Cómo Impulsar una Mejor Toma de Decisiones de Producto Eliminando el Ruido

Lee la transcripción:

 

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast con un programa de software. Disculpa cualquier error tipográfico ya que el bot no es 100% preciso.

 

Hannah Clark: Tomar decisiones — ¿alguna vez pensaste que sería tan complicado? Cuando un equipo está constantemente luchando con prioridades en conflicto, política interna y diferentes áreas de experiencia, prácticamente nunca hay decisiones fáciles. Pero el show debe continuar, así que ¿cómo navegamos en el proceso de toma de decisiones, evitamos el estancamiento y aún así decidimos el mejor camino a seguir?

Hoy me acompaña Chris Butler, Gerente Líder de Producto en Google, trabajando en el Core Machine Learning Group. Chris ha hablado extensamente sobre las complejidades de la toma de decisiones en el rol de PM, y empezó a hacer de “adivino de producto”. Es broma — bueno, ya verás. Hoy, Chris nos ofrece una visión de alto nivel sobre algunos de los factores que definen la influencia y dificultan la toma de decisiones, cómo entender y gestionar las tensiones que existen en equipos multidisciplinarios y algunas herramientas poco ortodoxas para superar obstáculos visibles e invisibles. Vamos a ello.

Muy bien, oyentes, gracias por acompañarnos. Estoy aquí con Chris Butler, Gerente Líder de Producto en Google, en el Core Machine Learning Group. Chris, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Chris Butler: Sí, gracias por invitarme. Me emociona hablar sobre todo lo que vamos a platicar.

Hannah Clark: Empecemos con un poco de contexto. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu rol, cómo llegaste a la gestión de producto y cómo llegaste a Google?

Chris Butler: Claro. Mi rol dentro del equipo es que le reporto al vicepresidente de producto del Core Machine Learning Group. Él dirige un equipo de gerentes de producto, diseñadores, investigadores y personas de atención al cliente. Y mi rol es realmente hacer tres cosas. Una es ayudar a coordinar o entender la estrategia de todo el grupo. Hago lo que llamaría algo así como gestionar la experiencia del gerente de producto, o ser PM del PM, y podemos hablar de eso si quieres.

Y luego, proyectos especiales en general. Así que mi puesto es único. Creo que la gente lo llamaría operaciones de producto fuera de Google. Internamente, operaciones de producto significa algo ligeramente diferente. También me enteré recientemente de que en Google no se usa mucho el término Lead PM, así que ha sido bastante interesante.

Supongo que mi principal objetivo es simplemente ayudar al equipo de producto a ser lo más efectivo posible. Por eso la estrategia es tan importante, porque poder ayudar a la gente a tomar decisiones difíciles más fácilmente es el objetivo de una buena estrategia. Y mi rol al ayudar al VP es también hacer que él sea más efectivo como líder. Y ese es el trabajo que hago hoy.

Hannah Clark: En realidad, sí me gustaría escuchar un poco más sobre eso de gestionar a los gerentes de producto. Si puedes contarnos un poco más.

Chris Butler: Bueno, dentro del mundo de operaciones de producto, que creo que es relativamente nuevo hoy en día, se trata realmente de la idea de que hay mucho, yo lo he llamado trabajo de pegamento. La idea de todo lo que hacemos para trabajar bien juntos. No solo PM con PM, sino también PM con otros equipos multidisciplinarios. Tenemos que tener cuidado en esas interacciones, en cómo construimos alineación, cómo ayudamos a otros equipos a entender la incertidumbre.

Y creo que muchas veces esto es lo que se espera que hagan los managers, ¿no? En realidad deberían pensar en ese trabajo de pegamento, pero terminan tan ocupados, no solo gestionando a sus equipos, sino haciendo el trabajo en sí, que generalmente se deja de lado y no es algo por lo que se les incentiva, hasta que hay una crisis.

Así que este rol de ser PM del PM es bastante singular, en el sentido de que mi incentivo está en ayudar a mi cliente principal, que es el gerente de producto. Y mi producto es la experiencia de cada gerente de producto y la comunidad de práctica que existe alrededor de gestión de producto.

Usualmente lo divido en tres partes, pero básicamente son personas, procesos y herramientas. Yo pienso mucho en las personas y los procesos. Normalmente quieren que los de operaciones de producto resuelvan solo las herramientas, pero a menudo ese no es el problema real.

¿Verdad? El problema no es que no tengamos la herramienta adecuada. El problema casi siempre es que no hemos definido cómo la gente debería trabajar junta, y ahí es donde entran las operaciones de producto. También diría que las veces que he visto que las operaciones de producto no funcionan bien, normalmente es porque la gente se confunde y piensa que el cliente final es su cliente, en vez de, en ese rol de operaciones internas.

Porque entonces pasa que terminan haciendo el trabajo aburrido que los gerentes de producto no quieren hacer. Y eso creo que es clave desde el punto de vista de las operaciones: pensar siempre en cómo hacer la vida más fácil a los gerentes de producto.

También considero que muchas personas hacen operaciones de producto sin ser gerentes de producto, o no vienen de ese entorno. Pero ayuda mucho, y muchas de las habilidades que los gerentes de producto aportan para ayudar a los clientes a resolver problemas siguen siendo valiosas para el trabajo en operaciones.

Hannah Clark: Sí. Un aspecto de ese trabajo del que quería hablarte más es algo que mencionaste en una charla previa con Enrich. Introdujiste la analogía de la “columna vertebral del producto” en términos de la toma de decisiones y cómo los gerentes pueden alinear sus decisiones con la estrategia.

Así que espero que puedas darnos una versión resumida de esa analogía y algunas conclusiones tras hablar con otros PMs sobre esa idea.

Chris Butler: Sí, absolutamente. La columna vertebral del producto es una analogía que ayuda a la gente a entender cómo diferentes artefactos y tipos de reuniones que tienen los gerentes de producto se conectan entre sí.

Y la trifecta que suelo considerar es la idea de una estrategia a muy alto nivel, una hoja de ruta y luego las tareas que se hacen día a día. El gran problema ocurre cuando empezamos a malinterpretar cómo se alinean estas cosas; ahí es cuando tomamos malas decisiones, en primer lugar.

Y en segundo lugar, generamos un entendimiento incorrecto de cómo deberíamos hacer nuestro trabajo. Por ejemplo, cuando pienso en la columna vertebral, tal vez lo vertical sea esta idea de cosas con muchísimo detalle a cosas con poca definición. Y por abstracción me refiero a cuánta ambigüedad hay, qué tan crudas son, por ejemplo, la estrategia a muy alto nivel es “haz todo este tipo de cosas y no estas”, y debe dejar muy claro dónde trabajar.

Permite mucha variabilidad, para que la gente descubra sobre la marcha, y si algo deja de tener sentido, debería haber una manera de subir el feedback a niveles superiores y decir que tal vez esto ya no es relevante o valioso para alinear nuestro trabajo.

Y lo horizontal dentro de la columna es: el centro es el ahora, y luego a un lado está el futuro lejano y al otro el pasado lejano. Creo que confundimos cosas como un plan muy bien articulado, pero que mira mucho al futuro. Pero acaba siendo solo ficción, ¿verdad?

Lo escribimos, queremos que sea cierto, pero no lo es. Lo que realmente importa es cómo tomamos decisiones hoy, porque nunca podremos decidir en el futuro, solo podemos decidir en el presente. Así que conectar abstracciones altas con bajas es muy valioso.

Ese tejido que une la estrategia con las tareas es súper importante. Pero también decimos que no vamos a mirar demasiado al pasado ni demasiado al futuro: intentamos mantenernos en lo que podemos hacer hoy o en el futuro cercano.

Existe valor en el concepto de visión, que sería una abstracción muy alta orientada al futuro, como forma de inspirar a la gente para marketing, contratación y atraer talento. Pero he descubierto que, si tenemos una estrategia de alto nivel y muchas tareas, pero un plan extremadamente específico a futuro, terminamos creando un sistema en el que nunca haremos lo correcto, porque no podremos ajustarnos a lo que aprendemos mientras desarrollamos.

Y ese plan tan perfectamente articulado y estimado a cinco años simplemente estará equivocado en algún aspecto.

Eso disminuye nuestra credibilidad ante quienes trabajan a un nivel de abstracción más alto. Por eso la columna vertebral busca ese tejido conectivo en torno al ahora y permite a personas de diferentes niveles de abstracción hablar un idioma común que se conecta entre sí.

Hannah Clark: Me parece que conecta muy bien con otro concepto que mencionaste sobre que el gerente de producto actúa como facilitador de la toma de decisiones. Quería preguntarte sobre algunas de las mejores prácticas que has visto o utilizado para facilitar la toma de decisiones entre diferentes stakeholders.

Chris Butler: Sí, esto se relaciona con que creo que todos los gerentes de producto hacen tres tareas meta. Una es encargarse de la incertidumbre del mundo: tener claro que no lo sabemos todo, que nos podemos equivocar y que debemos seguir reajustando el camino.

La segunda es la facilitación de decisiones; la tercera es construir alineación. Y esto último, muchas veces a través de la comunicación. Facilitar la toma de decisiones es interesante porque solemos pensar erróneamente que el PM toma todas las decisiones cuando, en realidad, el equipo como un todo debería hacerlo. Vamos a trabajar con stakeholders de todo tipo: técnicos, expertos, especialistas en sus dominios, y queremos capturar su información.

Queremos que estén incluidos en el proceso, pero es el gerente de producto quien asegura que la decisión se tome hoy o se difiera si corresponde. Hace poco di una charla en una cumbre de operaciones de producto en Nueva York sobre “decidir cómo decidir”.

No es tan simple como juntar opciones, evaluar pros y contras y elegir en grupo. Debería ser: descubrimos que necesitamos tomar una decisión, y tal vez una que impacta a otros.

Porque, cada vez que hablo ahora mismo, uso la intuición para decidir qué palabra decir a continuación. Es una decisión pequeña que quizá afecta poco, pero cuando detectamos que una decisión afectará al equipo, hay que hacer algo especial para no perder información y decidir bien.

Esto nos lleva a separar dos cosas que a menudo se confunden: la discusión alrededor de la decisión (recibir feedback, escuchar opciones) y distinguir quién es el responsable final de esa decisión después de obtener toda la información.

Dentro de Google, la toma de decisiones suele guiarse por consenso. Pero si crees que los expertos saben lo que hacen y tienen conocimientos, no puedes asumir que todos tienen que estar de acuerdo. Por ejemplo, la priorización suele recaer en el gerente de producto. Pero sobre arquitectura o mantenibilidad de código, debe decidirlo el ingeniero. Y sobre experiencia de usuario o qué preguntas hacer, los diseñadores e investigadores.

Reconocer esto, que no todas las opiniones pesan igual, es crucial. Y después, comunicar estas decisiones. Y, finalmente, ¿cómo aprendemos de nuestro proceso de toma de decisiones? Puede que hayamos decidido muy bien, pero, simplemente, el mundo no resulta como queríamos.

Luego hay que poder volver e investigar si había información que pudimos haber extraído pero no lo hicimos. Cuando enseño qué significa ser gerente de producto, suelo volver sobre la idea de preguntar “¿por qué?”. Enseño el método de los cinco porqués, pero en realidad suelen ser más como 27 porqués. Y más allá de eso, cuando pensamos en cómo funcionan las organizaciones, raramente es fácil cambiar una mala decisión una vez nos acercamos a la raíz del problema.

Normalmente es el sistema, no la persona, el verdadero problema. Así que siempre hay que analizar los incentivos, normas, quién puede opinar, quién es ignorado, etc.

Eso siempre es clave para la buena toma de decisiones. Podemos analizar la causa raíz, pero quizá no podamos cambiarla sin modificar el propio sistema.

Por eso, parte de mi trabajo con el VP y otros directores es, a veces, retrasar la implementación de procesos nuevos hasta estar seguros de que serán beneficiosos. O probar pequeños experimentos, porque los sistemas complejos nunca se arreglan con un solo gran cambio. Es mejor hacer muchos cambios pequeños y ver cuáles funcionan para luego expandirlos.

Ese mecanismo de retroalimentación en la toma de decisiones es fundamental, pero suele olvidarse.

Hannah Clark: Me gustaría saber más sobre eso, quizás con una anécdota de sistemas que hayas tenido que desmontar o procesos a los que tuviste que meter mano.

Chris Butler: Por supuesto. Di una charla llamada Haciendo Que el Aprendizaje Se Parezca Más al Trabajo, en Product World y Agile Alliance.

Se llamaba de otra forma, pero el asunto es que cuando trabajé en Cognizant, fui jefe de operaciones de producto de un equipo de unos 100-120 gerentes de producto y analistas de negocio. Teníamos un proceso llamado consejo, que era una reunión para todos esos consultores en distintos proyectos: ¿cómo podíamos saber qué ocurría?

Los objetivos eran entender el estado del proyecto, dar ayuda o coaching si hacía falta y anticipar escalamientos si surgía un problema. Además de detectar oportunidades de expansión del proyecto.

El problema era que la forma en que esto se hacía era rellenando una plantilla de slides larguísima, que tomaba una o dos horas al mes. Luego se compartían y ya no quedaba tiempo para conversar.

Lo que descubrí, al hablar con miembros que se iban del equipo, era que este proceso era su parte menos favorita e incluso una razón para decidir cambiar de trabajo.

Así que analizamos los objetivos. Para el estado, basta con algo asíncrono: un formulario simple tipo “¿qué va bien, qué no, qué ayuda necesitas?”. Para ayuda y coaching, es algo altamente contextual al problema actual. Y para escalamientos u oportunidades de ventas, es mejor que ocurran ad hoc al detectarlo; que llamen al responsable y ya.

Cambiamos la reunión para empezar cinco minutos recapitulando lo hablado la vez anterior, luego discutir problemas actuales y después los líderes hacían preguntas de clarificación. Solo después se ofrecían consejos o técnicas. Así la reunión, que antes muchos detestaban, pasó a ser valiosa.

Esto es un ejemplo de intentar cubrir demasiados objetivos con un solo proceso. El proceso fue creado por un líder porque antes le había funcionado, pero aquí no funcionaba. Dividir las metas, decidir cuáles van en reunión y cuáles asíncronas, ayuda mucho. Si preguntas por qué existe un proceso y la respuesta es “siempre se ha hecho así”, es candidato a eliminarse o rediseñarse.

Ojo, no significa eliminar los objetivos, sino pensarlos de nuevo. Además, creo que los equipos no hacen suficientes retrospectivas. En Google me ha costado implementar esa cultura, porque la gente suele ser muy segura de su método. Pero hay que ser más reflexivo.

Las retrospectivas periódicas ayudan mucho, y si un mismo problema sigue saliendo, quizá haga falta un cambio sistémico. Existen otros espacios, tipo reuniones de gobernanza —tomados de Holacracy, adaptados a empresas jerárquicas—, para tratar estos temas. Y cuando los equipos aprenden a facilitar estas sesiones, se implican más en el cambio. Nadie quiere que su equipo falle; todos queremos disfrutar y tener éxito. A veces solo falta dar esas herramientas y espacio para ello.

Hannah Clark: ¿Cómo has estado adaptando esas reuniones de gobernanza para tu equipo y hacerlas más aplicables?

Chris Butler: Originalmente, en Holacracy, la gobernanza es para procesar tensiones que salen, muchas veces en retros. Pero también diría que, y esto todavía no es un tema resuelto, lograr que la gente quiera hacer retros sigue siendo un reto.

Los equipos que han probado la gobernanza tienden a querer crear procesos que duren indefinidamente. El problema es que si solo tienes reuniones de gobernanza ante problemas grandes, intentas crear procesos eternos. Así que hay que encontrar una cadencia: equipos colaborando intensamente, tal vez una vez al mes o cada tres meses, según contexto.

La primera sesión suele durar mucho, porque todos tienen tensiones acumuladas. Procesar una sola puede tomar hasta 30-45 minutos. Pero, con el tiempo, al tenerlas periódicamente, se acumulan menos temas y son menos largas y más efectivas.

Hannah Clark: Es casi como terapia matrimonial.

Chris Butler: (Ríe) Exacto. Es igual: al principio sale todo en la terapia. Es útil hacer estas reuniones para que la gente sepa que puede esperar ese espacio en vez de tener que esperar una crisis. Y también, el término “tensión” no siempre se entiende.

Por cierto, creo que parte de nuestro trabajo como gerentes es crear equipos con las tensiones adecuadas. No lo digo en el sentido de conflicto o necesidades no cubiertas, sino de alineaciones y tensiones sanas entre funciones: antes los equipos se hacían por canal (web, móvil, herramientas internas), pero el cliente usa todo y se cruza con soporte. Así que hay que pensar más en el conjunto de herramientas y sistemas para un perfil o tarea.

Entonces, ¿dónde hay alineación? ¿Dónde debería haber tensiones? Ingeniería, diseño y producto existen en un espacio de tensión constructiva, porque se preocupan por cosas distintas y eso mejora la toma de decisiones. Por eso es crucial la discusión argumentativa: en equipo reducimos sesgos cognitivos porque no todos compartimos los mismos. Tener estas tensiones ayuda a tomar mejores decisiones.

Así que, en resumen, la gobernanza nos da espacio para ver dónde deben estar las tensiones, quién decide qué, y dónde hace falta conversar si son útiles o no.

Hannah Clark: Esto se relaciona con otra charla tuya sobre el azar como herramienta para decidir y reducir sesgos cognitivos. Si puedes, cuéntanos cómo utilizas el azar como herramienta personal.

Chris Butler: Pues sí. Lo principal es que el azar no se basa en tus ideas preconcebidas, y todos los sesgos son eso: quedarse atascado en una forma de pensar por algún motivo.

El sesgo más insidioso es aquel del que ni siquiera eres consciente. Por eso trabajamos en equipo, hablamos con clientes y usamos herramientas de este tipo: para salir de nuestra propia cabeza.

El último recurso es el azar. Tengo una baraja llamada oblique strategies, que son provocaciones conceptuales para ayudar a replantear problemas.

Esto sirve para descubrir supuestos e identificar sesgos y también cuestionar si los supuestos siguen siendo útiles. Otra herramienta es preguntar “¿cuál es el opuesto?”: lo llamo estrategia Bizarra. Si me cuentan la estrategia que usan, pregunto: ¿y cuál sería la estrategia opuesta que podría tener sentido en otra empresa, con los mismos clientes, pero prioridades diferentes? Si no pueden imaginar una, es que realmente no toman decisiones difíciles, sólo eligen entre bueno y malo, que no es estrategia.

Le hablé de esto en una charla llamada Gestión de Producto Adversarial y hago ejercicios, tipo: “¿Qué sería una mala idea para una meetup?” Surgieron ideas como no hacer marketing, pero eso parte del supuesto de que buscamos cantidad y no calidad, o que debe ser inclusiva.

O ser amables en el evento, pero si el objetivo es profundizar en los problemas reales, tal vez haya que disentir abiertamente. A veces asignar roles para debatir es útil.

Utilizo todas estas herramientas para cuestionar supuestos y sesgos. Recientemente, en una cumbre de producto usamos el formato Unconference: en vez de agenda, cualquiera propone temas y nos reunimos a debatir. Hubo charlas buenísimas. Además organicé “lecturas de tarot de producto” usando una baraja Rider Waite, para interpretar simbólicamente las problemáticas de producto y replantear el enfoque. Es solo una excusa para la reinterpretación creativa.

No soy místico, pero estas herramientas históricamente ayudan a la gente a replantear sus problemas. Flipar una moneda, el I Ching, un horóscopo… todo eso te plantea otra vía, y confusión o ambigüedad puede desbloquear la intuición.

Otra que uso si hay parálisis por análisis: lanzo una moneda, no les digo qué salió, solo les pido cómo se sienten con el resultado. Normalmente ya saben qué quieren.

Lo mismo pasar con dados. Si generas varias opciones, lanzas el dado en secreto y preguntas cómo se sienten —a menudo la intuición “decide” antes que la razón. Muchas veces, justificamos con documentos lo que ya hemos decidido por intuición.

Por tanto, rescato el valor del lado emocional e intuitivo. No se puede eliminar eso de la toma de decisiones si quieres que sean buenas.

Hannah Clark: Tiene sentido usar herramientas poco convencionales para romper estructuras y meter algo de caos. Ya que estamos, una pregunta divertida para terminar: en varias de tus bios te describes como gerente de producto caótico bueno. Me encanta la referencia de D&D. ¿Cuál es la historia detrás?

Chris Butler: Es un pequeño guiño a quienes juegan rol. Sigo siendo “game master” en algunos juegos. Creo que la narración colectiva es una habilidad muy útil para la facilitación. Me divierto mucho y me encanta hacerlo.

También creo que, entre tanta gente brillante y segura de su método, la parte caótica domina en mí. Casi siempre uso el marco Cynefin, que describe dominios: claro, complicado, complejo, caótico y desorden (en el medio).

Trabajo mucho entre los dominios complicado y complejo: observo patrones de interacción y, cuando tengo que crear procesos, los “empujo” al dominio complicado. Cuando ya existen, hay que preguntarse si siguen aportando valor o hay que regresarlos a lo complejo para entenderlos mejor.

Sumergirse brevemente en el caos puede ser muy valioso para generar variedad de ideas, aumentar la creatividad, introducir azar o ideación privada, o simplemente cuestionar lo que se da por hecho.

Eso es ser caótico bueno para mí: cuestionar lo establecido, retar los límites y buscar ayudar no solo a los clientes sino también al equipo y al mundo.

Así que esa es la esencia de ser “caótico bueno”, más allá de la referencia a Dungeons and Dragons.

Hannah Clark: Me encanta, despierta la curiosidad. Es genial. Chris, muchísimas gracias por estar aquí. Si alguien quiere seguirte o conocer tu trabajo, ¿dónde puede encontrarte?

Chris Butler: Sí, en Twitter soy @chrizbot. Y si quieren conectar en LinkedIn, siempre estoy encantado de escuchar si alguien prueba algo de lo que hemos hablado, me encantaría saber cómo les va. La variedad de problemas de la gente me resulta apasionante porque me ayuda a mejorar también mi trabajo.

Así que espero que, si luchan con estos temas, me escriban y me cuenten si esto les ayuda.

Hannah Clark: Fantástico. Ha sido muy inspirador. Te agradezco mucho tu tiempo hoy. ¡Muchísimas gracias!

Chris Butler: Muchas gracias, ha sido un placer hablar contigo.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club donde sea que escuches podcasts.