Cómo Fomentar la Cultura de Equipo de Cero a Uno y de Uno a N
Resumen: Cómo fomentar una cultura de equipo Zero to One y One to N
Construye una cultura dual de equipo definiendo necesidades, fomentando creadores, enfocando métricas y celebrando logros.
- Define Zero to One frente a One to N y confirma que tu organización necesita ambos.
- Zero to One: aprende y valida pronto, mantente humilde, recluta creadores visionarios.
- One to N: perfecciona el enfoque, alinea sobre métricas clave, fomenta el aprendizaje continuo y las mejoras.
- Celebra los éxitos de ambas vías para consolidar una cultura equilibrada y de alto rendimiento.
¿Cuál es la diferencia entre Zero to One y One to N?
Pasar de Zero to One significa crear algo completamente nuevo que antes no existía.
One to N es mejorar, iterar o escalar algo que ya existe.
Antes de construir o ampliar tu equipo, determina si realmente existe la necesidad de ambos en tu organización.
Es importante evaluar esto rápidamente porque la manera en que abordas un producto puede ser muy distinta dependiendo de la dirección que tomes.
Por ejemplo, no quieres cometer el error —a veces costoso— de elegir el camino de decisión incorrecto. Peor aún, tus equipos podrían frustrarse y no entender por qué no avanzan más rápido.
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Una vez que hayas definido la diferencia y determinado tus necesidades, puedes comenzar a desarrollar y cultivar dos tipos de mentalidades en tu equipo.
Por qué esto importa
La mayoría de los líderes de producto comprenden que los proyectos Zero to One y One to N requieren habilidades, disciplinas y mentalidades muy diferentes. Construir un equipo que sobresalga en cualquiera de los dos es un gran logro, pero la verdad es que los mejores equipos de producto tienen la visión y la disciplina para construir productos desde cero y también iterar sobre productos existentes.
La razón por la que es tan difícil construir un equipo que haga ambas cosas es porque las mentalidades respectivas de los equipos Zero to One y One to N muchas veces son opuestas. Construir una cultura de equipo que fomente y promueva ambas es difícil, pero posible.
En DailyPay, esta es una misión por la que trabajo todos los días. Cuando la empresa se fundó en 2016, no solo creó un producto nuevo, sino también una categoría completamente nueva. Cuando me uní a la empresa en enero de 2021, ya existía un producto consolidado y un equipo más enfocado en ‘One to N’.
Aunque DailyPay tenía un excelente encaje producto-mercado y estaba creciendo rápidamente, rápidamente me di cuenta de que había oportunidades de producto que no estábamos aprovechando. Había todo un ecosistema que podíamos construir alrededor de nuestros socios empleadores y sus empleados, que aún no se estaba desarrollando.
Crear un ecosistema de productos completamente nuevo requiere un equipo de pensadores y soñadores. A medida que DailyPay crecía y el producto se consolidaba, las necesidades del equipo también evolucionaron. Nos reunimos con líderes de producto especializados en iterar sobre productos existentes y mejorar la experiencia de usuario y el diseño.
El equipo de producto de DailyPay hoy hace ambas cosas: estamos construyendo productos completamente nuevos desde cero mientras mantenemos y mejoramos nuestra pila de productos existente. Como vicepresidente de Gestión de Producto, Diseño UX e Investigación, es mi deber asegurar que nuestro equipo de producto pueda prosperar haciendo ambas cosas.
Una vez que definas la diferencia entre Zero to One y One to N, y determines la necesidad de tu organización de ambos enfoques, puedes empezar a fomentar una cultura de equipo que valore ambos.
¿Cómo cultivar un equipo Zero to One?
1. Interioriza que el objetivo es aprender y validar, no lograr resultados
El objetivo final es alcanzar el encaje producto-mercado y debes preguntarte constantemente qué necesitarías ver (métricas de éxito del producto, resultados, logros) que valide cada etapa. Es muy fácil dejarse llevar intentando responder a todo a la vez, y eso es exactamente lo que no puedes hacer. ¡Tienes que empezar simple (uno de nuestros valores)! Lo primero que debemos validar, por ejemplo, podría ser que alguien haga clic en un botón para obtener más información.
Y no des por sentado que todos los que trabajan en esto saben exactamente cuál es el plan. Escríbelo y sé explícito sobre qué queremos aprender y de quién queremos aprenderlo. A medida que vayas aprendiendo cosas, anótalas. Parece muy obvio, pero al principio, la gente trabaja sobre muchísimas suposiciones.
Reúnete a menudo con las partes interesadas para compartir lo que aprendes, ya que otros formarán parte del proceso contigo. Durante las primeras etapas—con partes interesadas como tu equipo de ventas, que quizás quiera vender, vender, vender, o tus equipos de marketing, que quieren entender qué hace el producto para poder crear materiales de posicionamiento—tendrás que ayudarlos a que se sientan cómodos con no saberlo todo.
No es que estés ocultando respuestas que solo puedes dar con el apretón de manos secreto del producto, es que tú tampoco tienes las respuestas. Invitándolos al proceso, y compartiendo aprendizajes y lo que planeas hacer con esos aprendizajes, puedes ayudar a evitar parte de esto.
2. Prioriza la humildad
Crear algo completamente nuevo desde cero es un momento para la humildad. En lugar de pretender que tienes todas las respuestas, como líder de equipo debes aceptar el hecho de que no lo sabes todo; de hecho, sabes muy poco.
Cuando DailyPay empezó a crear su funcionalidad REWARD, el concepto y la experiencia eran muy diferentes a lo que es el producto hoy en día. Cuando creamos la idea, diseñamos la herramienta para que los profesionales de Recursos Humanos pudieran premiar a los empleados con bonificaciones puntuales.
Estábamos convencidos de este concepto y público objetivo, pero aun así nos esforzamos por hablar con los clientes sobre la idea y estar abiertos a lo que no sabíamos. Cuanto más hablamos con ellos, nos dimos cuenta de que los bonos puntuales más impactantes no los entregan los profesionales de RRHH delante de sus ordenadores; los dan los gerentes de campo y personas en terreno que gestionan la fuerza laboral día a día.
Nuestro producto no estaba siendo construido para este caso de uso, así que tuvimos que dar un paso atrás y reinventar el producto pensando en una nueva parte interesada. Si no hubiéramos estado abiertos a explorar nuevas ideas y obtener nuevos conocimientos, no habríamos construido un producto final perfecto para nuestros usuarios.
Si no estás abierto a lo que no sabes, nunca lograrás construir una mentalidad de equipo de 0 a 1 y, en última instancia, nunca encontrarás ni crearás las soluciones que pretendías encontrar.
3. Encuentra y cultiva a los creadores
Los gestores de producto de 0 a 1 son creativos y visionarios de corazón. Son incansablemente curiosos. Empiezan de manera sencilla, aprenden y evolucionan, pero siempre buscan nuevas perspectivas. Eso define sus próximos pasos, que pueden ser muy diferentes a lo que pensaban al inicio. Por eso, necesitas personas con persistencia, pero que también sepan cuándo no deben aferrarse a ninguna idea en particular.
Para retarlos y ayudarles a cultivar estas habilidades, dales un reto grande y complejo que deban encarar y resolver. En DailyPay, nuestro Hackathon anual está diseñado para fomentar una mentalidad de 'soñar en grande' entre nuestros equipos de producto e ingeniería—y a menudo genera ideas viables que luego se implementan en nuestra hoja de ruta del producto.
¿Cómo cultivar un equipo de One to N?
1. Aprovecha el poder del enfoque
Intentar abarcarlo todo siempre llevará al fracaso. La primera manera de asegurar el éxito en un equipo de One to N es infundir el poder del enfoque en la organización. Y, en su forma más sencilla, esto significa definir una estrategia alineada con los objetivos del negocio. Por ejemplo, si buscas atraer a una audiencia más amplia y hacer crecer tu base, debes mantenerte enfocado en ello para avanzar.
Puedes sentirte tentado a abarcar demasiado porque, a medida que más personas usan tus productos, se detectan más necesidades y oportunidades. Independientemente de la mentalidad en la que estés, la priorización siempre será la tarea más difícil que enfrentan los profesionales de producto.
Habrá muchas buenas ideas, pero recuerda que, para decir sí a una idea, tienes que decir no a otras. Así que piensa bien en lo que dices que sí.
En DailyPay, la forma en que priorizamos es a través de un enfoque total en el usuario. A la hora de decidir a qué dedicar recursos al mejorar nuestra pila de productos, nos enfocamos en la retroalimentación del usuario para guiar nuestra hoja de ruta del producto y las mejoras.
Una de las formas en que lo hacemos es una reunión semanal interfuncional llamada “Coffee with Customers.” Todos los jueves por la mañana, colaboradores de DailyPay de toda la empresa se reúnen para escuchar llamadas de soporte al cliente de la semana anterior y colaboran en tiempo real para identificar problemas del producto, discutir soluciones y proponer ideas para mejorar la experiencia del cliente.
El equipo de producto lleva esto un paso más allá reuniéndose cada viernes para hacer una sesión de análisis profundo sobre las mejoras y soluciones detectadas durante “Coffee with Customers”. Estas reuniones no solo dejan tiempo dedicado a mejorar o solucionar productos existentes, sino que también invitan a equipos externos y promueven un enfoque interfuncional para mejorar el producto de DailyPay.
Incluso cuando tienes un producto consolidado, tus usuarios pueden sorprenderte. Debes tener la intención de embarcarte en un viaje interminable para aprender siempre más sobre tus usuarios.
2. Une al equipo en torno a los indicadores adecuados
Una vez que tengas tu enfoque, determina las métricas clave que medirán tu desempeño en esas áreas. Tus métricas deben hacer seguimiento a aspectos como adopción, crecimiento, compromiso, uso, etc. Es fundamental definir qué es importante para tu organización y alinear las prioridades del equipo en torno a impulsar esos aspectos. En DailyPay, todo lo que hace mi equipo impulsa cuatro métricas.
Esto parece obvio, pero hay matices aquí. A veces, con el objetivo de mantener y desarrollar un producto ya establecido, los equipos caen en el hábito de solo monitorear sus métricas. Pero, sin importar en qué etapa estén, los equipos de producto necesitan cambiar su mentalidad de monitorear a impulsar. Con productos ya consolidados, es fácil ampliar demasiado lo que mides. Mantente enfocado en unas pocas métricas clave a impulsar y asegúrate de que tus equipos sepan lo que se espera de ellos.
3. Fomenta el aprendizaje continuo sobre tu producto
Tu equipo de 1 a N nunca debe conformarse con el producto existente, y debe estar abierto a aprender y absorber continuamente ideas que lo mejoren. Durante los primeros días de DailyPay, el producto se creó únicamente para brindar acceso al salario antes del día de pago. Esperábamos que el producto fuera sumamente transaccional.
Pero después de analizar los datos sobre cómo nuestros usuarios interactuaban con el producto, nos dimos cuenta de que estaban usando nuestra app para algo que no pretendíamos: más del 50% de los usuarios iniciaban sesión para revisar su saldo de pago y ver cómo aumentaban sus ganancias a lo largo del período de pago. Esto nos hizo darnos cuenta de que nuestro producto en realidad cumplía dos propósitos: brindar acceso a su salario, pero también transparencia sobre su paga.
Aunque la transparencia salarial no era la intención inicial del producto, nuestro equipo estuvo abierto a desempeñar un papel diferente en la vida de nuestros usuarios, más allá de lo que anticipábamos. Esto nos ayudó a construir un canal de nuevas funcionalidades (desglose de pagos, visualización de turnos, etc.) que ha hecho que nuestro producto evolucione para ser a la vez informativo y proporcionar acceso al salario ganado cuando el usuario lo necesita. Esta combinación empodera a nuestros usuarios con conocimiento, opciones y control sobre sus finanzas.
4. No olvides celebrar a tus héroes de Uno a N
Para tener un equipo que priorice ambos enfoques de producto, necesitas celebrarlos por igual. El trabajo de Zero to One suele ser, de manera natural, más celebrado, pero no quieres que tus miembros de Uno a N se sientan poco apreciados o infravalorados.
Procura destacar y celebrar su trabajo; ya sea solucionando un error, resolviendo un problema de larga duración o mejorando un producto. Reconoce su trabajo no solo dentro de la organización de producto, sino en toda la empresa. (Esto no solo hace que tus miembros se sientan más valorados, sino que también mantiene a otros equipos de la compañía al tanto de lo que ocurre con el producto).
DailyPay tiene canales de Slack como #celebrate y #dailypay_values donde los miembros del equipo son reconocidos por sus logros y contribuciones a toda la empresa. Promovemos activamente las demostraciones interdepartamentales para que las personas puedan mostrar su trabajo. Y finalmente, en todo nuestro equipo de I+D, entregamos premios EMI (Ejecutar y Medir el Impacto) en nuestras reuniones quincenales.
Todo esto asegura que los miembros del equipo de producto se sientan celebrados y reconocidos tanto dentro de nuestro equipo como de manera transversal.
Conclusión
Es difícil formar un equipo capaz de llevar a cabo proyectos de Zero to One y de Uno a N, pero es posible. Si eres intencional al conformar tu equipo, asignar proyectos, desarrollar PM 30-60-90, elegir métricas y celebrar los logros, puedes cultivar con éxito una organización de producto con habilidades tanto en Zero to One como en Uno a N.
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