Cómo Navegar los “Dolores de Crecimiento” al Escalar Organizaciones

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Hannah Clark: Ah, los dolores de crecimiento. Seguro que todos hemos escuchado a un padre decirle a otro: "si crees que es difícil cuando son pequeños, espera a que sean adolescentes". Y, en realidad, eso es tan cierto para las startups como para los niños. Los retos no se vuelven más fáciles, simplemente se hacen más complejos. De hecho, las empresas en fase de escalado tienen mucho en común con los adolescentes. Están constantemente superando sus límites, todavía están descubriendo quiénes son y no son lo suficientemente maduras como para tener un control firme sobre cosas como objetivos realistas y cómo alcanzarlos.

Y no me malinterpretes, no las estoy criticando porque, en última instancia, esta etapa no es un fracaso; es un rito de paso. Alcanzar esa etapa adolescente de madurez es una señal de que las cosas avanzan como deberían. Pero ser responsable de esa organización en crecimiento no es apto para cualquiera.

Mi invitado de hoy es Matt Wensing, Jefe de Producto y Diseño en Customer.io. Antes de unirse a Customer.io, Matt ha desempeñado prácticamente todas las funciones posibles en el closet del líder de producto. Ha fundado dos startups y ha tenido roles de liderazgo en varias otras, así que ha tenido mucho tiempo para observar y deconstruir las maneras en que las organizaciones en crecimiento navegan el largo y difícil período de transición desde la etapa inicial hasta convertirse en una empresa madura.

Escucharás qué ha aprendido Matt sobre la conexión entre la estrategia de alto nivel y el liderazgo en primera línea, por qué la capacidad real de tu organización probablemente es mucho más alta de lo que imaginas y cómo convertir un ciclo interminable de experimentos fallidos en un motor que verdaderamente impulse un crecimiento sostenible. Vamos allá.

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Bienvenido de nuevo al pódcast de The CPO Club.

Matt, gracias por hacer tiempo en tu viernes para conversar conmigo.

Matthew Wensing: Muchas gracias por tenerme.

Hannah Clark: ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste hasta donde estás hoy en Customer.io?

Matthew Wensing: Claro. Me uní a Customer.io hace ocho meses. Y cuando llegué, mi título era director técnico, dentro del equipo de ingeniería.

Realmente formaba parte de un pequeño equipo junto al CTO y otro director técnico, estudiando cómo se podría usar la IA en todo el producto y la plataforma. Así que muy enfocado en la innovación con IA. Antes de eso, monté una startup. Dirigí esa empresa durante cinco años, conseguí inversión. Era una startup de bajo código, sin código, así que también tenía mucho que ver con la automatización del marketing.

Y antes de eso, en los 15 años previos, empecé una startup después de uno de mis primeros trabajos saliendo de la universidad. Decidí que quería hacer una de esas cosas de web 2.0 y creé una startup que fue el primer mapa interactivo en internet con meteorología, o el primer mapa meteorológico interactivo en la red.

Fue una experiencia muy interesante. Finalmente salimos al mercado y vendimos, de todas las cosas, SaaS B2B para la cadena de suministro. Lo hicimos durante bastante tiempo y realmente, como fundador, tuve que hacer casi todos los roles, desde ingeniería hasta ventas.

Hannah Clark: Recuerdo cuando eso salió. Fue una locura.

Guau. Qué honor. Estoy aprendiendo mucho y cada vez me siento más impresionada a medida que seguimos hablando. Pero no hablaremos de meteorología ni de mapas ni nada por el estilo. Hoy nos vamos a centrar en cómo liderar y gestionar productos en esta etapa tan complicada. Tengo la sensación de que todos hemos pasado por esa experiencia de estar en ese punto intermedio entre startup y scale-up, cuando las cosas realmente empiezan a despegar y a veces parece que todo se sale de control.

En el pasado, conversamos antes y mencionaste que Customer.io era como un pueblo fronterizo: ha dejado atrás los días del salvaje oeste de startup, pero aún no es una ciudad completamente establecida. Entonces, según tu experiencia, ¿cuáles son algunos de los retos clave de liderazgo que surgen precisamente en esta etapa de madurez específica?

Matthew Wensing: Creo que depende un poco de cómo llegaste hasta aquí. Hay cierta cantidad de cultura que traes a esa situación. ¿Está todo el mundo en la misma sintonía? ¿Todos entienden en qué fase estamos? No somos una ciudad todavía, y por ciudad, para extender la metáfora, esos son los lugares donde todo el mundo tiene su caja.

Sabes dónde recoger el correo, todo se entrega de manera determinada. Y lo que suelo decirle al equipo que lidero, es que en esta fase intermedia tienes dos trabajos. Uno es tu trabajo principal, la función que ejerces y que aporta valor a la empresa y al negocio.

Y la otra parte es averiguar la mejor manera de hacer tu trabajo. Incluso diría que descubrir exactamente cuál es tu trabajo, porque tienes un título, pero ese título es solo el paraguas sobre el núcleo de tu enfoque. Esta etapa de transición... Si vienes de los primeros días, averiguar qué debes hacer hoy es gran parte del trabajo.

Diría que eso cubre el 95% de tu trabajo la mayoría de los días. Vas improvisando sobre la marcha. Esto es un punto intermedio y puedes acabar contratando gente que está acostumbrada al Salvaje Oeste, a improvisar cada día. Y también puedes contratar personas que se sienten más cómodas cuanto más estable crece la organización.

Es importante reconocer y que cada persona sepa que esa sensación de no estar seguro de si lo que está haciendo es lo correcto, eso en realidad forma parte del trabajo, y es normal. Queremos que nos ayudes a definir completamente tus roles y responsabilidades, y así participas en construir la empresa en la que quieres trabajar.

Hannah Clark: Qué perspectiva más interesante. Creo que es una cuestión que tiende a quedarse en el aire y que no suele comunicarse entre el liderazgo y los colaboradores individuales. Es interesante que lo señales. Quiero ahondar un poco más en eso, si te parece bien. Así que, cuando trabajas con una nueva persona que se une al equipo en esa etapa y quizás estás elaborando la descripción de su puesto o buscando el mayor aporte que puede dar a la empresa, ¿cómo debería ser eso idealmente?

¿Dónde ves el límite sobre cuánto debería la persona participar proponiendo lo que será su rol versus lo que debe dictar el liderazgo?

Matthew Wensing: Si puedes tolerar más metáforas…

Hannah Clark: Me encantan las metáforas.

Matthew Wensing: Sí. La forma en que pienso en estos primeros fichajes, y por “primeros” me refiero a menos de 500 personas, lo que significa que cada departamento, si lo separas, podríais reuniros todos en una sala grande o un auditorio y conocerías a todos por su nombre.

Estás por debajo del número de Dunbar, donde conoces el nombre de cada ingeniero y sabes algo sobre ellos. Así que sigues siendo pequeño comparado con una empresa realmente grande. Y en esas situaciones, si yo lidero un grupo así, intento no hacer muchas suposiciones sobre cómo será el futuro, ni sobre el alcance completo de sus responsabilidades.

Buscamos la máxima aportación de cada individuo. Comenzamos con una descripción de trabajo, como publicamos para que aplicaran y se unieran al equipo. Pero lo que suelo hacer es, al principio intentamos conocer cómo trabaja esta persona y con qué se siente cómoda.

Me gusta empezar con… Y esto puede llevar solo unos días; no tiene que tardar meses —de hecho, en esta etapa no puedes permitirte tardar tanto—. Lo que realmente haces es intentar averiguar cuál es el nivel más alto de ambigüedad bajo el que esta persona puede trabajar cómodamente.

Hannah Clark: Interesante.

Matthew Wensing: No porque quieras ser ambiguo, ¿vale?

De hecho, si reportan a un VP o a un CPO, o incluso al CEO según el caso, la dirección que reciben suele ser muy de alto nivel.

Y es porque esas personas tienen un alcance tan amplio que tienen que ser muy parcas con sus directrices.

Así que: “tenemos que hacer algo respecto a X”. Lo que intento hacer al principio es no encasillar a esa persona ni ponerle techo. Tomo la directriz, la bajo un nivel y la hago más concreta, le pongo algunos límites, pero no muchos, porque lo ideal sería que puedan gestionarlo con esa información.

Y me gusta ver cómo afrontan o no ese tipo de dirección. Es muy interesante ver cómo responden. Y puedes aprender mucho en días, no semanas, sobre cómo manejan ese tipo de instrucciones. Otra vez, no estás abdicando tu responsabilidad, pero buscas descubrir si es una persona que puede prosperar con mucha autonomía, o si necesita más supervisión, gestión o instrucciones y límites más claros para poder rendir. Y necesitas ambos tipos en una organización, pero puedes frustrar o desanimar mucho a una persona si necesita lo opuesto y no pruebas eso.

Hannah Clark: Eso tiene sentido. Creo que es un buen indicador para un líder tener esa inteligencia emocional para calibrar la capacidad y el grado de comodidad de alguien frente a la ambigüedad y ver cómo responde ante ello.

Quiero retroceder un poco, perdón por lanzarte una pregunta inesperada, pero esto me hace pensar en el papel de la estrategia y cómo evoluciona desde la start-up más temprana hasta que la organización madura. Creo que aquí, hablando de asignar personal, etc., la estrategia se vuelve más compleja: cuando eres un equipo pequeño puede ser plan de acción, pero a medida que creces los componentes de la estrategia se dispersan por distintas áreas y se vuelve más difícil para alguien en un puesto, digamos, directivo pero no ejecutivo, interpretar y cumplir su parte, sobre todo en equipos remotos donde la comunicación no es tan fluida como en la oficina.

¿Qué has visto tú en el campo respecto a gestionar ese papel de la estrategia al desplegar y traducir una visión en resultados?

Matthew Wensing: En mi experiencia, no puedes permitirte jugar al “teléfono descompuesto” con la estrategia. Esto significa que necesitas tener la columna vertebral de la organización: continuidad de principio a fin. Puede que haya diferentes niveles o brechas entre este manager y el CEO, o entre un VP y un director, pero no puedes permitir que esa comprensión se comparta o comunique de manera poco fiel entre las personas implicadas. O sea, deberías poder trazar una línea desde el nivel más bajo de manager hasta el CEO a través de conversaciones donde de verdad se consolidó ese conocimiento.

Déjame poner el contraejemplo. El anti-patrón sería: aquí tienes la visión, la comprensión, la estrategia de alto nivel. Quizá es la estrategia de la empresa: “Queremos ser el mejor X”. Ese tipo de directriz viene del consejo de dirección al CEO. Luego los C-level la socializan un poco, y un error es reunir a tu equipo S, porque queremos imitar a Amazon, y decir: “Aquí está la estrategia. Id y aplicadla. Hacedla realidad en vuestra área”.

Eso genera una brecha de entendimiento y la ejecución en la base acaba no reflejando de verdad la intención original, porque la gente va interpretando las cosas. El cambio es difícil, y si esa estrategia implica sacrificios o decisiones difíciles, o priorizar un cliente sobre otro, si no has cimentado ese conocimiento entre todos los niveles de la cadena de mando, la gente reinterpreta para adaptar la realidad a lo que ya hacen, por ejemplo: “Bill no va a estar entusiasmado porque esto deja de lado el proyecto en el que ha trabajado un año, pero seguro que encuentro una forma de juntar ambas cosas”.

Y al final creas una especie de bola pegajosa: la estrategia de arriba era disciplinada, con decisiones difíciles, pero a mitad de camino alguien piensa: “Esto no puede querer decir realmente que no podamos hacer esto otro”, y añade cosas, y acaba pareciendo que todo es válido. Esa es la señal de que no has hecho bien ese trabajo de cementar. Tiene que quedar claro para cada quien qué cosas ya no vamos a hacer o dejamos de priorizar. Si esa comprensión existe, también tienes una cadena de responsabilidad.

Es difícil si no tienes ese momento de enfrentarse de verdad a las consecuencias. Para equipos remotos, es fácil saltarse esa parte: ¿esa persona realmente se fue entendiendo los sacrificios que hay que hacer para conseguir esto? Así evitas el “pero también podemos hacer esto, claro” o el “esto no significa que no podamos seguir haciendo esto otro”.

Entonces llega el líder y pregunta: “¿Por qué decimos que solo vamos a hacer esto y a focalizarnos, pero cuando reviso nuestro tiempo, no lo veo?”. Y es porque en algún punto esa cadena se rompió y alguien asumió que no pasaba nada por seguir haciendo otras cosas.

Hannah Clark: Sí. Esto me tiene sentido. Parte de la razón por la que pregunto esto es porque cuando la gente se autogestiona para decidir cómo contribuir mejor, a veces es donde se empieza a duplicar trabajo o gente bien intencionada interpreta la estrategia a su manera, y eso lleva a fallos de proceso, falta de claridad de impacto real, y dudas sobre el alcance propio en el cuadro general. Eso me conduce a la eterna lucha de cuándo introducir procesos y cuándo mantener la agilidad de start-up. ¿Cómo decides entre evitar el caos y el exceso de reuniones, de comités y burocracia?

Matthew Wensing: Me gusta introducir procesos tras un éxito.

Es decir, cuando algo funciona, veo el proceso como escribir la historia de un éxito que queremos repetir. Dices: “Esa reunión entre producto y ventas fue excelente. Nos invitaron y fue genial”. No estaba escrito, no había proceso. Menos mal que hay gente que puede lanzarse a esto sin instrucciones y conseguir buenos resultados. Quizá lo hemos intentado otras veces y no ha salido bien, pero esta vez sí. Anotar el proceso es decirle a la compañía: “Esto es lo que ocurrió y salió muy bien”.

Así explicas por qué funcionó. “Primero, Glenn y yo hicimos esto, luego Sam y yo hicimos esto otro…”. Simplemente cuentas el relato del éxito que tuviste. Naturalmente, la gente quiere imitar el éxito. El proceso no es más que una forma de que la gente imite una historia exitosa, y todo el mundo quiere eso, ¿no? En ventas, en productos educativos, ¿qué te venden? Recetas para el éxito. Muchos de esos ejemplos no son reales, pero un buen manager identifica el éxito, pide que lo anoten y lo compartan con el equipo.

Y luego diferencio procesos y operaciones. Operaciones también es muy útil: sirven para decir que queremos que tres personas revisen por qué algo no estuvo listo a tiempo, no como castigo sino como oportunidad de mejora. “¿Cada cuánto deberíamos hacer esto?” Tal vez cada un par de semanas. Genial. Operaciones se encarga de sugerir cómo repetirlo. Parece fácil, pero es cuestión de verbalizar lo que de otro modo solo asumimos.

Un manager poco experimentado puede creer que, habiendo éxito, los demás lo repetirán por inercia. Pero en esta etapa, hay que pedir: “Anota eso, comparte la historia. Ahora, operaciones, ¿cómo reproducimos ese éxito?”. Así llegas al proceso, pero cada uno le encuentra el valor porque es orgánico: has 'productizado' la interacción humana empezando por una historia.

Hannah Clark: Lo que me llevo de aquí es que, en vez de ver el proceso como un checklist objetivo, tú lo ves como los momentos clave de la historia: ¿qué pasos fueron necesarios para el éxito? Si se pueden repetir, ya tienes tu esquema. Y cuando operaciones entra en juego, ahí sí convierte esos pasos en lista y estándar, lo que permite escalar y mantener algo repetible incluso si el equipo crece o cambia.

Matthew Wensing: Operaciones lo hace manejable. Sin operaciones no lo medirías ni seguirías. Es lo que te permite decir, “podemos tener hasta X pasos con tal grupo”. Me encanta tu analogía de los beats: la historia es la película, los beats son las escenas clave. Si una no ocurre, la historia se cae, y todos quieren participar en una historia de éxito.

Hannah Clark: Todos quieren estar de buen humor.

Matthew Wensing: Exactamente.

Hannah Clark: Hablando de esto, mencionabas crear procesos a partir del éxito, pero el éxito también crea problemas… Las empresas a veces atribuyen sus logros a los procesos, pero quizá se debieron más al momento o al ajuste de mercado. ¿Cómo diferenciar realmente qué es lo que sí funciona? ¿Cómo verificamos que el proceso funciona y no solo que funcionó una vez?

Matthew Wensing: Buena pregunta. Este es uno de los fallos humanos más comunes: atribuir el resultado a la forma de hacer las cosas. Hasta cierto punto, felicidades por tu éxito, que no todos logran. En Customer.io, por ejemplo, nos va bien. Tienes que estar dispuesto... A menos que tengas un equipo que ama las reuniones y el proceso —y no suele ser así—, vas a tener feedback sobre si funciona o no. Creo que hay un momento de “mudar la piel”, abandonar procesos que ya no funcionan, incluso los buenos. Tal historia funcionó cuando solo había un PM y tres ventas; ahora ya no funciona. Si no tienes mentalidad operativa, te arriesgas a no observar estos cambios: “Las cosas ya no son tan ágiles”, “Las decisiones tardan más”, las frustraciones aumentan… Ahí es cuando toca que el liderazgo intervenga y diga: hay que reorganizar, reiniciar cómo hacemos esto, porque ya no funciona. Hace falta actitud de fundador, de pionero, para animarse a reemplazar el pozo y asumir riesgos.

Una técnica que uso para tener esta conversación en equipos donde todo “funciona” es apartar lo que va bien y hablar de aspiraciones: “¿A dónde queremos llegar?” Nadie dice “me conformo con 5% más”; quieren mucho más. Entonces, con esa visión grande, nos preguntamos: “¿De verdad el pozo servirá cuando vivan 20.000 personas aquí?” Y si no, hay que arriesgar. Ese apetito de riesgo no lo puede decidir una persona; debe hacerlo el liderazgo, según las expectativas. Hay que ser honestos con los resultados y autocríticos. ¿Podremos llegar donde queremos con lo de ahora? Depende mucho de las personas, y responder a esto es todo un reto, pero es el trabajo.

Hannah Clark: Sí. Esto me hace pensar en cuando, al cambiar de rumbo mientras escalas una empresa, se tiende a mirar las grandes corporaciones como referente e intentar copiar su “manual”, pero quizá su éxito también dependió de factores externos. ¿Cómo evaluar qué prácticas adoptar de esos grandes y cuáles no?

Matthew Wensing: Lo ideal es traer un líder que realmente haya vivido ese manual en otro sitio y así reducir el riesgo de copiar la forma pero no el fondo. Quien estuvo dentro sabe si, por ejemplo, desde fuera parece que Steve Jobs solo daba órdenes, pero en realidad había muchas conversaciones profundas y rutinas desconocidas. Imita el éxito superficialmente y te arriesgas a perder información clave. A veces hacen esas cosas porque cubren una debilidad que tú no tienes. Pongamos los OKRs: hay mil formas de implementarlos, pero la clave es tener a alguien que ya los usó, que monte un departamento y contrate gente para trabajar así. Un CEO emocionado tras leer a John Doerr puede intentarlo, pero que sepa que está experimentando y quizás no tiene los mismos problemas que la otra empresa cuando adoptaron esa práctica. Prueba, sí, pero con flexibilidad, dispuestos a abandonar si no suma. Si tienes a alguien con experiencia real, adelante; y si no, ensaya en pequeña escala, y mide el resultado de verdad.

Hannah Clark: Te insisto en algo relacionado. Veo que sugieres experimentar con mano liviana, pero he visto lo contrario: demasiado cambio rápido y sin tiempo para evaluar. ¿Cómo evitar quedarse experimentando sin fin, pero al mismo tiempo gestionar plazos para evaluar de verdad los resultados?

He visto muchas empresas lanzando un experimento de 10 pasos, al tercero se inquieta el liderazgo porque aún no se alcanzan resultados, y deciden volver atrás y cambiar de experimento, con lo cual nunca se aprende algo realmente.

Matthew Wensing: Sí. Esto pasa también a nivel de funcionalidad, no solo de estrategia. Yo uso una técnica que no es mía: el ciclo OODA (observar, orientar, decidir, actuar). Me ayuda en la vida en general a separar observaciones de orientaciones, de decisiones y acciones. Hay fallos de todo tipo, como empresas que solo observan y nunca deciden, o gente que observa, razona y luego cambia de dirección antes de acabar. Tiene que haber todas las fases. Si el liderazgo no lo hace, es difícil; pero alguien debe aclarar y separar observación de juicio, como ser un “Jane Goodall” del equipo: observar, entrevistar, anotar, ser científicos y compartirlo. Si logras separar juicios de observaciones, abres la mente de la gente. La mayoría quiere saber que tú ves lo mismo que ellos. Luego, ya juntos orientan sobre esas observaciones y deciden, lo cual es muy persuasivo para convencer internamente, sobre todo si no eres el jefe directo. A veces un buen escrito bien presentado tiene gran impacto.

Hannah Clark: De nuevo, concluyo que —por obvio que suene— debes tratar los experimentos como experimentos. Pero suele no hacerse así: mal comunicados, sin definir exactamente qué queremos probar y evaluar, sin hitos claros ni seguimiento, y eso lleva a frustraciones desde ambas partes cuando no se entiende el proceso experimental y el progreso.

Matthew Wensing: Sí. En producto adoptamos mucho del “lean startup” desde el libro de Eric Ries en 2007, pero a veces imitamos el lenguaje científico sin el rigor verdadero. Decimos que vamos a probar esto, salir con versiones manuales para ver si gusta, pero quizá eso no prueba lo que necesitamos. Deberíamos medir si los clientes pueden vivir sin esa función costosa, no si les encanta algo cuya utilidad ya creemos. Es fácil confundir validación con confirmación de tu opinión, y es peligroso.

Hannah Clark: Justo como aplicar IA porque sí, en vez de resolver el problema real.

Matthew Wensing: Exacto. Tengo la opinión de que debemos hacer X, entonces hago una versión barata de X y, si la gente la usa, digo: “¿Ves? Tenía razón”. Cuando en realidad estamos buscando validación a opiniones más que verdades para el negocio. Ciencia y ego, poco en común.

Hannah Clark: Gran cita. Mucho de esto gira en torno a la toma de decisiones. Has visto la evolución de decisiones centralizadas a decisiones distribuidas según crece la organización. ¿Cómo decides los derechos de decisión y aseguras que todos tengan el contexto adecuado para tomar buenas decisiones?

Matthew Wensing: Retomo lo de antes: como líder, siempre estás probando hasta dónde llega la capacidad y autonomía de cada persona. Cuando gerenciaba desarrolladores, usaba una escala para saber cuánta autonomía tenía cada uno, desde el junior que pregunta qué código escribir, hasta quien entiende por qué estamos haciendo el trabajo y cómo encaja en la estrategia. Si descubres que alguien ve incongruencias entre documentos, que capta esos matices, es buen síntoma. Necesitas detectar hasta cuánto contexto puede procesar y si utiliza bien la autonomía. Por ejemplo, si le pides cruzar un lago, ¿simplemente salta al agua o antes te pregunta si hay otra opción? Quieres esa inteligencia de volver y consultar con más información, no solo el heroísmo ciego. Si eres esa persona, no temas preguntar; la buena investigación siempre se valora. Y así, sabes a quién puedes delegar de verdad y hasta qué nivel. Si no haces este trabajo de prueba y observación como líder, vuelas a ciegas y puede crearse caos.

Hannah Clark: Yo también creo que existe mucho más potencial dentro del equipo del que se conoce, porque...

Matthew Wensing: Sin duda.

Hannah Clark: ...muchas veces no se hace ese esfuerzo de “investigación” para descubrir verdadero alcance y capacidades, y se pierde el potencial verdadero. Al escucharte, me viene a la mente un episodio reciente sobre “pensamiento sistémico” que grabamos con Sheryl Cababa, porque esto se parece mucho a saber considerar muchos factores y contexto a la vez para encontrar situaciones win-win. Así que, para quien quiera saber más, hicimos ese episodio hace unas semanas. Pone todo en perspectiva. Pero quiero preguntarte: ¿tienes algún ejemplo real de alguien que realmente representara ese rasgo de saber manejar mucho contexto y autonomía?

Matthew Wensing: Hablo de un amigo. Cuando creé mi primera empresa, en algún momento necesitaba un director de marketing. Se unió a mí, venía de ser consultor en Deloitte, lo hacía muy bien. Uno de los retos de entrevista fue: “diseña un plan de marketing para nosotros”. Recibí un documento de 15 páginas muy completo: ejecutó la petición con creces. Al final no usamos casi nada de eso, por dos motivos: era una startup y la colaboración fue escasa en ese primer intento. Más tarde se volvió excelente en escuchar e interpretar las necesidades de los altos ejecutivos. Después de muchos años juntos, solo con oírme decir algo un viernes, anotaba y el lunes traía dudas profundas sobre ese comentario. Esas lecciones, en realidad, las aprendimos juntos. La moraleja es que, con una buena relación, puedes confiar en dar directrices de alto nivel y saber que esa persona llegará a todo después de colaborar. Un consejo: acelera el proceso. Muchos managers empiezan dando tareas pequeñas e ir subiendo poco a poco, pero eso es lento para descubrir el tope de alguien. Es mejor plantearle algo grande con bajo riesgo y ver hasta dónde puede llegar en una semana, en vez de ocupar meses con pequeños pasos. Si falla, aprendes rápido; y si acierta, puedes confiarle proyectos mayores mucho antes. Porque si no, esa gente puede irse a brillar a otra empresa.

Hannah Clark: Así, al menos, ayudas a crecer a la persona y le trazas una trayectoria de desarrollo, aunque parezca obvio, en la práctica no siempre pasa.

Oh, Matt, ha sido una conversación excelente. He aprendido mucho. Aprecio mucho tu sabiduría. ¿Dónde pueden encontrarte quienes también la valoran?

Matthew Wensing: Estoy en línea en mattwensing.com, donde tengo varios ensayos. También en LinkedIn, mi usuario es @wensing, pero solo busca Matt Wensing y me encuentras. Encantado de conectar.

Hannah Clark: Genial. Gracias por tomarte el tiempo y espero hablar contigo pronto.

Matthew Wensing: Gracias a ti por invitarme.

Hannah Clark: Gracias por escuchar. Para más insights, guías y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club dondequiera que escuches tus pódcast.