Prinzipien des Produktmanagements, erklärt
Einige der besten PMs, die ich kenne, treffen ihre Entscheidungen auf Basis von First Principles. Ein First Principle ist eine „grundlegende, fundamentale Annahme oder Voraussetzung, die nicht aus einer anderen Annahme oder Voraussetzung abgeleitet werden kann“.
Ein Beispiel, das wir für unser Entwicklerplattform-Team nutzen, ist „alle Plattformfunktionen sollten wie Lego-Bausteine sein“. Das bedeutet, dass Entwickler jede beliebige Kombination von Funktionen beim Erstellen einer App nutzen können sollten. Funktionen sollten interoperabel sein, genau wie Legosteine.
Das Denken in First Principles hilft PMs, denn wenn Unternehmen wachsen, kann die Kommunikation der Gründe für vergangene, aktuelle und zukünftige Entscheidungen so vereinfacht werden, dass sich das Team und die Stakeholder darauf einigen können. Dadurch können die Menschen um den PM herum schnell in die gleiche Richtung agieren, sich entkoppeln und kluge Kompromisse eingehen – auch ohne deren Anwesenheit.
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Weiterführende Lektüre: Wie Feature-Flag-Management Ihnen hilft, Ihr wachsendes Produkt zu steuern
Wie sieht es mit First Principles für das Handwerk des Produktmanagements aus?
Wenn First Principles einem PM helfen können, sein Team auf das Wichtigste im Produkt auszurichten, glaube ich, dass sie PMs auch dabei helfen können, über das Handwerk des Produktmanagements selbst nachzudenken.
Darum geht es in diesem Beitrag: was sind die grundlegenden Annahmen und Voraussetzungen des Produktmanagements, die nicht abgeleitet werden können?
Linke Seite, rechte Seite
Die First Principles des Produktmanagements lassen sich auf Folgendes reduzieren:
A. Maximiere den Einfluss auf die Mission: Entwickle eine Produktstrategie, die den Einfluss auf die Mission der Organisation bei gegebenem Input maximiert.
B. Alles durch andere erreichen: PMs bauen oder betreiben das Produkt nicht direkt, sondern ermöglichen es den Menschen um sie herum, es besser zu tun.
Diese beiden Prinzipien repräsentieren die linke und rechte Gehirnhälfte. Die linke ist geprägt von Logik, Recherche und Gründlichkeit. Die rechte ist geprägt von Kreativität, Intuition und Empathie.
Großartige Produktmanager vereinen diese beiden Prinzipien in allen ihren Entscheidungen und alles was sie tun, sollte davon abgeleitet sein.
Im Nachhinein sind die meisten meiner bisherigen Beiträge einfach Ableitungen dieser beiden Prinzipien. Gute Entscheidungen als PM treffen handelt von Prinzip A, Rücksichtlose Priorisierung und Hebel ansetzen als PM drehen sich um Prinzip B. MVPM ist ein bisschen beides. Ich wünschte, ich hätte das zuerst geschrieben, aber ehrlich gesagt musste ich es erst lernen. Lassen Sie uns eintauchen.
Prinzip A: Maximiere den Einfluss auf die Mission
Der Fokus aller Mitarbeitenden in einem Unternehmen sollte darauf liegen, die Mission des Unternehmens zu erfüllen – egal, ob diese Mission darin besteht, Milliarden zu verdienen, sozialen Mehrwert zu schaffen oder beides.
Zu diesem Zweck arbeiten die allermeisten Menschen in einem Unternehmen unmittelbar daran, ein Produkt oder eine Dienstleistung für Kund:innen bereitzustellen: Sie bauen das Produkt (Entwickler und Designer), bringen es auf den Markt (Marketing und Vertrieb) oder unterstützen Bestandskunden (Support).
Produktmanagement trägt nichts direkt zum Bau oder Betrieb des Produkts für Kund:innen bei. Seine zentrale Aufgabe besteht vielmehr darin, einen Blick vorauszuwerfen und die Erbauer bzw. Betreiber des Produkts über den richtigen Weg zum Ziel zu informieren. Dieser Weg wird auch Produktstrategie genannt, und die besten Produktstrategien maximieren den Einfluss auf die Mission.
Die Produktstrategie zu definieren, ist eine gewaltige Verantwortung … Wie macht das ein PM? Indem er drei Inputs berücksichtigt:
- Was ist das Ziel?
- Was signalisiert das Umfeld um sie herum?
- Welche Beschränkungen in Bezug auf Menschen, Geld und Zeit bestehen?
PMs nutzen diese Inputs, um sich eine Meinung über den richtigen Weg zu bilden, der zur Erfüllung der Mission führt.
1. Was ist das Ziel?
Alles beginnt mit dem Ziel. Wenn du nicht weißt, wohin du gehen sollst, solltest du dich gar nicht erst bewegen – denn du könntest genauso gut weiter weg landen.
Eines der größten Probleme, das ich bei PMs sehe, ist, dass sie sich nicht die Zeit nehmen, das Ziel wirklich zu verstehen. Sie können vielleicht das Leitbild aufsagen, aber verstehen sie auch die Grundlagen? Ich spreche von den Kundenannahmen, die dazu geführt haben, von den moralischen/ethischen/gestalterischen Grenzen, innerhalb derer sich das Unternehmen zur Zielerreichung bewegen will, und von der Vision einer zukünftigen Welt, in der das Ziel bestehen soll.
Großartige Produktmanager stellen unaufhörlich schwierige Fragen an die Führungsebene, um die Feinheiten — die ersten Prinzipien — zu verstehen, die zur Definition der Mission geführt haben, der sie folgen. Je tiefer man diese versteht, desto präziser wird der Weg zum Ziel.
PMs müssen außerdem wissen, wie andere Teams zu dem Vorhaben beitragen. Besonders in großen Unternehmen sorgt die Abstimmung über alle Teams hinweg dafür, dass Kollisionen vermieden werden und — was noch besser ist — Chancen entstehen, dass Teams ihre Kräfte bündeln und Fortschritte beschleunigen.
Erst, wenn ein PM sich sicher ist, das Ziel des eigenen Unternehmens und die Ziele der Teams um ihn herum zu kennen, ist er bereit, effektiv die Ziele des eigenen Teams festzulegen. Diese müssen sich klar auf die übergeordnete Mission einzahlen.
2. Was signalisiert das Umfeld?
Die meisten Pläne beginnen als gerade Linie zum Ziel, aber der Weg verläuft nie so. Es ist unmöglich, alle Hindernisse im Voraus zu sehen, und manchmal liegt das Ziel so weit entfernt, dass man nicht immer erkennt, ob man vom Kurs abgekommen ist. Um dem entgegenzuwirken, müssen PMs auf ihr Umfeld hören, um Abweichungen zu erkennen, vorauszusehen und den Kurs zu korrigieren.
Es gibt zwei Hauptkategorien von Umweltsignalen, die man suchen sollte:
Kundensignale sind die qualitativen und quantitativen Datensätze, die Sie darüber sammeln, wie Kunden das Produkt nutzen. Diese Daten sind das „Ping“ vom Ziel, und wenn dieses Ping stärker wird, wissen Sie, dass Sie nicht allzu weit vom Kurs abgekommen sind.
Marktsignale sind die „Asteroidenwarnungen“, die Veränderungen in der Welt repräsentieren, die Ihre Route beeinflussen werden. Das sind die Veränderungen in den Wettbewerbs-, politischen und sozioökonomischen Rahmenbedingungen, die Ihr Unternehmen und Ihre Kunden betreffen.
Stets auf die Welt außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen zu hören, ist ein kritischer Bestandteil exzellenter Produktführung. Und das, was Sie von Kunden hören, ist die ultimative Bestätigung dafür, dass Sie das Ziel erreicht haben.
3. Welche Beschränkungen durch Menschen, Geld und Zeit gibt es?
Wie weit eine Rakete fliegen kann, wird begrenzt durch den verfügbaren Treibstoff, die Qualität der Besatzung und die zeitlich begrenzte Fähigkeit, Gravitationsunterstützung von anderen Himmelskörpern wie Jupiter zu nutzen. Ähnlich sind Produktteams durch das Geld, die Menschen und die Zeit begrenzt, die sie haben, um ein Produkt zu starten. Bei jeder Mission eines Produktteams sind alle drei Faktoren begrenzend.
Menschen in einem Produktteam sind oft die größte Einschränkung. Zu oft wird diese Einschränkung nur als Anzahl der Menschen betrachtet (was zutreffend sein kann), aber viel wichtiger sind die tatsächlichen Fähigkeiten und Erfahrungen der Teammitglieder.
Genau wie man nicht die Anfängermannschaft der NASA auf ihre erste Marsmission schicken würde, gibt es Produktumfang, der über die Fähigkeiten einiger Teams hinausgeht. Das ist kein Vorwurf und sagt nichts über die späteren Fähigkeiten aus, aber es ist etwas, was PMs unbedingt verstehen müssen, um den nächsten Schritt zu planen. Klarzustellen ist auch: Das gilt ebenso für die PMs selbst. Sie müssen sich selbst einschätzen können, um zu erkennen, wenn sie sich übernehmen. Mehr zum Thema Menschen besprechen wir später in diesem Beitrag.
Geld ist eine Einschränkung im Hinblick darauf, dass ein Team fähig ist, die richtigen Leute einzustellen (Gehälter zahlen), sie arbeitsfähig zu machen (Overhead wie Büroräume), das Produkt zu betreiben (Server und Support) und es zu vertreiben (Marketing).
Es wäre töricht, das gesamte Geld nur für Gehälter auszugeben, um das beste Team einzustellen, dann aber kein Büro zu haben oder auch nur einen Dollar fürs Marketing, sodass kaum jemand vom Produkt erfährt.
Die meisten Unternehmen haben die Komplexität von Overhead-, Betriebs- und Marketingkosten für PMs abstrahiert (damit sie sich auf Produkt und Vertrieb konzentrieren können), aber es ist wichtig, dass PMs verstehen, dass Kapital nicht unbegrenzt ist. Wenn diese „Luxusgüter“ fehlen, müssen PMs bei der Entwicklung ihrer Strategie alle finanziellen Auswirkungen berücksichtigen.
Zeit ist die ultimative Einschränkung, denn anders als bei den anderen beiden kann man sie nicht zurückholen, wenn sie aufgebraucht ist. Zeit repräsentiert die Realität. Sie steht dafür, dass Produkte, die noch nicht ausgeliefert wurden, noch keinen Wert erzeugen. Sie steht dafür, dass Wettbewerber jeden Tag Marktanteile gewinnen. Sie steht dafür, dass Ihrem Unternehmen nächsten Monat das Geld ausgeht.
PMs müssen die Zeit managen. Sie müssen sicherstellen, dass sie keine großen Chancenfenster verpassen, die richtigen Abwägungen treffen und Zeit als gesundes Mittel nutzen, um die Umsetzung im Team voranzutreiben.
Der richtige Weg (Produktstrategie) liegt im Schnittpunkt der Einflussfaktoren
Wenn PMs das Ziel kennen, das Umfeld verstehen und die Einschränkungen respektieren, besitzen sie die notwendigen Voraussetzungen, um eine großartige Produktstrategie zu entwickeln — sie liegt irgendwo im Schnittpunkt dieser Einflussfaktoren.
Mein reduktionistischer Vergleich lässt das vielleicht einfach erscheinen, aber ich möchte betonen, dass eine gute Strategie zu entwickeln äußerst schwierig ist. Tatsächlich bin ich, obwohl ich zuversichtlich genug bin, diesen Beitrag zu schreiben, nicht sicher, ob ich in der Praxis immer die richtige Strategie finde. Es ist einfach verdammt komplex.
Die andere Dimension, die ich hoffe, in diesem Abschnitt deutlich zu machen, ist, dass Produktmanager (PMs) eine unglaubliche Breite benötigen, um diese Eingaben effektiv in eine Strategie zu synthetisieren. Wenn Sie genug über Technik, UX, Daten, Finanzen, Organisationsgestaltung, Betrieb, Forschung, Marketing usw. wissen, gelingt Ihnen das Synthetisieren dieser Inputs effektiver und Ihre Strategie hat eine höhere Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein.
Ich habe das Gefühl, dass viele PMs von dieser Realität eingeschüchtert sind und darauf reagieren, indem sie sich auf ein bestimmtes Fachgebiet spezialisieren und/oder das Denken für ein anderes Feld an ein anderes Team auslagern (z. B. „Das Marketing wird schon herausfinden, wie wir es vertreiben“). Ich halte diese Denkweise wirklich für kontraproduktiv, sie begrenzt Ihr Potenzial. So beängstigend es auch klingt, es ist wichtig, dass Sie versuchen, alles zu lernen. Dämpfen Sie die Angst davor mit der Erkenntnis, dass es gleichzeitig unmöglich ist, alles zu wissen.
Prinzip B: Alles durch andere erreichen
Wer war Ihrer Meinung nach der PM im Raketenflug-Beispiel? War er die Person, die die Flagge auf dem Planeten Ziel gesteckt hat, oder war er einer der Astronauten auf dem Raumschiff?
Die Antwort lautet: weder noch. Der PM war tatsächlich die Missionskontrolle zurück auf der Erde. Ihre Aufgabe war es, die Astronauten zu unterstützen, die ihr Leben für die Mission riskierten (okay, Produktentwicklung ist nicht ganz so ernst, aber Sie verstehen das Prinzip). Als PM können Sie – absolut nicht – vergessen, dass Sie alles durch andere erreichen.
Sorry. Du bist nicht mal auf dem Raumschiff 🚀.
Moment, warum propagieren so viele PM-Artikel, dass PMs „Alleskönner sein und alles tun sollen, was nötig ist, einschließlich Coden, Marketing und Design“?
Eine „mache, was immer nötig ist“-Mentalität macht Sie nicht zu einem guten Produktmanager, sondern zu einem guten Mitarbeiter. Wenn ein PM entwickelt, Support-Dokumente schreibt oder das Produkt designed, macht er das (vermutlich), weil es auf dem kritischen Pfad zum Launch blockiert. Er handelt dabei im Sinne seiner Werte als Mitarbeiter des Unternehmens, nicht als PM.
Jeder – nicht nur PMs – sollte diese Mentalität anstreben. Wenn eine Ingenieurin auch im Marketing gut ist und das Team daran scheitert, dann sollte sie mit anpacken und helfen. Aber das macht sie noch nicht zu einer besseren Ingenieurin. Dass PMs oft „vieles selbst bauen“, liegt daran, dass sie als einziges Teammitglied eigentlich nicht bauen sollen – es ist also naheliegend, dass sie als Erste einspringen, wenn es eng wird. Aber das ist etwas anderes, als zu sagen, es gehöre zu ihrer Aufgabe als PM.
Alles durch andere zu erreichen, ist ein unumstößliches Grundprinzip im Produktmanagement. Um es tiefer zu beleuchten, wechseln wir nun komplett die Analogie.
Produktmanager sind wie Trainer eines Sportteams
Es gibt keine bessere Analogie dafür, wie ein PM seine Rolle verstehen sollte, als die eines Trainers im Teamsport wie Basketball, Volleyball, Fußball usw. Die Parallelen sind klar erkennbar…
Trainer spielen nicht mit
Ein Trainer spielt nicht mit. Er oder sie wird engagiert, um das Team zu unterstützen und so zu helfen, die individuellen und kollektiven Potenziale zu entfalten. Gemessen wird dies – sowohl vom Team als auch von den Besitzern – am Gewinn. Meistens wird bei Misserfolg nicht die Mannschaft, sondern der Trainer entlassen.
Ein PM entwickelt, vermarktet oder unterstützt nichts selbst. Wir werden engagiert, um ein Team beim Erreichen der Unternehmensziele zu unterstützen. Das gelingt, indem das Team befähigt wird, seine individuellen und kollektiven Potenziale durch das Ausrichten aller auf eine Produktstrategie (Prinzip A) und die Pflege einer gesunden Teamdynamik maximal zu entfalten. In der Regel gilt: Baut das Team nichts Großartiges, sollte der Produktmanager entlassen werden – nicht das Team.
Der Stil eines Trainers hängt vom relativen Können von Trainer und Spielern ab
Als ich erstmals schrieb, dass PMs wie Sporttrainer sind, was stellten Sie sich da vor?
Sahen Sie den Trainer als Elternteil und das Team als Kinder? Oder sind die Spieler wie Lebron, der dem Trainer Anweisungen gibt? Und wie sieht es mit den Assistenten aus, die beim Handgelenk-Taping helfen?
Wenn Sie z. B. frisch von der Uni als PM in ein Team erfahrener Ingenieure kommen, warum sollten Sie dort eine Führungsrolle übernehmen? Sie sollten es nicht – Ihnen fehlt die Erfahrung. Aber das heißt nicht, dass Sie nicht nützlich sein können.
PMs brauchen eine starke Selbstwahrnehmung, um zu erkennen, wann sie führen, begleiten oder unterstützen sollten.
In dem oben beschriebenen Rahmen steht „Können“ als Kurzform für die Summe aus Fähigkeiten, Erfahrung, Erfolgen und Arbeitsethik der Mitarbeitenden. So habe ich es im Laufe meiner Karriere angewandt:
Wenn ich als PM in einem Team von Berufseinsteigern bin, verfolge ich einen sehr direkten Führungsstil. Ich gebe Frameworks und Ziele vor und sogar, wie das Projekt organisatorisch umgesetzt wird. Das ergibt Sinn – ich habe schon Projekte ausgeliefert, sie noch nicht.
Wenn ich mit einem Team arbeite, das auf Augenhöhe mit mir ist, setze ich bei allen wichtigen Entscheidungen auf Zusammenarbeit und strebe an, dass alle die Strategie und Umsetzung mittragen. Klar: Ein PM sollte immer den Austausch suchen, aber diese relative Fähigkeitskonstellation verlangt es am stärksten.
Wenn ich schließlich mit einem Team arbeite, das erfahrener und erfolgreicher ist als ich selbst, nehme ich eine Haltung als Assistenztrainer oder Coach ein. Ich frage mich: Wie kann ich hilfreich sein? Was kann ich dir abnehmen, das wenig Mehrwert hat? Ich übernehme dann eine reine Unterstützungsrolle. Zum Beispiel beginne ich damit, das erfahrene Team nach ihrer Vision zu fragen, und stelle dann viele Fragen, um zu den ihren Grundprinzipien und ihrer Strategie vorzudringen. Anschließend fasse ich all diese Informationen in einem Dokument zusammen und stimme mich mit ihnen ab, damit das Dokument auch wirklich ihre Vision widerspiegelt. Sobald das erreicht ist, kann ich das Unternehmen genauso gut auf diese Strategie ausrichten, als hätte ich sie selbst entwickelt. Ich kann trotzdem meinen Job machen.
Beachte, dass in allen Fällen der PM weiterhin für die Entwicklung der Produktstrategie verantwortlich ist, aber der Weg dorthin kann sehr unterschiedlich aussehen.
Ohne Zweifel ist das fehlende Verständnis für diese Dynamik der relativen Fähigkeiten zwischen Team und PM der Hauptgrund, warum PMs scheitern. Sie interpretieren die Situation falsch, tappen in die Falle zu denken, PM sei gleichbedeutend mit Mini-CEO, und verlieren sofort das Vertrauen des Teams – was zehnmal länger dauert, wieder aufzubauen.
Wenn das Team gewinnt, werden die Spieler gefeiert, nicht der Trainer
Wenn ein Team gewinnt, spricht kaum jemand über den Trainer. Das sollte bei Produktteams genauso sein. Wenn dein Team großartige Arbeit leistet, verdient es das Rampenlicht – nimm es ihm nicht weg.
Trainer müssen wissen, was jeder Spieler tut, um effektiv zu sein
Niemand kann ein Team coachen, wenn er nicht einmal weiß, wie das Spiel funktioniert. Du brauchst Empathie und Respekt für die Arbeit jeder einzelnen Person im Team.
Das ist hilfreicher, als einfach nur zu wissen, was leicht oder schwer umzusetzen ist. Es geht auch darum zu verstehen, was spannende und geistig anspruchsvolle Arbeit ist – und was eintönig und repetitiv ist. Kein Team ist motiviert, immer dasselbe zu tun wie zuvor. Dann wird die Arbeit nur noch zum Gehaltsscheck, was wiederum dazu führt, dass die Arbeit weniger kreativ und inspirierend ist.
Für einen PM bedeutet es, diese Haltung zu respektieren und die Projektbedingungen so zu schaffen, dass Teammitglieder wachsen und die Mission für das Unternehmen erfüllen können. Schaffst du diese Voraussetzungen, entsteht tiefes Verantwortungsgefühl und emotionale Bindung bei allen.
Wenn ein Kapitän auftritt, ziehen sich die Trainer zurück und lassen ihn führen
Als Teammitglied ist es das eine, Kritik vom Trainer zu hören – aber etwas ganz anderes, sie von jemandem zu bekommen, der denselben Einsatz zeigt wie du. Als Trainer, wenn ein Spieler im Team als Führungspersönlichkeit hervortritt – jemand, der die anderen zur Verantwortung zieht und sie herausfordert, besser zu werden – dann hast du das Fundament für ein Hochleistungsteam.
In Produktteams ist diese Person meist eine Engineering- oder UX-Führungskraft. In diesem Fall solltest du dankbar sein und darauf hinarbeiten, ihren Einfluss im Team weiter zu stärken. Mache sie ebenfalls zum Coach und (gedanklich) zu deinem Mitgründer.
Typischerweise führen PMs in dieser Konstellation weiterhin die Strategie, während der Kapitän für die Umsetzung sorgt. Allerdings sollten PMs auch bereit sein, die Strategie „abzugeben“, wenn dies den Kapitän engagiert hält und ihm echtes Eigentum am Prozess gibt. Hier ist es wichtig, das eigene Ego zurückzuhalten. Es ist sehr selten, dass jemand wirklich führen möchte, also nutze diese Gelegenheit (aber halte ihn ebenfalls zur Verantwortung).
Trainer sorgen dafür, dass das Team trainiert und in Höchstform ist
Trainer verbringen nicht ihre ganze Zeit damit, Videowiederholungen zu analysieren oder Strategiegespräche mit dem Team zu führen – sie sorgen auch dafür, dass das Team regelmäßig trainiert, um die eigene Bestleistung abrufen zu können.
Die Parallele zu Produktteams sind Entwicklungsprozesse. Ob ihr nach strengem Agile/Scrum, „prozesslos“ (Achtung: Ein Prozess existiert immer, auch wenn du ihn nicht so nennst), oder etwas dazwischen arbeitet – der Coach sorgt dafür, dass das Team sich für einen Ablauf engagiert, der beste Arbeitsergebnisse ermöglicht. Wichtig: Der optimale Prozess ist für jedes Team und jede Coach-Konstellation unterschiedlich.
Trainer fördern das Energielevel und den mentalen Zustand des Teams
Das ist ein unbequemes Ownership-Konzept für viele PMs, aber wann immer ich ein Team sehe, das nicht begeistert von der Arbeit wirkt oder ausgebrannt aussieht, setze ich den PM unter Druck, eine gesündere Dynamik zu schaffen.
Es ist natürlich schwierig, weil Menschen komplex sind. Wir werden aus unterschiedlichen Gründen motiviert, unser Bestes zu geben: Manche brauchen Ermutigung, manche brauchen Herausforderungen, manche brauchen einen Freund – und einige zu unterschiedlichen Zeiten alles drei. PMs müssen einen Weg finden, zu verstehen, was die jeweiligen Teammitglieder wirklich antreibt – ihre Grundprinzipien – und darauf aufbauend Sinn und Zweck aus der Arbeit herzustellen.
Dieses Konzept kann selbstgefällig wirken (komm aus meinem Kopf raus, PM!!!), aber es ist das richtige Mindset für Coach und PM. Ein engagiertes und energiegeladenes Team zu erschaffen ist zentraler Erfolgsfaktor – und das wiederholt zu schaffen ist die Spitze guten PM- und Führungsverhaltens.
Die Sache mit den Grundprinzipien ist, dass auf lange Sicht nichts anderes zählt
Die Untersuchung der Grundprinzipien des Produktmanagements zeigt, dass sie von der linken und rechten Gehirnhälfte gleichermaßen Einsatz verlangen. Es ist zu gleichen Teilen Kunst und Wissenschaft. Es ist gleichermaßen hyper-rational wie hyper-emotional.
Es ist die Gegensätzlichkeit dieser beiden Denkweisen, die das Handwerk des Produktmanagements zugleich komplex, spannend und frustrierend macht.
Erfolg für Produktmanager bedeutet, beide Prinzipien gleichermaßen zu respektieren. Entwickeln Sie eine Produktstrategie, die den größtmöglichen Einfluss auf die Mission hat, und nehmen Sie sich die Einstellung eines Coaches zu eigen, um diese Mission mit Hilfe der Menschen um Sie herum zu erreichen.
Dieser Beitrag von Brandon Chu wurde ursprünglich auf Medium veröffentlicht.
