Cómo convertir los ‘desafíos’ neurodivergentes en superpoderes de liderazgo

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Hannah Clark: No estoy segura de si esto te sorprenderá, pero el TDAH está sobrerrepresentado entre las personas de producto y, en particular, los líderes. Y cuanto más aprendemos sobre los rasgos comunes del TDAH, más sentido tiene. El TDAH está correlacionado con el pensamiento estratégico y global, habilidades excepcionales de resolución de problemas, carisma y altos niveles de comodidad en situaciones complejas y ambiguas. ¿Te suena de alguien que conoces, verdad? Pero aunque todos estos dones tienden a conducir a personas con TDAH hacia la gestión de productos y roles de liderazgo, estos increíbles dones tienen un coste que puede erosionar nuestra productividad, confianza y bienestar.

Mi invitada de hoy es Frankie Berkoben, Coach Ejecutiva para Líderes Agobiados y a menudo con TDAH en el sector tecnológico. Y para ser honesta, esta entrevista ha sido una de las conversaciones más impactantes personalmente que he tenido en mucho tiempo como alguien que convive con TDAH. Y si has escuchado hasta aquí en este episodio, probablemente sea seguro asumir que tú también. Así que, si es tu caso, este episodio te hará sentirte visto(a) y validado(a) mientras ofrece tácticas prácticas para trabajar mejor con el TDAH, incluido con otros cerebros con TDAH en tu equipo de producto. Vamos a empezar.

Por cierto, mantenemos conversaciones como esta cada semana. Así que, si esto te parece interesante, ¿por qué no te suscribes? Bien, ahora sí, entremos en materia.

Bienvenido(a) de nuevo al podcast de Product Manager. Estoy muy emocionada de estar aquí hoy con Frankie Berkoben.

Frankie, muchas gracias por acompañarme hoy.

Frankie Berkoben: ¡Ay Dios mío, Hannah, estoy muy emocionado(a) de estar aquí.

Hannah Clark: Yo también. Casi demasiado emocionada. ¿Puedes contarnos primero sobre tu historia y cómo llegaste a tu rol actual?

Frankie Berkoben: Claro. Como mencionaste, soy coach ejecutiva para líderes en tecnología, a menudo personas extremadamente brillantes, a menudo con TDAH o alguna forma de neurodivergencia, y que navegan esta tensión entre un potencial enorme y una alta capacidad.

Y un desempeño inconsistente. Vengo de una formación en consultoría de ingeniería y fui el clásico sobre-achiever académicamente, y estaba bien por fuera, pero constantemente cuestionándome por qué me resultaba tan difícil mantener la consistencia o la motivación, como si el estándar dorado fuera la consistencia. Ahora coacheo a otras personas en el mismo cambio que realicé yo misma, que es pasar de intentar arreglar mi cerebro y verme a mí misma como el problema,

a reconocer una perspectiva más amplia que quizás hay una desalineación entre necesidades y capacidades. Así que diseño una vida que funcione con mi cerebro en vez de tratar de ser alguien y actuar de manera diferente de lo que soy; eso es lo que ayudo a otras personas a lograr. Pasar de la vergüenza, la sobre-compensación y los mecanismos de afrontamiento que funcionan a corto plazo, pero no a largo plazo,

a poder confiar en mis decisiones, mi forma de actuar, mis fortalezas. Mis clientes incluyen directores, VPs y ejecutivos de startups. Muchos de mis clientes han trabajado en Google, Meta, Airbnb, e incluso la Casa Blanca de Biden. Y lo que he notado. Y esto nos lleva a una parte esencial de nuestra conversación, es que los rasgos de TDAH superdotado, esa capacidad excepcional pero a veces baja ejecución es lo mismo.

Oh, perdón. Había solapamientos muy claros entre los retos situacionales de desempeño en posiciones de liderazgo estresantes y los desafíos permanentes en el funcionamiento ejecutivo. Eso me ha llevado a tener más conversaciones sobre esto el año pasado y he ampliado mi práctica de coaching.

Ya no sólo trabajo con líderes neurodivergentes porque lo que impacta a todos en algún momento, p.ej. cuando estamos estresados, etc., impacta a algunas personas todo el tiempo, por ejemplo personas con TDAH o retos en funciones ejecutivas. Así surge el concepto de diseño universal. Si te he dejado suficiente materia ahí.

Hannah Clark: Absolutamente. Sí, ya siento que puede que me ponga un poco emotiva durante esta conversación porque es un tema muy cercano a mi corazón, incluso más cercano a mi cerebro como alguien que fue diagnosticada con TDAH a los 20 años. Y cambió completamente el rumbo de mi vida, mi carrera, para mejor.

Pero también es un viaje constante, creo que para la mayoría de las personas que son neurodivergentes o que tienen TDAH o algún otro tipo de diferencia. Hay un camino constante de gestión de cómo eso se ve en tu carrera. Es un proceso continuo, interesante de aprender, tanto desde la perspectiva de quien puede ser neurodivergente, lo sepa o no,

como también para quienes trabajamos con personas neurodivergentes y tratamos de entender mejor sus patrones y causas por las que esa inconsistencia puede manifestarse en su desempeño. Así que para empezar, vamos a hablar de algunos ejemplos específicos. ¿Cuáles son algunos rasgos que ves que unen los puntos entre lo que vemos como fortalezas de tener TDAH o que asociamos con el liderazgo de producto, así como el yin y el yang, es decir, los desafíos que suelen acompañar esos mismos rasgos?

Frankie Berkoben: Sí. Centrémonos primero en las fortalezas, y los desafíos inevitablemente surgirán porque tenemos un sesgo negativo, como solucionadores de problemas. ¿Verdad? Lo que veo en pensadores y líderes de producto realmente excepcionales es que son pensadores sistémicos interdisciplinarios.

Son capaces de ponerse en los zapatos y detrás de las gafas de otras personas, ver desde múltiples lentes y hacer zoom-out de manera que ven el gran panorama. Pueden ver cómo las cosas se interconectan. Hay una gran riqueza y matiz y la capacidad de sostener esa complejidad, de ver todo a la vez.

Pero también de ver los patrones y conexiones. Así que eso es una cosa: el pensamiento sistémico interdisciplinario en vez de un silo estrecho o nicho o una sola perspectiva, llámalo empatía con las partes interesadas, pensamiento sistémico, hay mucho ahí. También existe una inteligencia emocional muy alta; es algo común aunque no prescriptivo, y está vinculado a la empatía, pero también a la comunicación y comprensión, como un sentido arácnido de lo que le sucede a los demás o lo que un usuario puede estar experimentando. Así que entrar en las historias de las personas

Sin dejarse desbordar por ellas es parte de eso. También mencioné la comodidad con la complejidad, ver el gran panorama, pero también poder meterse en los detalles cuando sea necesario. Así que a menudo muy estratégicos, pero capaces de trabajar en los detalles también. Además, hay una presencia cautivadora, que podríamos llamarlo carisma,

o influencia sin autoridad, cualquiera de esas frases clave; cuando crees en algo o ves conexiones que otros no ven, cuando te importa la gente involucrada, esa alta empatía e inteligencia emocional te permite pintar un cuadro y contar historias que suman gente a tu causa.

Así que es esa inteligencia emocional profunda. La gente responde con emoción más que a los hechos. Así que eso suele estar presente.

Hannah Clark: Todo eso resuena profundamente. No quiero decir que es el perfil exacto de mí, pero definitivamente me identifico con muchos de esos temas. Y lo veo también en algunos de… sí, siento que específicamente el TDAH, no puedo hablar de toda neurodivergencia, pero es una sociedad secreta en la que muchos de nosotros reconocemos algunos de estos rasgos e intuitivamente en otros.

Sí, pueden ser una fortaleza enorme. Muchos de nosotros construimos nuestra carrera sobre esas fortalezas increíbles, pero también hay desafíos con la función ejecutiva. Así que hablemos un poco sobre la función ejecutiva. Primero, he oído que la describes como la “alta dirección del cerebro”, lo cual me parece genial.

¿Cómo describirías tú, qué es la función ejecutiva y cuáles son esas diferencias invisibles que afectan cómo operan las personas neurodivergentes y neurotípicas en el ámbito laboral?

Frankie Berkoben: Sí, función ejecutiva. Hay muchas definiciones distintas y no siempre es claro, pero una definición operativa es que es el conjunto de procesos cognitivos en tu corteza prefrontal que nos ayuda a ejecutar funciones ejecutivas,

traducir la intención en acción. Y es la habilidad de hacer zoom-out, averiguar tus necesidades, idear soluciones y resolver problemas, ver cómo satisfacer esas necesidades. Incluye priorización, planificación, inicio de tareas, gestión del tiempo y la energía, o regular el enfoque y atención, y la autoconciencia que nos permite corregir el rumbo.

Y la función ejecutiva a menudo se aborda en contextos infantiles o de déficit, como tutorías académicas o adaptaciones por discapacidad, y sólo cuando algo va mal. Pero, y esto es lo que me importa mucho, es traer este concepto y entendimiento sobre qué son las funciones ejecutivas y cómo varían, porque dependen del contexto.

Saber cómo varían en todos los humanos. Cuando estamos cansados, estresados, enfermos. Todo eso se ve afectado temporalmente o situacionalmente. Y saber cómo la población neurodivergente mitiga algunos de estos asuntos de manera permanente o temporal ayuda a todos a mejorar desempeño en muchos sentidos.

Puedes pensar en tus funciones ejecutivas como el PM de tu cerebro también, gestionando solicitudes, recursos y partes interesadas. A veces internos, como prioridades en conflicto y ajustar el rumbo y estrategia. Sobre las diferencias invisibles que afectan cómo operan personas neurodivergentes y neurotípicas, es una pregunta difícil porque parte de que existen diferencias. Lo que afecta a algunos todo el tiempo, afecta a todos en algún momento. Y lo que hace que el TDAH y los desafíos con la función ejecutiva sean tan identificables es que todos los experimentamos hasta cierto punto.

Y no es un secreto que vivimos en un mundo cada vez más estresante, volátil, ambiguo y complejo, y estamos cerca de nuestro umbral de lo que podemos manejar. Ya sea la cantidad de información que debemos procesar o la velocidad con la que cambiamos de tarea.

Así que creo que las diferencias invisibles tienen que ver con la intensidad y persistencia de ciertas cosas. Si la parálisis por análisis sólo te afecta los viernes por la tarde, después de una larga semana, en vez de cada día desde que te levantas hasta que te acuestas, entonces tus tácticas serán diferentes.

Tus expectativas y sugerencias de lo que funcionará y, por tanto, los juicios de valor sobre quienes no pueden superar esa parálisis de análisis son distintos. Así que se trata más de cuánto y con qué frecuencia te afecta, no de si te afecta o no.

Hannah Clark: Ya aprecio mucho el matiz de estas respuestas porque cuando pienso en mí misma como entrevistadora, especialmente, perdón, esto es un momento meta, pero cuando pienso en sentarme a escribir preguntas para una entrevista, a menudo pienso en preguntas que apuntan a una respuesta muy específica o directa.

Y lo que valoro de esto, que reconozco como rasgo en personas con TDAH, es que siempre hay un ‘depende’. Siempre hay un área gris enorme por explorar. Así que aprecio, y creo que será un tema recurrente conforme te pregunte cosas, que existe tanto área gris, que creo que es una fortaleza poco mencionada del TDAH: poder expandir la interpretación de una situación y pensar que no es blanco o negro, ni hay una única respuesta o una sola manera de describir una situación. Es contextual.

Todos esos factores ayudan a tomar mejores decisiones como líderes porque identificamos fuerzas y recursos a nuestro alrededor y podemos juzgar en función de todo en conjunto, en vez de asumir que algo es bueno o malo de forma universal basándonos en datos que quizás no sean relevantes para la situación.

Así que esto es un aparte porque reconozco y agradezco poder abordar estas preguntas de una forma más matizada. En fin, avanzando, porque siento que cada pregunta podría ser su propio podcast. Hablando de problemas de asignación de recursos, cuando pensamos en los desafíos de función ejecutiva e intentamos replantearlos dejando atrás la idea de que es un fallo personal, creo que uno de los grandes retos con los que solemos luchar, motivo central de esta conversación, es dejar de tomarnos algunos de estos desafíos de manera personal y buscar caminos constructivos para abordarlos.

Cuando piensas en cómo abordas el trabajo con clientes y en replantear esa mentalidad, ¿cómo posicionas ese cambio de mentalidad para dejar atrás la sensación de que la forma en que funcionas es tu culpa y pensar en ello de forma constructiva que ayude a buscar y equilibrar tus necesidades y cómo abordarlas?

Frankie Berkoben: Hay dos cosas. Primero, partimos de que los altos desempeñadores y líderes sumamente capaces pero con seguimiento inconsistente por cualquier motivo son muy duros consigo mismos. Así que primero derribamos los muros del autojuicio que suelen considerarse necesarios para lograr, alcanzar y justificar la compasión consigo mismo y el retorno de inversión de no ser duro con uno mismo.

Y lo que es posible cuando trabajas contigo, en vez de forzarte a ser alguien o algo que no eres. Así que el primer paso es la autocompasión, y la analogía que resuena es la de tratar de encajar un taco cuadrado en un agujero redondo.

En realidad lo veo más como un taco en forma de estrella, tenemos rasgos sobresalientes en muchas áreas. Si haces una evaluación tendrás un perfil de fortalezas ‘puntiagudo’, todo o nada en distintas áreas, conocido como perfil de fortalezas irregulares. Así que eres un taco en forma de estrella que intenta entrar en un agujero redondo; en algunos lugares eres demasiado, tus atributos brillantes pueden parecer amenazantes,

ser ‘demasiado’, o que no hacen falta. Es como dar un Ferrari cuando sólo hace falta un Toyota, o hay áreas en que no llegas al mínimo aceptable, quizá en seguimiento, tareas administrativas o cosas que dependen de la memoria, perseverancia o fuerza de voluntad para terminarlas.

Así que ¿cómo encajas un taco en forma de estrella en un agujero redondo? ¿Cuáles son las opciones? Limar partes del taco o estirarlas, o quizá modificar el entorno. Es decir, ajustar el entorno. Para brillar y que tus puntos fuertes no sólo se toleren sino que se reconozcan y celebren, no se trata sólo de cambiar al individuo, también al entorno y de hablar sobre si una u otra parte pueden hacer algo. Y no sólo cuando hablamos de adaptaciones por discapacidad, porque lo que notamos en el concepto de diseño universal es que si diseñas para casos extremos y eliminas fricciones para esos extremos, sueles mejorar la experiencia de los que están en la media.

Así que tener un entorno de trabajo más flexible que acomode los retos y variabilidad del funcionamiento ejecutivo y que suavice, elimine fricciones, ayuda a todos. Así que el taco en forma de estrella vs agujero redondo también te ayuda a ver que quizá no debías estar aquí, o que para quedarte necesitas que tus necesidades sean cubiertas.

Y para ello, si tienes que ocultar lo que te hace especial, limarlo, enmascararlo, ocultarlo o ‘code switching’ para encajar, es una carga emocional y cognitiva enorme día tras día. Así que lo posiciona como un problema de ajuste y no de deficiencia.

Hannah Clark: Es una pregunta interesante porque, como dices, estamos en un entorno cada vez más volátil, ya sea el panorama de negocios, político o global, hay muchas cosas que computar y gestionar al mismo tiempo.

Además, nuestros entornos también están cambiando. Puedo ver muchas situaciones donde un entorno que parecía un ajuste perfecto, cambia con el tiempo y aparece una desconexión entre lo que podemos aportar o sentirse sobrecargado por la velocidad del cambio o por lo que demanda la gestión del cambio.

Y entonces, tratar de reconciliar eso con cómo ha cambiado el entorno y si esos apoyos aún existen para ti o si ese ajuste sigue ahí. Veo mucha disonancia en la que sentimos la presión adicional de querer estar a la altura porque así es como nos definimos y sentimos, pero es cada vez más difícil interpretar cómo hacerlo, y si es algo que está a nuestro alcance. Así que sí, es otro de esos casos de área gris que interpretar. No se trata sólo de que no estemos solos o no encajemos en el entorno, sino que nuestros entornos cambian y que es una etapa especialmente desafiante no sólo para personas con TDAH, sino para todos los que intentan reconciliar hábitos y competencias existentes con el mundo actual. Es un tema interesante para adentrarse.

Frankie Berkoben: Sí, estamos evolucionando también. Nuestra conciencia cambia y algo que veo mucho es que en personas recientemente diagnosticadas con TDAH,

la nueva conciencia de lo que significa, y de aquello que ya no hay que tolerar, pensar “no tengo que hacerlo de cierta forma, existe un modo que funciona para mí”. Así que hay solapamiento puntual en el tiempo entre tus necesidades y lo que el entorno puede ofrecer, pero eso puede cambiar.

Ya no hay solapamiento en el diagrama de Venn, porque o tu conciencia de tus necesidades ha cambiado, quizá siempre fueron las mismas, pero han cambiado tus necesidades o tu conciencia o simplemente tu situación. Muchas personas afrontan nuevas tareas de cuidado, tanto de mayores como de hijos, especialmente en posiciones de liderazgo senior.

Así que también el entorno cambia, lo que significa una diferencia en tus necesidades. Aunque la organización siga igual, tienes razón: más que blancos, negros o grises, hay muchos matices y colores entre medias. No tiene que ser gris.

Hannah Clark: Sí, supongo que es cierto. Muy validante oírlo en voz alta.

Hay muchas maneras en que nuestros entornos pueden cambiar y sentirse abrumados al intentar adaptarse no es necesariamente un fallo personal, sino parte de la evolución que todos intentamos navegar. A la vez, quiero pasar a un tema que me parece fascinante: el pensamiento sistémico.

Tuvimos una gran charla con Cheryl Kaba, autora de Cerrar el círculo: pensamiento sistémico para diseñadores. Me recordó una conversación previa contigo sobre cómo el pensamiento sistémico tiende a estar más presente en quienes piensan de forma TDAH, aunque no sea un rasgo inherente, y realmente creo que es una fortaleza. También es algo distinto de los enfoques más lineales, y puede permitir crear historias y hacer que los demás las sigan.

¿Cómo describirías ese proceso de pensamiento? Imaginando un oyente con enfoque muy lineal, ¿cómo le describirías ese pensamiento sistémico, o como lo llamas tú? ¿Has visto casos en los que la gente ha logrado sacarle partido a ese modo de pensar en sus organizaciones?

Frankie Berkoben: Es la visión de conjunto, perspectiva, múltiples dimensiones, factores y ejes al mismo tiempo. No es sólo un dos por dos. Es ver interdependencias, pensar desde primeras causas, ver nodos en el sistema y cómo se conectan; poder interpolar y no sólo extrapolar en diferentes capas y complejidades.

Ves patrones emergentes, no sólo lo que tienes delante. Así que se suele detectar riesgos, consecuencias u oportunidades dos o tres órdenes de magnitud por delante de lo inmediato. En la planificación estratégica a largo plazo eso es un activo. Pero en la acción inmediata, puede generar fricción. Otros dos aspectos: el ‘por qué’ y la intuición. Empiezo por el ‘por qué’. Entender el porqué es esencial para mis clientes con pensamiento sistémico. Porque se puede sentir abrumador ver todo a la vez y en distintas dimensiones temporales, y esa inclinación por la diversidad de enfoques puede llevarte a girar en vacío. Así que tener un porqué claro es esencial. Abogar por ello o que alguien lo provea ayuda a aprovechar las diferencias. También está la intuición y los modos de procesado, de cómo se interioriza y comunica la información; normalmente la comunicación verbal es lineal (tiene principio, medio y fin), pero lo que piensas puede no poder expresarse en una frase o palabras lineales. Así que hay que recurrir a medios distintos y a veces es algo visual o sensorial.

El reto está en traducir ese entendimiento no-verbal en palabras comprensibles para que los demás te sigan y comprendan lo que tú, requiriendo tiempo. Así que formas eficaces para aprovechar este tipo de pensamiento incluyen narrar el propio razonamiento, señalar riesgos y compensaciones usando artefactos visuales, mapas y diagramas. Las metáforas visuales ayudan mucho; también las historias con analogías porque abren la perspectiva a quienes piensan de forma más lineal y sólo ven el foco inmediato.

Así se complementan los operadores y ejecutores con los estrategas y pensadores: trabajan en diferentes plazos. Mis clientes más eficaces han aprendido a pedir tiempo para llegar al porqué antes de abordar los detalles, usando comunicación visual, metáforas y narrando su razonamiento.

Hannah Clark: Algo que me viene a la mente cuando mencionas los nodos es esta imagen, casi de cliché, de una persona con TDAH contando una historia sobre su día. Empieza como toda historia, pero luego surgen micro tangentes que, para quien la cuenta, aportan contexto rico sobre por qué esa persona importa o qué pasó hace tres semanas es relevante para lo que cuenta hoy. Surgen cosas que forman parte del sistema que intenta comunicar, pero que para quien oye pueden ser abrumadoras y difíciles de seguir, pareciendo irrelevantes para lo que se está tratando de comunicar. Ahí surge la frustración de querer explicar todas esas conexiones sin agobiar a la audiencia o a ti mismo. Así que valoro el uso de metáforas—yo misma abuso de ellas—y ayudas visuales para que la gente siga el hilo sin perderse.

Recomiendo encarecidamente esas herramientas. Son maneras efectivas de aprovechar fortalezas. Una cosa que quisiera explorar es cómo gestionamos el deseo de comunicar, como mencionabas: ver consecuencias unos pasos adelante. Cuando estamos en un rango de influencia limitado, comunicar excesiva información puede jugar en nuestra contra. He vivido situaciones, sobre todo cuando era más junior, en las que veía el desenlace lógico de una iniciativa mal alineada y trataba de transmitirlo a la dirección, pero sentía que lo que decía parecía exagerado o poco cuerdo para ellos, como si estuviera haciendo una montaña de un grano de arena. No sentía tener la autoridad o que algo no terminaba de encajar en mi comunicación, así que simplemente decía, “hazlo a tu manera”. Y ahí, lo que quería abordar es que el porqué se empezó a separar de la misión, el porqué que necesitaba para mi motivación, para sentirme comprometida e implicada, ya no era el mismo que el del liderazgo. Fue difícil tener ese compromiso. Hay desconexiones que, al no poder comunicarse y alinearse, minan ese sentido del porqué. En fin, esto no es una pregunta realmente, pero ¿cómo se pueden mitigar esos problemas de comunicación?

Frankie Berkoben: Sí, hay dos cosas en lo que planteas. Una es ver consecuencias que nadie más ve, ser como un denunciante, y que te etiqueten de problemático(a) o “aguafiestas”. Suele ser frustrante que, años después, la gente reconozca que tenías razón, pero en el momento era una opinión impopular, una verdad incómoda que los demás no ven. El reto comunicativo es darse un espacio para traducirlo a su lenguaje, relacionarlo con sus prioridades y los riesgos que uno percibe, para decirlo de forma que lo entiendan. También implica regular el propio sistema nervioso, darse unos segundos para esquematizar cómo decir lo que se quiere, y tener el valor de no decirlo todo, ni aportar contexto excesivo, ni sobre-argumentar. Es una habilidad que cuesta dominar. Otra parte es lo doloroso que resulta descubrir que tu porqué y el del equipo u organización no son iguales, esa pérdida de pertenencia y propósito, especialmente si la motivación depende del interés personal. El papel de la dopamina (y problemas en su recaptación—no soy neurocientífica), tiene mucho que ver: quienes tienen menos eficacia dopaminérgica se guían más por el interés; el porqué debe resonar en sus valores y puede incluir pertenencia, pero no a costa de la integridad. Para muchos neuronormativos, basta con que algo sea importante para hacerlo, pero para otros, el porqué debe encajar con sus valores y necesidades actuales. Quería reflejar eso porque, aunque no fuera una pregunta, son dos aspectos esenciales sobre cómo trabajamos con la información y lo importante que es el porqué y el interés.

Hannah Clark: Veo eso como una pieza que falta para muchos que se ven atascados en cómo motivarse para hacer lo que deben. Si repaso mi carrera, ahí es donde las cosas solían torcerse: al perder claridad sobre qué queremos lograr, cuál es la misión, el objetivo, el sentido de equipo, cuál es el grito de guerra que nos une. Como posible diagnóstico, si cuesta motivarse, tal vez hay una desconexión sobre hacia dónde se apunta o si es claro qué se busca en conjunto y si el camino es claro para todos. Muy interesante. Me resulta terapéutico. Mencionaste también la comodidad con la complejidad, un término que me encanta. Es una habilidad clave de producto, vital en la vida, y una gran fortaleza en los equipos. ¿Cómo podemos aprovechar mejor esa comodidad con la complejidad en el liderazgo? Creo que no se explota bastante.

Frankie Berkoben: Son varios aspectos. Buscamos certidumbre y evitamos la ambigüedad. La tendencia al blanco o negro, juicios rápidos y pensamiento grupal proviene de la incomodidad con la incertidumbre. Una clave es crear tiempo y espacio para ambigüedad en procesos y reuniones, para sostener la posibilidad de que varias verdades existan a la vez. Puede sonar filosófico, pero es esencial para fomentar creatividad, brainstorming y cuestionar supuestos (todos venimos con los nuestros). Tener rituales, normas o procedimientos que sostengan la ambigüedad y permitan sumar al conocimiento compartido. Cuando alguien maneja bien la complejidad, puede equilibrar emocionalmente al equipo; regula el sistema nervioso colectivo. Eso estabiliza el ánimo, tranquiliza. Se puede dedicar tiempo para analizar el entorno, descubrir consideraciones ocultas y encuadrar bien el problema antes de solucionarlo. Esa es una gran fortaleza. También ayuda verbalizar el propio razonamiento: “estos son los riesgos”, “esto estoy pensando”. Hilar hilos en un tapiz común, sin precipitarse a una única definición de problema o solución. Y recordar que, a veces, quienes son extraordinarios en estrategia y complejidad no destacan en ejecución. Así que “la buena idea, ahora ejecuta tú”, no siempre sirve. Es imprescindible rodearse de personas con puntos fuertes complementarios porque juntos se es más fuerte.

Hannah Clark: Esto me recuerda a una charla que tuve hace tiempo con Victoria Coup. Hablamos del war room de producto y de los tipos que ella llamaba el Pentágono y el equipo SWAT: los estrategas, que prosperan ante problemas complejos y el espacio en blanco entre la situación actual y el objetivo, y los ejecutores, que aportan la energía, dedicación y enfoque para ejecutar el plan. Necesitas ambos. Y lo que destaco aquí es ser consciente de las fortalezas de tu equipo, saber quién puede asumir tareas ejecutivas y quién puede ser más estratégico, entender cómo deben integrarse ambas cosas, incluso situar mejor a alguien según su habilidad real de operar con consistencia más que su habilidad abstracta. Veo aquí eco de esa importancia de conocerse y colaborar desde los puntos fuertes.

Frankie Berkoben: Es también la diferencia entre pensadores sistémicos y lineales. Los sistémicos tienden a la estrategia y los lineales, a ser el equipo SWAT. Hay otro rasgo muy propio de quienes son superdotados académicamente o intelectualmente pero tienen dificultad en función ejecutiva: las cosas complejas resultan fáciles y las simples difíciles. Hay una correlación inversa entre complejidad y dificultad; la mayoría asume que lo simple es fácil, así que lo complejo es difícil, pero si tienes que escalar en tu carrera haciendo bien cosas “simples” (ejecución, táctica, equipo SWAT) pero tu verdadera habilidad está en la estrategia, la visión global y el pensamiento cruzado entre dominios, te verás bloqueado y sentir vergüenza por ser capaz pero estar en un puesto donde no se premian tus puntos fuertes y se depende de cosas que te cuestan más. En estructuras jerárquicas, donde hay que “demostrar” para ascender, los de bajo rendimiento en posiciones iniciales podrían ser estrellas en cargos superiores. Es un reto estructural y sistémico que veo mucho en personas con TDAH dotado.

Hannah Clark: Es interesante pensarlo desde el punto de vista de la contratación o al armar un equipo: saber cómo ejecuto yo, qué apoyos permitirán al equipo rendir mejor, o qué les podría faltar para maximizar su potencial. Así, al pensar estratégicamente en equipos, no sólo el conocimiento en un área concreta importa, sino también las competencias complementarias o en qué parte del organigrama puede rendir más esa persona según su perfil real de funcionamiento. Es mucho más impactante pensar en cómo funciona uno cada día que en las competencias abstractas que se poseen.

Esto es fascinante. Como se nos acaba el tiempo, me gustaría hablar algo sobre tu misión: traer marcos con enfoque TDAH a las conversaciones sobre desempeño laboral y seguridad psicológica, temas importantes, complejos y que como dices deberían tratarse más.

Así que, Frankie, ¿cómo sería una organización diseñada para los puntos fuertes neurodivergentes, pensando en este taco estrella, que acoja diversidad de funcionamiento? ¿Lo has visto en la práctica? ¿Cómo luce?

Frankie Berkoben: La neurodiversidad es lo normal. Simplemente significa que existen diferencias en los modos de pensar y de responder con el sistema nervioso. Somos animales, no robots, así que hay variabilidad. Los desafíos en función ejecutiva nos afectan a todos, unos más que otros, y a veces más de lo habitual. Así que un entorno laboral neuroinclusivo es, en fondo, uno centrado en lo humano; es diseñar para la variabilidad y no la conformidad, ya que la capacidad de todos fluctúa. Hay que normalizar eso y aportar flexibilidad y transparencia sobre necesidades. Muchos líderes ya modelan esa autenticidad, transparencia y ausencia de autojuicio, diciendo cosas como “Al final del día no recordaré eso, ¿me lo puedes poner por escrito?” o “Me ayuda tener algo visual que acompañe esto.” También involucra gestionar la energía, no sólo el tiempo, adaptando las jornadas a los ritmos cognitivos: bloques de trabajo profundo y reuniones, sin saltos de contexto. Muchas empresas implementan semanas o días sin reuniones, o reservan momentos para ciertos tipos de tareas, y ofrecen maneras de colaborar más táctiles o presenciales. No entraré en el debate sobre la vuelta a la oficina, pero sí en hacer que el pensamiento y la colaboración sean más visibles, no sólo en hilos infinitos de Slack, sino con fuentes compartidas de verdad visual. El mapeo visual es clave para alinear y ayudar a todos a orientarse en el panorama general y el propósito. Así se elimina mucho salto de contexto y dudas de memoria. También, como criaturas sociales, crear normas de equipo que eviten tener que depender del “aguante” y fuerza de voluntad individual, como sesiones de coworking o rituales de chequeo o herramientas de planeación compartidas, no sólo “tienes un problema, tú lo arreglas”, sino que sea esfuerzo colectivo y no sólo responsabilidad del individuo.

Hannah Clark: Veo cómo todo esto funciona en conjunto y he visto, aisladas, cada una de estas herramientas en diferentes contextos, y esas herramientas más colaborativas pueden ser muy efectivas para fortalecer el sentido de comunidad y corresponsabilidad, quizás aún más de lo que creemos, ayudando a que la gente se sienta parte activa y no con todo el peso sobre sí. Desearía poder seguir hablando más porque hay mucho que explorar. Para quienes quieran continuar la conversación, ¿dónde pueden seguir tu trabajo online?

Frankie Berkoben: Me encantaría que me contactaran en LinkedIn. Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Mándame un mensaje y cuéntame qué te resonó de esta conversación. Este es un podcast fantástico y, como se nota, Hannah es una anfitriona increíble y ha sido un placer charlar aquí. Mándame un mensaje y dime qué te impactó más.

Hannah Clark: Muchas gracias por acompañarme. Ha sido un placer absoluto.

Frankie Berkoben: Muchas gracias.

Hannah Clark: Gracias por escuchar. Para más consejos, guías paso a paso y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club donde sea que escuches tus podcasts.