Cómo aprendí a amar la Sala de Guerra de Producto (con Victoria Ku)

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Hannah Clark: Aquí va una prueba: quiero que pienses en dos escenarios recientes de tu experiencia real. Para el primer escenario, recuerda la última vez que te asignaron una meta importante—quizás un objetivo difícil de alcanzar o una fecha límite muy exigente, pero algo que no te dejó otra opción más que desarrollar un plan detallado. Bien, ese es el primer escenario. Ahora el segundo: piensa en la última vez que en el trabajo, metafóricamente, “algo se incendió”. Específicamente, un momento en el que tu equipo necesitó reaccionar con urgencia y tuviste que intervenir de inmediato. Ahora, quiero que pienses en cómo te hicieron sentir ambos escenarios y detenlo ahí por un momento.

Por cierto, esto tiene un propósito. Y mi invitada de hoy, Victoria Ku, Jefa de Producto y Diseño en Highnote, lo explicará en un momento. Pero antes de su etapa en Highnote, Victoria pasó ocho años en Airbnb, así que ha formado parte de muchas salas de guerra de producto. Lo que ha descubierto es que hay dos grandes grupos de personas en esas salas; y aunque ambos son fundamentales en cualquier organización, uno suele destacar mucho más que el otro. Así que piensa en esos escenarios porque estás a punto de descubrir a qué grupo perteneces y cómo eso puede influir en toda tu carrera profesional. Vamos al tema.

Bienvenida de nuevo al pódcast de The CPO Club. Victoria, muchísimas gracias por acompañarnos.

Victoria Ku: Estoy muy emocionada de estar aquí.

Hannah Clark: ¿Podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a tu puesto actual en Highnote?

Victoria Ku: Llegué hace varios años, de hecho ya pasó más de una década, a San Francisco, viendo que la escena startup de Silicon Valley realmente estaba despegando. En ese momento acababa de dejar mi empleo como analista financiera en banca. Así que co-fundé una startup de tecnología en salud que realmente no tuvo tanto éxito, y después me uní a Airbnb durante unos ocho años, construyendo un montón de productos.

Desde viajes de negocios, alojamientos vacacionales, co-anfitrión (que surgió, luego desapareció y volvió varias veces esos años). Magical Trips probablemente fue mi lanzamiento más importante. Pero luego pasé seis años escalando el área de pagos como product manager, gestionando pagos globales entrantes y salientes. Antes de tomar esta oportunidad con Highnote, donde estoy actualmente en el lado de procesadores y lidero el equipo de producto y diseño.

Hannah Clark: El tema de hoy es realmente interesante para mí porque muchas veces, al pensar en equipos de producto, nos centramos en la función y el título de cada colaborador. Pero hoy vamos a profundizar un poco más en las formas en que la gente opera y cómo conecta eso con estrategia, planificación, ejecución, e incluso gestión de crisis.

Para empezar, ¿de qué hablamos cuando nos referimos a la sala de guerra de producto?

Victoria Ku: Sí, la sala de guerra de producto muchas veces evoca imágenes de una sala como de pecera donde todos están concentrados y probablemente haya pizarras blancas por todas partes. En realidad, es un grupo estratégico alineado de multi-talentos, pero todos especialistas en sus campos, reunidos para lograr un solo objetivo, y normalmente ese es un lanzamiento importante. Son especialistas reunidos para ejecutar un lanzamiento exitoso, sacar un producto al mercado, lanzar la campaña de marketing, y realmente impulsar ese producto hasta el usuario final.

Hannah Clark: Cuando hablamos de los diferentes talentos en la sala de guerra, ¿qué tipos de estilos de trabajo has observado y cuál es la importancia de cada uno?

Victoria Ku: Lo que he notado en mis años en tecnología es que estos son especialistas; los que prosperan bajo presión los llamo el equipo SWAT.

Y esto es después del planeamiento principal, mientras que a quienes planean les llamo el Pentágono. Esa parte suele estar antes de la ejecución real. Es decir, una vez que todo está clarísimo, que los plazos ya no se pueden mover, que la campaña está definida y la prensa ha sido notificada de la fecha, llega el “go time”.

Entonces, estos miembros del equipo SWAT son excelentes bajo presión. Cuando surge un imprevisto, cuando hay que cambiar información o ejecuciones tácticas, son capaces de usar su experiencia y mantener la calma. Analizan todas las vías posibles y avanzan de forma clara y decidida en nombre de sus equipos.

Pueden ser ejecutores, pero también líderes, porque saben pensar con serenidad bajo presión. Esa es una habilidad muy distinta hoy en día. Todos hemos oído hablar de líderes que pierden los estribos, ¿no? Pero estas personas saben lo que hacen y lo que deben hacer, guían a sus equipos incluso aunque no tengan un título oficial, porque otros confían en que los llevarán a buen puerto en medio de la tormenta.

Hannah Clark: Es interesante analizar a las personas desde un perfil psicográfico.

Así que tengo curiosidad, ¿tienes alguna anécdota de tu pasado donde el valor de estos perfiles haya quedado claramente demostrado?

Victoria Ku: Tanto en Highnote como en Airbnb hemos tenido grandes lanzamientos.

Los lanzamientos en Airbnb son legendarios, así que puedo contar uno. En Magical Trips, trabajando con un equipo que incluía CX, ciencia de datos, diseño, producto e ingeniería, estas personas eran especialistas brillantes.

Sabían exactamente qué hacer, incluso cuando todos estaban cansados y era necesario pivotar en la madrugada. Vi muchas veces cómo estas personas se crecen bajo presión. Claro, todos pueden estar agotados, pero la generación de energía, la creatividad fluía al trabajar juntos con talentos que sabían perfectamente qué hacer y cuándo, enfocándose en que todo saliera adelante gracias a sus propias habilidades.

Hannah Clark: Has mencionado que existe una narrativa injusta en la que los estrategas parecen más valiosos que los reaccionarios. ¿Por qué crees esto y cuál es el defecto de esa mentalidad?

Victoria Ku: Creo que el ciclo actual de evaluaciones de desempeño toma mucho en cuenta la estrategia, ¿no? Los líderes son vistos como estrategas. Definen la dirección y la visión. Pero lo desafortunado es que ese proceso olvidó a los que ejecutan: también son líderes, aunque su mayor habilidad sea, como en el símil del equipo SWAT, sacar las cosas adelante.

Sí, debe haber buena planificación y liderazgo visionario, claridad, comunicación y ayuda para coordinar al equipo. Pero la revisión de desempeño olvida a quienes realmente hacen el trabajo y son increíblemente valiosos.

Eso es lo que falta hoy en día. Por ejemplo, se ve que muchos miembros SWAT que ejecutaron perfectamente en estos lanzamientos intentan migrar a roles más estratégicos. Porque ahí es donde se dan los incentivos en la evaluación.

Pero no todos prosperan en un entorno estratégico o visionario; algunos brillan liderando con su experiencia en plena acción, liderando equipos en la tormenta. Ese tipo de liderazgo es necesario pero no se toma en cuenta en la evaluación actual.

Hannah Clark: Esto me recuerda a la diferencia entre habilidades gerenciales e individuales; no son lo mismo. Aun así, tendemos a recompensar más una que la otra, aunque necesitamos ambas.

Victoria Ku: Sí, grandes gerentes sueles ser también grandes ejecutores; tienen esa vista amplia y habilidades de comunicación, pero no siempre es así. Hay quienes son excelentes comunicadores pero nunca han ejecutado a un nivel operativo fuerte. Para un ejecutor, esa brecha puede ser molesta, ¿no?

Tienen la sensación de tener que explicar todo para que otros sean exitosos. ¿Por qué tengo que decirte esto? Yo sí lo sé y tú deberías también. Eso es hablar sinceramente.

Hannah Clark: Me alegro de que llegamos a sincerarnos.

Ahora debo ponerte un poco en aprietos porque sé que tienes críticas sobre el ciclo de evaluaciones como está hoy. Si pudieras cambiarlo, ¿cómo harías para que refleje mejor el balance necesario en una empresa para prosperar?

Victoria Ku: Creo que, similar a lo que hizo Google con las vías de liderazgo o el track de alto nivel para contribuyentes individuales, debería haber, en esta matriz de evaluaciones, vías para el tipo de trabajo que realizas.

Una podría ser estratégica y visionaria—ahí se definiría cómo triunfar en ese entorno. Pero la otra es la ejecución, deberías poder ser evaluado conforme ejecutes como miembro de un equipo SWAT y cómo se ve el éxito ahí.

Porque muchas veces, al confluir ambas cosas, como sucede hoy, en algunos roles no puedes mover la aguja sobre lo que te miden. Te evalúan según un entorno que no controlas, y en otros parece que tuviste suerte, pero tal vez realmente no fue así. En esos casos, hay entorno más favorable, pero estamos fallando a gente con grandes habilidades que puede mover métricas cuando se necesita, simplemente porque no se les mide con el criterio correcto.

Hannah Clark: ¿Qué preguntas pueden hacerse los líderes para ver si tienen a las personas correctas en los lugares correctos?

Victoria Ku: Para mí, todo se resume en la gestión de energía. Las personas se inclinan dónde obtienen energía y ahí suelen ser más felices. Algunas, como dije, son gente SWAT:

Les gusta entrar, hacer el trabajo, ejecutar, y cuando pasa la intensidad, necesitan un descanso, reflexionar y quizás aportar esos aprendizajes de nuevo al proceso. Hacen ese ciclo una y otra vez. Otros son grandes estrategas.

Y suelen verse menos, están concentrados, quizás con auriculares, pensando en el ciclo completo y lo que se necesita para triunfar, pero quizás no tienen el espacio para compartir esa estrategia. Es cuestión de ver dónde obtiene energía cada uno y asegurarte que pueden comunicar dónde se ven mejor, sin importar la compensación o el ciclo de evaluación.

Lamentablemente, el marco de evaluación interfiere en estas áreas y los incentivos, pero si ignoramos eso y preguntamos: ¿dónde obtienes energía?, ¿dónde crees que puedes contribuir mejor, sin presiones externas?, ¿cómo puedo darte eso? Creo que la gente puede dar una buena respuesta. Somos adultos trabajando. Seguro que pueden responder con honestidad.

Hannah Clark: Estoy de acuerdo. La mayoría sabe lo que realmente le apasiona. Pero en esa línea, también hay ciclos naturales de energía y productividad; como decías, algunos dan el máximo y necesitan una pausa, otros son constantes, pero siempre hay cierto flujo y reflujo en la energía disponible.

Tengo curiosidad, como líder, ¿tienes estrategias para gestionar ese ritmo natural, sobre todo cuando hay plazos muy ajustados? ¿Cómo lo integras a tu enfoque de liderazgo?

Victoria Ku: Yo empiezo desde el día a día. Uso algo llamado defensa de calendario: sé que mis horas más productivas son por la mañana, así que las reservo para las decisiones importantes y las bloqueo en mi calendario.

También bloqueo cuando tengo un día lleno de reuniones, una tras otra de media hora; sé que para las 3 pm estaré agotada. Así que después de esa hora, lo bloqueo: no agendo más reuniones y no asistiré, salvo que me lo pidas expresamente, ya te lo advertí, necesito ese tiempo para avanzar.

Se trata, desde el día a día, de construir esa disciplina y gestionar la energía propia. Como líder, tu equipo observa eso; si tú te gestionas así, ellos sienten permiso para hacerlo también. No todos los días serán perfectos.

Pero creo en el liderazgo de servicio: tú eres el ejemplo. Si practicas lo que predicas y la gente ve que funciona, te sigue. Si das un discurso y no lo sigues, confundes al equipo.

Desde lo cotidiano, así empezaría con la gestión de energía frente al tiempo. Eso fortalece el músculo necesario, sobre todo en periodos de alta intensidad en la gestión de proyectos.

Hannah Clark: Me encanta esa respuesta. Es tan importante ser el referente y, es cierto, todos lideramos con el ejemplo en los equipos.

Sobre el tema de liderazgo, ¿cómo pueden los líderes empoderar mejor tanto a sus miembros Pentágono como SWAT para que den lo mejor de sí?

Victoria Ku: Mi respuesta es en dos partes. Primero, establecer el entorno adecuado según el perfil de cada uno.

Si alguien está mejor alineado para ser Pentágono o SWAT, se le debe preparar ese entorno. Ahora explico un poco más, pero para el equipo SWAT es más sencillo: elegir a quienes mejor trabajan bajo presión, en periodos muy intensos y permitirles después relajarse y aportar sus aprendizajes.

Para los del lado estratégico, se trata de preparar ese escenario para ellos, asegurarse que, si el proyecto demanda estrategia, presentación o claridad desde inicio, asignarlos allí para que brillen con sus habilidades.

Y también, asegurar que todos cuenten con respaldo del liderazgo. Si se espera que entregues ejecución o estrategia y visión, puede haber un desfase. Los buenos managers son consistentes en comunicar y aclarar lo que se espera de cada rol al equipo directivo, por ejemplo.

Hannah Clark: ¿Y tú dónde te ubicas? ¿Eres Pentágono o SWAT?

Victoria Ku: En mi día a día, me veo más como SWAT. Siento la responsabilidad, ahora que llevo tantas veces haciéndolo y disfrutando la sala de guerra, de mostrar a otros cómo se puede vivir una experiencia positiva en la sala de guerra.

Por eso, ahora me muevo más arriba en el embudo, hacia el lado estratégico. Espero estar sirviendo bien a mis compañeros de sala de guerra, intentando jugar tanto de asesora estratégica como líder SWAT; desbloqueando la ambigüedad y guiando al equipo hacia lanzamientos exitosos.

Hannah Clark: Por supuesto, creo que cuando alcanzas cierto nivel de madurez como líder, tienes que empatizar con ambos lados.

Victoria Ku: Totalmente, y creo que quienes han ejecutado muchas veces en sala de guerra tienen la responsabilidad de subir en el embudo, compartir sus aprendizajes y mejorar el proceso.

No es del gusto de todos, pero es una situación habitual en la gestión de productos y en tecnología.

Hannah Clark: Sin duda. Bueno, Victoria, ha sido muy interesante y me encanta este tema. Muchas gracias por acompañarnos. ¿Dónde pueden encontrarte en línea?

Victoria Ku: Me pueden encontrar en LinkedIn.

Hannah Clark: Muchas gracias por estar aquí y apreciamos mucho tus ideas hoy.

Victoria Ku: Gracias, Hannah.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más análisis, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club donde sea que escuches tus pódcasts.