Cómo aprovechar la inteligencia emocional para potenciar tu influencia en el equipo de producto

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Hannah Clark: Hola, ¿puedo darte una retroalimentación? Esas siete palabras solían ponerme totalmente a la defensiva. Y para ser honesta, porque me costaba tanto escucharlas, también temía tener que decirlas. Por otro lado, también he trabajado con personas sin ningún filtro. Estoy segura de que no tengo que explicarte cómo termina eso. Verás, ambos enfoques son defectuosos, pero son dos caras de la misma moneda. Indican que nuestra inteligencia emocional necesita un pequeño ajuste.

Mi invitada de hoy es Shamsheer Shergill, gerente senior de producto y coach que ha puesto la inteligencia emocional en el centro de su trabajo con clientes. En una industria donde prácticamente todo, desde los títulos de los puestos hasta las funcionalidades, significa algo totalmente diferente según con quién hables, realmente nos conviene primero entender cómo trabajar mejor con los demás.

Y si la inteligencia emocional como término te ha sonado siempre algo vago, en realidad eres la audiencia perfecta para este episodio. Los ejemplos concretos y estrategias de Shamsheer van a transformar realmente tu manera de trabajar con tu equipo de producto. Vamos allá.

Bienvenidas y bienvenidos de nuevo, oyentes. Hoy contamos con la presencia de Shamsheer Shergill. Ella es gerente senior de producto y coach, y se une a nosotros hoy desde el Área de la Bahía. ¿Cierto?

Shamsheer Shergill: Así es. Estoy en San Francisco.

Hannah Clark: Genial. Shamsheer, siempre comenzamos de la misma manera. Me encantaría que nos contaras tu trayectoria profesional y cómo acabaste en tu rol actual como coach.

Shamsheer Shergill: Claro, te cuento mi recorrido. Todo empieza hace mucho, mucho tiempo, cuando me gradué. Estudié ingeniería y fui ingeniera de software. Hice eso durante un par de años y fue muy interesante porque, cuando programaba, el tiempo se detenía y eso era genial para empezar mi carrera así.

Con el tiempo, al trabajar con algunas personas de producto en mi organización, noté que algunas de las decisiones que tomaban y cómo estaban tan en sintonía con sus usuarios generaban mucho impacto, y cómo interactuaban con los diferentes interesados para crear algo me resultó súper emocionante.

Era como tomar lo mejor de la ingeniería, que es descomponer las cosas en sus partes esenciales para crear algo nuevo, mientras te conectas profundamente y entiendes a tus usuarios. Eso me resultaba realmente emocionante. Así fue cuando hice la transición a producto.

Y también cuando me mudé a San Francisco, he desempeñado varios roles en producto a lo largo de los años, en equipos desde cinco hasta ochenta personas. Ha sido genial ver de cerca cómo funciona producto a diferentes escalas. Muchas de las empresas que los oyentes reconocerán, como Pinterest y Thumbtack, han sido puntos clave en mi carrera.

Después de hacer esto algunos años y al volverme más senior, tuve la oportunidad de coachar a ingenieros y product managers como parte de mi rol senior. Y eso me encantó. Era como tomar algunas de las cosas que hago como gerente de producto, como hacer buenas preguntas y sacar insights para avanzar. Pude hacer lo mismo, pero con personas.

Así fue como hice la transición a coach de managers de producto y otras personas orientadas al análisis. Y realmente, el objetivo es ayudarles a desbloquearse a sí mismos y generar mucho impacto. Eso nos trae al presente.

Hannah Clark: Sí, y encantada de tenerte aquí, y espero que también puedas ayudarnos a nosotros. Hoy nos vamos a enfocar en la inteligencia emocional, que es algo muy cercano a mi corazón. Además, has mencionado que te ha beneficiado mucho a lo largo de tu carrera.

¿Cuál fue ese momento de "bombilla" para ti cuando te das cuenta de que es una habilidad a la que realmente vale la pena prestar atención?

Shamsheer Shergill: No creo que haya sido un solo momento, sino más bien una serie de momentos que me llevaron a esto. Lo fui viendo en tres áreas diferentes. Me encontré topándome con una pared una y otra vez, y no podía avanzar.

La primera área fue al trabajar internamente con otros equipos, colaborando juntos. Era muy difícil avanzar. Había mucha resistencia. Y eso, naturalmente, lleva a la segunda área, que es interactuar muy de cerca con la dirección.

Especialmente en una subcultura orientada a los bots, es mucho más importante porque estás intentando influenciar hacia arriba, como fue mi caso en Pinterest y Thumbtack. Y la tercera área era influenciar a mi equipo en general. Conseguir que mi equipo de ingeniería y diseño se sumara a la estrategia que habíamos construido.

Todas están correlacionadas, pero son como las tres áreas donde se manifestó. Hemos hablado bastante de influencia, así que todo giraba en torno a poder influenciar a las personas con las que trabajo para avanzar hacia la dirección del producto que va a ayudarnos a lograr ese resultado. ¿Tiene sentido?

Hannah Clark: Sí, tiene sentido. Y quiero profundizar un poco sobre eso cuando hablamos de la inteligencia emocional como herramienta de gestión de stakeholders.

¿Podemos hablar más específicamente sobre algunas de las estrategias que has utilizado, tal vez a través de anécdotas o historias más detalladas, y cómo has interactuado con stakeholders de manera emocionalmente inteligente para lograr un resultado?

Shamsheer Shergill: Claro. Pongamos por ejemplo una situación común: crear una estrategia sobre en qué trabajarás durante el próximo trimestre o seis meses. Muchos equipos de producto fijan sus objetivos en ese horizonte temporal.

Quizá tengas tu propia opinión sobre lo que se debe construir, pero la dirección tiene otra visión u opinión, y luego tu equipo de ingeniería piensa en otra cosa, o tu partner de diseño quiere ir por otro lado.

Hay muchas voces y opiniones en la sala. Éste es un ejemplo muy táctico al que un PM (Product Manager) se va a enfrentar repetidamente. Es como una especie de "terapia de producto", perdón por el palabro.

Hannah Clark: ¿Palabreo?

Shamsheer Shergill: Sí, hacer palabreo. Eso mismo. Pero realmente es así.

Lo que más me ha funcionado y lo que enseño mucho a mis clientes es que realmente tienes que entender a la persona al otro lado y comprender cuáles son sus motivaciones. ¿Cuáles son los resultados que buscan? ¿Cómo puedes descubrir los intereses y motivaciones comunes?

Porque si vas a presentar una estrategia o una visión sin entender de dónde vienen o qué es lo que realmente les mueve, será muy complicado, casi imposible. Pero si puedes conversar y descubrirlo juntos, será mucho más fluido.

Esto lo aprendí de una compañera de diseño con la que tenía una relación profesional muy fuerte. Nos sentábamos juntos a identificar el problema a resolver, organizábamos sesiones de lluvia de ideas e invitábamos a todos los que creíamos que debían opinar o influenciar la sesión.

Por ejemplo, en Thumbtack, estuvimos decidiendo la misión y visión de nuestro equipo. Pensarías que, como PM, me sentaría sola a redactar un bonito documento, pero eso no es eficaz. La pregunta aquí era: ¿cuál es la misión y visión de nuestro equipo de chicas en Pinterest?

Así que invitamos a ingeniería, diseño, marketing de producto y básicamente a todos los que debían tener voz. Juntos, hacíamos lluvia de ideas: ¿Por qué existe nuestro equipo? ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo encajamos en el contexto más amplio del equipo y la organización en Thumbtack?

Todo ese proceso tuvo tres o cuatro iteraciones. Ninguna idea era mala; simplemente pensábamos en lo que queríamos transmitir. Luego yo sacaba temas comunes y seguíamos iterando hasta llegar a "ésta es nuestra misión, visión y objetivo".

Y ahí sí, todo el mundo estaba 100% comprometido porque participaron en el proceso desde el día 1. Así es como realmente influencias y usas tu inteligencia emocional. Para volver a lo que comentaba antes: si quieres influenciar a la dirección, algo que todo PM debe hacer y que es una habilidad difícil de aprender porque nadie te la enseña realmente, tienes que intentar entender las motivaciones profundas de ese líder, ya sea CPO o CEO. ¿Qué les preocupa? ¿Qué es lo que les quita el sueño?

¿Dónde se sitúa mi problema dentro de sus prioridades? Cuando ya sé todo esto y tengo una idea o visión, intento enmarcarla en su lenguaje, adaptar mi mensaje al idioma que ya están usando. Por ejemplo: si te encanta el fútbol y quiero explicarte algo muy de producto, lo relacionaré con fútbol y lo asimilarás mejor. Ahí es donde entra la inteligencia emocional. No es sólo la idea, es quién está escuchando y cómo lograr que comprenda, evitando una comunicación deficiente.

Hannah Clark: Veo que ese mismo enfoque puede influenciar hasta el entregable final que recibe el usuario. Te esfuerzas en ponerte en el lugar de tus colegas, tus usuarios, y buscar un punto común de motivaciones.

Shamsheer Shergill: Exacto. No debe ser uno a costa del otro. Es descubrir lo que tenemos en común. Por ejemplo, mi CEO y mi CPO quieren resultados para los usuarios, y yo también. Así que ahí está el terreno común. El cómo llegar puede ser diferente, pero si hay acuerdo en eso, ya hay terreno para avanzar y comprometerse.

Hannah Clark: Me encanta. Ahora cambio un poco de tema: cuando se trabaja con equipos, inevitablemente surge la retroalimentación. Mucha gente lucha con eso, ya sea dando o recibiendo feedback, según su personalidad.

¿Puedes explicar un cambio de mentalidad para ser más inteligente emocionalmente al dar feedback? Luego te pediré consejos para recibir feedback.

Shamsheer Shergill: Por supuesto.

Algo que me ha funcionado mucho al dar feedback es pensar en cómo enmarcarlo para que se reciba de forma no confrontativa. Es importante distinguir entre la conducta y la persona. Hay que separar eso.

Otra cosa esencial es entender en qué estado mental está la otra persona. Por ejemplo, si mi gerente de ingeniería trata de hacer trabajo de producto y quiero pedirle que se enfoque más en las tareas tácticas del equipo de ingeniería y la gestión diaria, y yo centrarme más en la estrategia de producto, es fundamental no decirlo de modo negativo.

Si marco el feedback en términos de "¿cómo logramos el éxito como equipo?", es decir, "Necesitamos lanzar este producto y creo que yo puedo aportar más enfocándome en la estrategia y manteniéndote informado". Y a la vez, necesito tu ayuda para la gestión del sprint. Así que podemos acordar roles, o hablar de por qué sientes la necesidad de involucrarte más en estrategia. ¿Te preocupa algún resultado? ¿Cómo diseñamos un modelo en el que ambos sintamos control y responsabilidad, pero con límites claros acerca de quién es responsable de cada parte?

Resumiendo: uno, despersonaliza el feedback. Habla del comportamiento, no de la persona. Dos, enfoca el feedback en lo que logran juntos. Además, te diría que hay que leer el entorno abierto. Si quieres señalar un comportamiento negativo, primero descubre por qué sucede: quizás así halles soluciones o entornos que prevengan la conducta. Si lideras PMs, da feedback en ese ambiente abierto. Nunca sorprendas a tu equipo. Pregunta: "He notado que llegas tarde a las reuniones, ¿qué pasa?", o "Veo que tus reuniones no son eficaces, ¿te sientes bloqueado/a? ¿Cómo puedo apoyarte?" Esa es mi filosofía general.

Hannah Clark: Eso contribuye enormemente a una cultura positiva en el equipo y la empresa. Es fácil que una crítica mal gestionada se convierta en toxicidad y afecte al ambiente, pero si el feedback es invitación más que confrontación, cambia la dinámica.

Shamsheer Shergill: Me encanta esa palabra, "invitación". Hay que tener en cuenta que das feedback desde tu punto de vista. Otra persona, en la misma situación, puede no experimentar el mismo problema. Así que la invitación es una gran forma de descubrir qué ocurre y cómo asociarse para trabajar mejor juntos.

Hannah Clark: Ahora hablemos de recibir feedback. Admito que me cuesta...

Shamsheer Shergill: Honestamente, también lo sigo trabajando. Es difícil, pero antes, al hablar de dar feedback, remarqué la importancia de despersonalizarlo. Sé que muchas veces, cuando recibo feedback, lo personalizo demasiado. Me siento una mala PM, una mala empleada, etc. Pero no es de eso de lo que se trata. Es sólo la percepción y opinión de alguien. El feedback no es un hecho o un juicio, es una observación ajena que puedes tomar o dejar.

La gente olvida eso. Si alguien te da feedback, no es que dicte sentencia. Se trata de entender por qué ve las cosas así y, si lo recibiera otra persona, ¿cómo lo verías tú? Si logras despersonalizar, ayuda mucho. Si recibes el mismo feedback varias veces, quizás haya que mejorar algo. Dar feedback cuesta, así que, si lo dan, reflexiona. Puede que no quieras tomarlo, pero pregúntate si hay algo que puedas extraer; tu carrera depende del trabajo con otros y de cómo te perciben.

Y vas a sentir emociones: enfado, juicio, indignidad, está bien. Pregúntate por qué sientes eso. ¿Tal vez tocan algún aspecto de ti que te cuesta admitir? Por ejemplo, recibo a veces feedback de que soy callada y poco opinativa. Pero soy reflexiva y quiero que mis palabras tengan peso. Por eso soy selectiva. Otros lo ven como falta de interés, pero como PM debería tener opinión sobre todo. Eso ha sido difícil de recibir y he trabajado en mostrar que estoy comprometida, sólo que estoy procesando. Soy introvertida y me cuesta hablar sin tener una visión formada, pero aprendí a compartir mientras pienso "estoy dándole vueltas a esto" y eso me permite dar opiniones aún inmaduras.

Hannah Clark: Es ese aspecto de despersonalización: a veces el problema es que la gente no ve tu proceso mental. Es un juicio de percepción, no de intención o de un gran plan interno que no compartiste.

Shamsheer Shergill: Exactamente. No saben. Piensan que no me involucro, pero sí estoy muy presente, aunque no lo parezca por su forma de ver el compromiso.

Hannah Clark: Eso tiene mucho sentido, y pienso que me vendrá bien este consejo, lo agradezco a nivel personal.

Shamsheer Shergill: Genial.

Hannah Clark: Hablemos de la dinámica culpa versus responsabilidad.

Ya que hablamos de feedback y emociones. Me comentaste antes la importancia de pasar de la culpa a la responsabilidad. Quería tocar ese tema, ¿qué significa para ti?

¿Cómo ves ese cambio en una cultura? Tal vez hablamos ya de ello de forma anecdótica, pero quiero profundizar.

Shamsheer Shergill: Sí, hemos hablado mucho de influencia, feedback, y todo esto es central. Como PM, tienes un alto nivel de responsabilidad que implica ciertas formas de trabajar según la empresa. Aprender habilidades técnicas es mucho más accesible que todo esto que hablamos, que raramente se discute.

Uno de los asuntos clave es la culpa versus la responsabilidad. Por la naturaleza del rol del manager de producto, como tienes tanta responsabilidad, si no logras resultados todos preguntarán por qué no. Y eso puede sonar a "no hiciste bien tu trabajo" y sentirse como culpa. Es importante cambiar esa conversación.

La culpa es un diálogo cerrado y sin salida. Ejemplo: "Hannah, no creo que te peinaras bien hoy". ¿A dónde vamos desde ahí? En el contexto del PM sería "no llevaste bien esa reunión, no lanzaste la funcionalidad a tiempo, tu visión no conecta..." No hay opción de mejorar. La responsabilidad es distinta; es un juego a dos. Cuando trabajamos en equipo, ambos somos responsables del resultado.

Mis piezas de responsabilidad pueden ser liderar el equipo, asegurar claridad y eliminar bloqueos. Pero ojo, siempre hay otra persona: mi manager, liderazgo, etc. Por ejemplo, mi manager de ingeniería puede encargarse de que los tickets estén hechos. Cada equipo es diferente, pero es importante tener claro qué significa "responsabilidad" en tu contexto.

Volviendo al tema, la culpa es estancada, la responsabilidad es flexible. Ejemplo: "¿Por qué no se lanzó esa funcionalidad? Gracias por traerlo. Hablemos de cómo hacerlo mejor la próxima vez. ¿Por qué no ocurrió esta vez? Faltaron recursos, no se avisó a tiempo, debemos hacer check-ins semanales para evitarlo, o reducir el alcance del sprint." Esa es una conversación de responsabilidad.

O: "¿Qué parte del proceso te resulta más útil? ¿Prefieres revisiones semanales, quincenales, emails?" Hay que adaptarlo.

Así que frente al "Hannah, no te peinaste bien hoy", sería: "¿Cómo te gusta peinarte normalmente, liso o con rizos?"

Hannah Clark: Cambia por completo el tono.

Shamsheer Shergill: Y si alguien empieza con culpa, tú no tienes que seguir esa línea. Puedes cambiar el tono. Supón que mi CPO viene y dice: "No hiciste esto". "Gracias, hablemos de cómo hacerlo diferente la próxima vez". Es posible redirigir la conversación, no se tiene que acabar ahí.

Hannah Clark: Me encanta eso. Es fácil dejarse arrastrar y reaccionar en la misma energía cuando alguien llega de forma negativa, sobre todo en feedback. Pero si recordamos que tenemos influencia sobre el tono de la conversación, también enseñamos al otro cómo debe actuar la próxima vez.

Shamsheer Shergill: Sí, y no siempre es fácil. Yo misma a veces reacciono a la defensiva. Así que no pasa nada por practicar y con el tiempo mejorarás.

Hannah Clark: De acuerdo totalmente. Ahora, hablemos de los cambios culturales en una organización. Cuando te unes a un equipo de producto que ya existe, te enfrentas a una cultura propia, a personas con costumbres, nichos o el bagaje de su vida personal. ¿Cómo reconcilias estos retos de manera emocionalmente sensible y favoreces la comunicación y los resultados usando tu inteligencia emocional?

Shamsheer Shergill: Es difícil y lo sigo trabajando. Personalmente, crecí en una cultura donde no me animaban a expresar opiniones, pero como PM es fundamental. Así que es difícil desenvolverse en ambientes donde el comportamiento esperado difiere completamente. Una manera útil es reconocer y nombrar la situación: "Esto es lo que pasa".

Durante mucho tiempo, en los momentos en los que estaba callada procesando, yo no entendía que a la gente le interesa oír tus ideas aunque sean preliminares. Así que etiquetar el entorno es útil: aquí se valoran las opiniones, quieren saber en qué pienso; en mi cultura familiar, quizá no. Identificar esos entornos distintos me ayudó. Además, tengo diferentes "personas" según el entorno. Por ejemplo, puedo ser extrovertida o callada, según el sitio. Como PM, aprovecho para acercarme a la versión más "expresiva". En casa puedo serlo, pero de otra manera. Lo importante es reconocer los diferentes entornos y encontrar formas auténticas de expresarse sin dejar de ser tú. Si no, es insostenible.

Hannah Clark: Creo que muchos pueden identificarse con tener distintos "yo" según las personas o el contexto. Hablamos sobre diferentes temas, cosas que nos motivan. Es natural, y reconocerlo nos ayuda a aceptarnos como genuinos en todas nuestras versiones.

Shamsheer Shergill: Exactamente. Todos lo hacemos, quizá sin darnos cuenta. Eres diferente con amigos que en el trabajo. En mi caso es más notorio porque los extremos son muy diferentes. Pero el mecanismo es el mismo.

Hannah Clark: Desde el punto de vista de equipos con diversidad de cualquier tipo, ¿cómo podemos incluir la sensibilidad en nuestros procesos, poniéndonos en el lugar de otros y gestionando dinámicas grupales donde hay múltiples versiones de lo "esperado"?

Shamsheer Shergill: Lo mencionamos al abrir: la inteligencia emocional impacta profundamente al PM. El PM es el "pegamento" y la función varía mucho según el equipo, la empresa o la industria. No hay una sola manera de hacer gestión de producto. Por eso muchos colegas están acostumbrados a trabajar con diferentes tipos de PM, y cada cual tiene su propia idea del rol. En ingeniería o diseño es diferente porque su entregable es claro; en producto es mucho más borroso.

Algo que he visto con éxito es documentar qué significa "gestión de producto" en la empresa, discutiendo y llegando a consenso. El proceso de hacerlo es más valioso que el documento en sí.

Así que cuando trabajas en equipos diversos hay que aclarar: ¿qué significa esto para ti? ¿Para mí? ¿Dónde está el punto común? ¿Ha de replantearse alguno su visión? Suena complejo, pero a veces basta con preguntar: "¿Para ti qué es la planificación de sprint? ¿Ver todos los tickets o una revisión breve con los ya asignados?" Son formas prácticas de adaptar al equipo.

Hannah Clark: Muy conciso. Estoy impresionada por cómo gestionas preguntas profundas sobre inteligencia emocional: estoy aprendiendo mucho. No te dejaré mencionar "sabores de gestión de producto" sin hablar de ello porque me parece fascinante cómo la gente se especializa según su personalidad. Si tienes en mente los tipos más comunes y quiénes se sienten atraídos por cada uno, sería útil, sobre todo para los APMs que nos escuchan buscando su camino.

Shamsheer Shergill: Es útil para cualquiera en producto, incluso siendo senior. Hay muchas formas de clasificar los sabores, pero compartiré dos o tres que he vivido, a ver si tienes algo que añadir.

Una forma es pensar en el PM de crecimiento, el de producto core y el de plataforma. También se puede dividir en B2C y B2B: productos para consumidores o para empresas, que funcionan distinto. Hablemos primero de los tres iniciales.

El PM de crecimiento se enfoca en métricas: activación, engagement, retención, registros, etc. Su objetivo suele ser mover una métrica vinculada a ingresos o usuarios activos. El trabajo es muy rápido, llevando varias cosas a la vez. Ejemplo: cuando estuve en Pinterest, tenía a mi equipo con 40 experimentos A/B a la vez, y había otros equipos de crecimiento con igual carga. Las tareas son pequeñas pero de gran impacto. Hay ocasiones en que se enfocan en estrategias más grandes como referidos, y otras, se ponen muy tácticos.

La gente atraída por este rol tiende a ser muy orientada a números, disfruta mover el indicador rápidamente. En cuanto al PM core, es el "tradicional", enfocado en el propósito mismo del producto, desarrollando sus pilares. Es una labor un poco más lenta pero más profunda. Ejemplo: construir la funcionalidad de repin en Pinterest o mejorar el feed. Después, está el PM de plataforma, que trabaja en productos internos utilizados por otros PMs o stakeholders. Por ejemplo, en Pinterest, un equipo desarrolló la plataforma interna de A/B tests.

Cruzando con B2C y B2B: los productos de consumo requieren mucha intuición y experimentación, probar ideas y validar qué quieren los usuarios; en B2B se trata más de preguntar qué necesitan los usuarios y priorizar.

La gratificación es diferente: en consumo se sienten atraídos quienes son curiosos y buscan entender la psicología del usuario; en B2B, la satisfacción está en resolver problemas específicos para clientes y verlos usar tu solución.

Plataforma combina: satisfacción al empoderar a otros y ver cómo tu trabajo permite que otros logren objetivos.

Personalmente, me muevo entre crecimiento y producto core. Me gusta optimizar métricas y ver resultados, pero intento no perder de vista el usuario final; optimizar solo números puede llevarte a olvidar el propósito. Por ejemplo, mejorar infinitamente la velocidad del feed no tiene sentido si el usuario quiere volver al contenido anterior. Así que combino ambos enfoques.

Hannah Clark: Respecto a PMs de plataforma, ¿crees que hay un perfil de personalidad que se gratifica mucho estando cerca de los usuarios internos, facilitando el trabajo de otros?

Shamsheer Shergill: Sí, sin duda. Si tuviera la oportunidad, creo que encontraría muy gratificante ese papel porque tu impacto es multiplicador. Si trabajas en la plataforma de A/B tests en Pinterest, sin tu plataforma otros PMs, ingenieros y diseñadores no pueden obtener aprendizajes y entregar valor a los usuarios. Eso es genial.

Hannah Clark: Publicamos un artículo sobre los PMs de plataforma hace poco. Es interesante la psicología de ese sabor de producto.

Shamsheer Shergill: Por ejemplo, gente en empresas como mixed panel, podría considerarse PMs de plataforma, ya que crean herramientas para otros PMs.

Hannah Clark: Y en realidad, aunque no tengo experiencia directa, la idea de crear productos para tu equipo interno es habitual: todo lo que haces habilita a otros a trabajar mejor. Es la base de cómo funciona el ecosistema de cualquier empresa. Facilitar ese trabajo y recibir feedback directo es sumamente valioso. Una relación así con el usuario final es especial.

Shamsheer Shergill: Totalmente. En producto de crecimiento o consumo quizá te sientas menos cerca del usuario, mientras que en plataforma o B2B hablas con tu usuario todo el tiempo. Así que si te atrae eso, ahí tienes una vía muy interesante.

Hannah Clark: Hemos recorrido el espectro de la inteligencia emocional. Para cerrar y respetar el tiempo de nuestros oyentes, ¿dónde pueden encontrarte para seguir tu trabajo y contactarte?

Shamsheer Shergill: Claro. Puedes encontrarme en Twitter: @shamsheerks. Si quieres contactarme, tengo mi web o LinkedIn. Mi sitio es growthwithshamsheer.com.

Hannah Clark: Genial. Ha sido una conversación divertidísima. Te agradezco mucho compartir todos estos aprendizajes sobre inteligencia emocional y espero que vuelvas pronto.

Shamsheer Shergill: Gracias a ti, Hannah, por darme espacio para hablar de un tema tan importante para mí.

Me alegra que algunas de estas ideas te hayan resonado. Estoy emocionada por que los oyentes puedan escuchar esto también.

Hannah Clark: Genial. Muchas gracias.

Shamsheer Shergill: Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestra newsletter en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, donde sea que escuches tus podcasts.