tecnológica y los problemas de personas, como tener a ventas y marketing juntos con producto, lo que permite articular y debatir muchos temas.

Buscamos entender las dinámicas de producto e ingeniería, si hay problemas, etc. Es un proceso donde cocrear un roadmap con el equipo de liderazgo, logrando consenso del equipo.

Hacemos cosas que probablemente hayas visto: modelo de negocio, parking lot de ideas que refinamos, análisis estratégico, definición de tácticas y métricas, construcción de personas, entre otros. Pero la prioridad de SOAP es trabajar cara a cara para destrabar las dinámicas que impiden generar impulso desde producto en esas 12 semanas y llegar a una reunión de priorización donde se tomen decisiones.

Son decisiones unidireccionales. La organización debe entregar el valor prometido en esas reuniones de priorización en un plazo de 3 meses; luego reiniciamos SOAP. Es un proceso iterativo: cada tres meses hay roadmap y un número de iniciativas a construir por ingeniería una vez hecho el trabajo de priorización.

Michael Luchen

Muy bien. Parece que el proceso ha sido probado y pensado a fondo. ¿Ha tenido éxito con tus clientes?

Paul Ortchanian

Sí lo ha tenido. Trabajamos con startups en etapa pre-semilla hasta startups en etapas avanzadas (serie A, B), incluso empresas maduras.

Funciona en todo tipo de organizaciones. Por supuesto, la cantidad de tiempo que dedicamos varía: en pre-semilla solemos tratar con dos o tres fundadores y un gerente de producto; en scale-ups, los equipos son más grandes. En organizaciones establecidas interactuamos con VPs, EVPs, C-level; la comunicación es menos fluida y todos están más ocupados. Así que la diferencia clave es cuánto tiempo necesitamos para destrabar problemas.

El proceso SOAP sigue siendo de 12 semanas. Si hace falta más tiempo, en vez de alargar el proceso, intentamos aumentar las horas semanales (en vez de 2-3, hacerlo 4-5). Eso puede parecer mucho para ejecutivos, pero buscamos que no estén todo el tiempo, pero sí lo suficiente para sacar todos los temas y alinearnos.

Queremos que ventas pueda expresar sus emociones sobre la falta de éxito del producto, marketing hablar de sus problemas, soporte, ingeniería, todos juntos para lograr alineación.

Michael Luchen

Así es, y es cierto que el valor de la cocreación requiere humanos juntos en una sala (o por zoom), lo mismo lo vivimos nosotros. Si no hay tiempo, no podemos trabajar con el cliente.

Y en tu caso parece aún más crucial por el tipo de servicios que ofreces.

Paul Ortchanian

Sí. Lo que hemos hecho es establecer lo que llamamos “misma hora de baño, misma cueva de baño”: son dos horas a la semana, digamos todos los lunes de 12 a 2, reservadas para todos. Así es más fácil tenerlo marcado. Y si alguien no puede estar, buscamos algún rato en la semana para ponerlo al día.

Esto depende de cuán comprometida está la dirección. Si la empresa de verdad quiere empoderar a su equipo de producto, depende de cuánto tiempo van a pasar los ejecutivos presentes en estas reuniones. Si están presentes el 100% del tiempo, la cultura de producto que se genera será excelente.

Michael Luchen

Quiero profundizar ahora en lo que significa cultivar el impulso.

Compartimos la perspectiva del valor de crear impulso para los equipos de producto, especialmente si eres gerente de producto. Desde tu punto de vista, ¿qué significa crear impulso para un equipo de producto?

Paul Ortchanian

La mejor analogía es como si fueras un gerente de producto ingresando dinero a un banco, y esa moneda es influencia. Cada vez que tienes éxito en el mercado con las funcionalidades y productos que construyes, ganas capital de influencia que te permite empujar el roadmap. Pero no todos los gerentes de producto tienen suerte o están en el lugar y momento donde su MVP es exitoso al instante.

¿Cómo generamos ese capital necesario para que ejecutivos y stakeholders nos den margen para avanzar con el roadmap? En el proceso SOAP, fijamos plazos de tres meses.

Cada tres meses el equipo técnico debe cumplir con el plan de producto. El tiempo y recursos no son negociables, pero el alcance sí. Sabemos cuántas iniciativas construiremos —hay casos de negocio tras cada una—, pero el alcance se divide en must-haves, nice-to-haves y deseos.

Así podemos comprometernos a entregar los must-haves, y negociar los otros. Si cada trimestre el equipo técnico entrega funcionalidades prometidas y con métricas que aportan valor,

ganas capital político: te respalda ventas, marketing, soporte, CEO, ingeniería… y además generas capital con el cliente.

El cliente nota el valor regular: se reduce el churn, bajan los tickets de soporte.

Cuando ese capital cliente se suma al político, y lo repites por varios trimestres, has generado el impulso. La gente confía en el roadmap y cree que aportará valor. Si tienes un trimestre malo, no te cuestionan porque el equipo ya confía.

Los equipos de ventas y marketing creen en la visión y cooperan contigo, en vez de tirarte bombas al roadmap.

Y eso es lo que necesitas como gerente de producto: saber que, a través de todos estos lanzamientos, existe esa confianza ciega en el proceso y el valor futuro. Eso es lo mejor que te puede pasar en la gestión de productos.

Michael Luchen

Totalmente. Puedo identificarme, especialmente en las agencias, cuando desarrollamos productos para clientes que suelen venir de roadmap de alcance fijo, en modo cascada. Nosotros trabajamos por tiempo, como en tu marco, y al principio les decimos: confíen en nosotros un par de sprints y podrán mostrar avances que antes no tenían.

Eso construye ese capital de confianza. Suena a que eso es lo que tú consideras crear impulso: un enfoque intenso en cultivar la confianza.

Paul Ortchanian

Así es. Lo más difícil es la primera vez que eres gerente de producto y no hay procesos ni principios. Es esencial tener un defensor en la empresa que dé un voto de confianza inicial y ayude a desenredar problemas heredados entre equipos (ingeniería, ventas) aunque tú ni siquiera hayas estado antes;

ese defensor teme fracasar y está dispuesto a dar esa confianza. Sin eso, no hay cultura de producto real.

Un producto puede entrevistar muchas empresas; debemos investigar si nos espera una cultura que empodera equipos o una que trae problemas. A veces encontramos una dirección involucrada solo como espectadora, que asiste a reuniones de priorización pero luego, a puerta cerrada, cambia todo. Eso no es empoderar ni tener una cultura de producto, es espectáculo.

Por eso, es útil identificar el “bait and switch”: ¿tendrás un defensor o estarás en una cultura que crea problemas para producto? Si no, quizá no merece la pena cambiarla y ni siquiera traer expertos para intentarlo. Porque aunque tengas el mejor producto, sin cultura de producto no habrá impulso ni resultados.

Michael Luchen

Entonces, para los gerentes de producto que nos escuchan y están en una cultura sin defensor y son meros títeres de algunos ejecutivos, ¿qué recomiendas?

Paul Ortchanian

Tenemos un dicho: “no puedes esperar que los huérfanos tengan buenos modales”.

La idea es que si los ejecutivos han huérfano a producto por años y la empresa tuvo éxito por ser orientada a ventas, o tener buen timing, no puedes esperar buenos modales de la noche a la mañana. Hay que identificar su disposición de pasar de huérfano a ejecutivo con buenos modales, y solo hay una forma: mapear el proceso, priorizar y ver qué ocurre después. Hemos visto organizaciones donde SOAP funciona, las prioridades se acuerdan, pero los ejecutivos luego no contratan el equipo de ingeniería acordado.

Eso lo convierte de un proceso iterativo y lean a uno cascada, con un backlog de requisitos que nadie toca. Si ves esto, debes explicar sus desventajas y —si no cambia— recordarte: no puedes esperar que los huérfanos tengan buenos modales; quizá es hora de buscar en otra empresa, porque el éxito en producto es cultura y confianza.

Michael Luchen

Es verdad. Trabajando con muchos clientes he visto que el éxito post-servicio no siempre depende del producto, sino de la cultura de producto o su ausencia. SOAP es un proceso de 12 semanas. ¿Cómo te aseguras de que, cuando el cliente termina, integre las lecciones y tenga éxito a largo plazo?

Paul Ortchanian

Buena pregunta. Siempre digo: es tu empresa, tu producto, puedes hacer lo que quieras. Todo el proceso es para ayudar, pero no es prescriptivo ni definitivo.

He visto que adaptan el proceso a sus necesidades, y hay empresas que tardan seis meses o un año en madurar y empezar a aplicar SOAP. Algunos vuelven después de un año y están felices, aunque nosotros nos sintamos decepcionados porque no hicieron nada antes, pero es su propio ritmo de madurez.

Lo importante es que, una vez logran crear y mantener impulso, todos reconocen que el proceso ayudó. No espero que todas las organizaciones sean 100% independientes ni que usen SOAP tal cual. Me conformo con que apliquen una sola cosa y eso genere impulso y valor.

Michael Luchen

Excelente. Un término que usamos mucho internamente es “por defecto”. Nos encantan los procesos y frameworks, y los enseñamos a nuestro equipo y clientes, pero siempre decimos: tómenlo como punto de partida, no como regla inamovible, porque debe haber flexibilidad.

Paul Ortchanian

Totalmente. Hay que respetar el proceso, la empresa y al gerente de producto mismo o misma.

Son personas que no buscan ser fundadores, sino progresar y gestionar producto al máximo nivel, así que pueden ser exigentes y usar lo que mejor se ajuste para mejorar la priorización de roadmap. Hay que respetar eso, y el propósito de SOAP no es imponer, sino proponer un marco; todo es cuestión de empoderar y confiar en el equipo de producto y en generar y mantener el impulso, da igual cómo llegues al resultado. Siempre pregunto: ¿cómo contratan y despiden gerentes de producto?

Si la métrica es el valor que generan (engagement, resultados), ese es el entorno ideal. Si los miden solo por número de funcionalidades entregadas, esa cultura necesita cambiar.

Michael Luchen

Muy bien dicho. Cambiando de tema antes de cerrar, vi que participaste en un ‘fireside chat’ sobre el futuro de la gestión de producto. ¿Hacia dónde crees que va nuestra disciplina?

Paul Ortchanian

Montreal es un centro de inteligencia artificial desde hace años.

Ahora muchos gerentes de producto ven que los stakeholders piden funciones de IA dentro del producto. No es que el producto sea IA, sino que agregan valor con pequeños detalles inteligentes, como hace Google con las respuestas sugeridas.

Como gerente de producto, se cambia de construir con ingenieros bajo tiempos y alcances definidos, controlando todo, a gestionar iniciativas que emplean machine learning.

Aparecen muchos retos: vender la idea, definir supuestos, medir éxito, enfrentar que los stakeholders crean que la IA no puede equivocarse. Eso es imposible. Hay que comparar: ¿cómo lo hace un humano? ¿Cuánto tarda o se equivoca? ¿Puede la máquina hacerlo mejor?

Trabajar con científicos de datos implica limpiar y preparar los datos, elegir algoritmos, probar y ajustar modelos hasta obtener resultados razonables, y no hay un plazo fijo para eso.

Un ingeniero puede decir cuánto le lleva construir una función; un científico de datos no puede prometer cuándo afinará el modelo, depende del enfoque y la calidad de los datos, los sesgos… Así que no puedes prometer una función de IA en tres meses.

Debes argumentar a los ejecutivos que se inicia con una IA básica, casi hecha a mano por ingenieros, y luego se mejora de forma iterativa durante años, cuidando la experiencia del usuario mientras tanto. El gerente de producto debe adaptarse para gestionar esa incertidumbre.

Llevo dos años escribiendo que todo gerente de producto debe prepararse, porque cada año aparecerán nuevas funciones basadas en IA y datos.

Michael Luchen

Eso es muy interesante; la ambigüedad en Agile se multiplica al tratar con IA. Mi teoría: quizá la respuesta siga estando en el manifiesto Agile original.

Paul Ortchanian

Probablemente sí, pero creo que también hay que entender a los humanos que la IA pretende reemplazar.

Ejemplo: si tu software busca defectos en donas por cámara, hay fatiga, errores, costos, rotación y errores humanos que nadie mide… Si un humano se equivoca, nunca lo despiden solo por eso; pero la experiencia del usuario se afecta y nadie lo nota. Cuando hay IA, todos esperan perfección, pero solo debe ser “humano+1” al principio. Así gestionas expectativas y explicas que, aunque la IA no sea perfecta, es confiable y escalable, y con el tiempo superará a los humanos.

Michael Luchen

Muy bien, Paul, antes de terminar, ¿puedo hacerte algunas preguntas rápidas personales?

Paul Ortchanian

Por supuesto.

Michael Luchen

Primero, ¿qué hábito personal ha contribuido más a tu éxito?

Paul Ortchanian

Uso mucho Google Alerts. Para cada cliente que trabajamos tengo alertas de sus competidores, industria y mercado. Es una gran fuente de artículos para leer, pero como gerente de producto no tenemos tiempo. Así que uso Pocket para guardar los artículos, y así tener un reservorio para ver trimestralmente el pulso de la industria, competidores, etc. Eso es imprescindible: automatizar la forma de estar al tanto de todo lo que ocurre en nuestro sector.

Michael Luchen

Totalmente. Segunda pregunta, ¿tu herramienta favorita diaria?

Paul Ortchanian

Evernote. Es excelente para gerentes de producto porque mucho de nuestro trabajo es recoger feedback y tomar notas de todo, organizando la información en un solo lugar y dándole sentido. Uso Evernote todo el tiempo.

Michael Luchen

Sí, también soy fanático desde hace más de diez años. Por último, para aquellos que inician en gestión de producto, ¿qué consejo les das?

Paul Ortchanian

Aprende a negociar. Aprende a manejar situaciones de crisis con stakeholders, sin dejarte llevar por emociones, porque es duro ser gerente de producto y tendrás oposición —sobre todo de ingeniería, ventas y marketing—. Aprende a decir que NO. Los conflictos surgirán; ten un marco o proceso para manejarlos en menos de 30 minutos y poder seguir adelante.

Esto es el lado blando de la gestión de producto, y casi todos lo aprendemos tarde. Pero es lo primero que deberías dominar.

Michael Luchen

Muy buen consejo. Gracias por estar hoy en el programa, Paul.

Me llevo muchísima información útil de nuestra conversación.

Paul Ortchanian

Gracias a ustedes por invitarme, me encantó responder a todas las preguntas.

Michael Luchen

Excelente. Para quien quiera saber más sobre su trabajo, pueden conocer a Paul en bainpublic.com o encontrarlo en LinkedIn.

Tiene más de 60 artículos referenciados en Bain Public. Hay un boletín y pueden descargar su ebook todo en el sitio.

Gracias de nuevo a Paul por acompañarnos hoy y a todos por escucharnos. No olviden dejar una reseña del podcast; su feedback nos ayuda a mejorar y dirige el programa según sus preferencias. Y únanse a nuestra comunidad en theproductmanager.com.

¡Gracias a todos! Que tengan un gran día.