John Purcell von DoiT International über die 5 Werkzeuge, die jeder Produktmanager haben sollte

Man sagt oft, dass gerade unsere Fehler die besten Lehrer sind. Können Sie eine Anekdote über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie am Anfang gemacht haben?

Ich habe auf jedem Schritt meines bisherigen Karrierewegs tatsächlich Fehler gemacht – das Lernen hört nie auf! Und es gab ein paar besonders prägnante Fehler ganz am Anfang meiner Laufbahn als Produktmanager. Ich kann sie rückblickend zwar nicht direkt als lustig bezeichnen, aber sie waren in jedem Fall prägend. Der erste war der, als ich die Verantwortung für ein neues Produkt übernahm, das sich schon in der späten Entwicklungsphase befand. Ich nahm an, meine Aufgabe sei es nun, das Produkt ins Ziel zu bringen, aber je näher wir der Markteinführung kamen, desto mehr wurde mir klar, dass der Markt das Produkt eigentlich gar nicht wollte!

Als noch unerfahrener Produktmanager, voller Erwartung und Vorfreude auf das Produkt, wusste ich damals nicht wirklich, wie ich eingreifen und den Kurs ändern sollte – also habe ich einfach auf demselben Weg weitergemacht. Sie können sich vorstellen, was passiert ist – wir haben das Produkt eingeführt, aber kaum jemand wollte es haben. Das habe ich auf meine Kappe genommen – und das war ein ganz entscheidender Lerneffekt. Kundentests, Feedback, Validierung und Akzeptanz sind die wichtigste Währung, die ein Produktmanager besitzen kann – ohne diese Elemente wird sich so ein Fehler wie meiner immer wieder wiederholen.

Welcher Moment war für Sie der „definierende“ Karrieremoment?

Ich bin mittlerweile im vierten Jahrzehnt einer sehr abwechslungsreichen Karriere, daher gab es mehrere entscheidende Momente, wie Sie sich vorstellen können. Die Entscheidung, kurz nach dem Universitätsabschluss aus Irland in die USA auszuwandern, war offensichtlich der erste – und ehrlich gesagt wusste ich damals gar nicht so recht, worauf ich mich einließ. Es klang nach Spaß, ich wollte schon immer mal in die USA, und ich bekam die Gelegenheit, dort zu arbeiten. 25 Jahre später bin ich immer noch hier! Das war rückblickend eine prägende Entscheidung sowohl für mein Leben als auch für meine Karriere.

Ich habe in großen börsennotierten Konzernen, kleinen VC-finanzierten Start-ups in der Frühphase und etablierten, schnell wachsenden Private-Equity-Unternehmen gearbeitet. Von jedem Einzelnen habe ich Wesentliches gelernt, so dass man sagen könnte, dass jeder Abschnitt ein karriereprägendes Ereignis dargestellt hat. Ich habe für Führungskräfte gearbeitet, die mich inspiriert, und für andere, die mich frustriert haben – jede Situation hat mir etwas beigebracht, das mich heute prägt. Ich hatte das große Glück, Menschen zu begegnen, die mich in neue Richtungen geführt haben – zu Dingen, die ich vorher nie getan hatte. Auf einer höheren Ebene ist das vielleicht sogar das grundlegend prägende Merkmal meiner Karriere: Ich habe selten so lange in einer Rolle verweilt, dass es wirklich bequem wurde.

Ich befinde mich ständig in neuen Situationen und mache neue Erfahrungen – ein Partner einer Bostoner VC-Firma sagte mir kürzlich, dass das auch in höheren Positionen nicht aufhört – es gibt immer Neues zu lernen und Situationen, in denen man sich unwohl fühlen muss!

Können Sie uns eine Geschichte über schwierige Zeiten erzählen, die Sie zu Beginn Ihrer Reise erlebt haben? Haben Sie jemals ans Aufgeben gedacht? Woher nahmen Sie die Motivation, trotzdem weiterzumachen, selbst wenn es sehr schwer war?

Ich hatte in meiner Laufbahn enormes Glück, selbst in den allerersten Positionen. Natürlich gab es schwierige Momente – Neues zu wagen und sich ständig in ungewohnte Situationen zu begeben, kann mental und emotional herausfordernd sein. Aber ich kann beim besten Willen nicht behaupten, wirklich „harte Zeiten“ erlebt zu haben. Es gibt Menschen in Berufen und Branchen, die wesentlich fordernder und härter sind als alles, was ich je getan habe. Schauen wir nur auf die letzten drei Jahre während COVID-19 zurück und auf das, was unsere systemrelevanten Arbeitskräfte erleben mussten, erkennt man schnell die Realität. Mein eigener Antrieb in der Arbeit stammt wohl schon immer von einem unstillbaren Hunger, immer weiter voranzukommen, mich stetig weiterzuentwickeln, den nächsten Schritt zur nächsten Herausforderung zu gehen – und das alles gemeinsam mit Menschen, die ich respektiere und von denen ich lernen kann. Eine positive Einstellung aufrechtzuerhalten kann schwer sein, aber ich schöpfe Energie aus den Leuten, mit denen ich zusammenarbeite, egal ob sie das bemerken oder nicht! Mit dem richtigen Team passieren manchmal wahre Wunder. 

Wie behalten Sie den Fortschritt Ihres Teams im Blick und stellen sicher, dass alle auf die gleichen Ziele hinarbeiten?

Das ist tatsächlich eine Herausforderung in meinem aktuellen Team. Wir sind vollständig remote, verteilt auf unterschiedliche Zeitzonen, etwa 85 Personen aus 7 bis 8 verschiedenen Funktionsbereichen. Jede Funktion hat ihre eigene Art, Aufgaben und Ergebnisse des Alltags zu verfolgen. Ich konzentriere mich deshalb auf zwei zentrale Herausforderungen: 1) Sicherstellen, dass alle Funktionen ihre Aufgaben nach einer gemeinsamen, übergeordneten Strategie priorisieren, die klar kommuniziert und leicht verständlich ist; und 2) Ein System immer weiterzuentwickeln, das es Führungskräften und Managern ermöglicht, den Status und Fortschritt in Richtung Ziel schnell zu erfassen – ohne seitenlange Statusberichte zu schreiben oder wöchentlich stundenlang Status-Meetings abzuhalten. Sie können sicher nachvollziehen, wie herausfordernd das in einem Unternehmen ist, in dem die Mitarbeitenden selten im selben Raum sitzen!

Wir geben Orientierung, indem wir unsere Produktinvestitionen klar im Kontext unserer priorisierten Unternehmensziele verankern – wenn wir damit Erfolg haben, können Produktmanager, Software-Teams, Designer, Customer-Success-Manager (und andere) täglich eigenständig Prioritäten setzen. Wenn das klappt, muss ich niemandem mehr sagen, woran er oder sie arbeiten soll; ich muss lediglich gelegentlich hinterfragen, warum die Priorisierung so erfolgt ist wie sie ist, und eventuell kleinere Korrekturen vornehmen. Wir unterstützen und verbessern diesen Prozess, indem wir das OKR-Framework nutzen, um übergeordnete Ziele in persönliche und Team-Ziele zu übersetzen und die Mitarbeitenden dann dazu anzuhalten, ihren eigenen Fortschritt zu messen. 

Zum Thema Status: So wenig jemand gerne in endlosen Statusmeetings sitzt, ist beständige Transparenz bei uns dennoch ein wichtiges Ziel. Ich kann nicht behaupten, dass wir das schon perfekt gelöst hätten – sehen Sie es als kontinuierliche Weiterentwicklung. Die gute Nachricht ist: Wir stimmen uns immer besser ab, wichtige Updates zu erfassen, zu teilen und zu kommunizieren. Das Ziel, Überraschungen zu vermeiden, ist für uns alle wirklich wichtig.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Sie Datenanalysen genutzt haben, um eine wesentliche Produktentscheidung zu treffen? Welche Tools kamen dabei zum Einsatz?

Wie die meisten Produkt-Teams, bei denen ich bisher dabei war, versuchen wir bei jeder Produktentscheidung, so diszipliniert wie möglich zu agieren. Wie ich bereits erwähnt habe, ist Kundenverständnis und Nähe zum Kunden die wertvollste „Währung“ im Produktmanagement. Unsere Priorität ist daher stets, Instrumentierung, Messung, Tests und Verifizierungen durchzuführen, Ergebnisse zu teilen, Kundenfeedback einzuholen und möglichst viele dieser Aspekte in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen. Allerdings bin ich auch der Meinung, dass großartige Produktmanager lernen müssen, schwierige Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen zu treffen. Man kann selten zu 100 % sicher sein, dass man das Richtige geliefert hat, wenn man mit hoher Geschwindigkeit arbeitet. Aber das ist das Geheimnis: Schnell agieren. Zügig experimentieren. Die eigene Hypothese formulieren und jedes Hindernis so schnell wie möglich aus dem Weg räumen, um sie zu testen. Die Fixierung auf das Minimum Viable Product (MVP) sollte man vermeiden – wichtiger ist, die Zeit bis zur ersten Rückmeldung und zum ersten Test so kurz wie möglich zu halten. Dies sollte früh in den Prozess integriert werden.

Daneben nutzen wir eine Vielzahl von Analyse-Produkten, die Ihnen sicher bekannt sind, wie FullStory für UX-Sitzungsanalysen, MixPanel oder Google Data Studio zur Messung von Produkt- und Feature-Nutzung, Navattic für interaktive Website-Demos zur Messung von Interesse, CRM-Daten, um Nutzungs- und Umsatzdaten zu verknüpfen, natürlich. Wir befragen Kundinnen und Kunden über Tools wie SurveyMonkey oder einfache Google Forms, doch nichts ersetzt das persönliche Gespräch mit einem Kunden, der ein Problem hat. 

Es ist ein Balanceakt, oder vielleicht ist Kompromiss hier das bessere Wort. Wer das Glück hat, in einem so schnell wachsenden Unternehmen wie DoiT zu arbeiten, weiß: Geschwindigkeit ist entscheidend. Das sage ich meinem Team immer wieder; Wenn Sie eine Idee haben, teilen Sie diese so schnell und so breit wie möglich. Holen Sie in kürzester Zeit so viel Feedback und Reaktion ein wie möglich. Sie werden womöglich nie ganz sicher sein. Deswegen: Veröffentlichen Sie den einfachsten Ausdruck Ihrer Idee und lassen Sie Ihre Kunden entscheiden, ob es funktioniert. 

Wie bleiben Sie bei Branchentrends und neuen Technologien, die Ihr Produkt beeinflussen könnten, auf dem neuesten Stand?

Der Erfolg von DoiT basiert zu einem Großteil auf der engen Beziehung, die wir sehr schnell zu unseren Kunden aufbauen. Heute sind wir ein Unternehmen mit etwas mehr als 500 Mitarbeitenden. Aber allein 2022 hatten wir über 10.000 Kundeninteraktionen. Wie ich in diesem Interview schon wiederholt betont habe: DAS ist für uns die wichtigste Quelle für Marktinformationen. Unsere Kunden sind schnell wachsende, digital-native Unternehmen, die fast ausschließlich in der Public Cloud agieren. Das bedeutet per Definition, sie bewegen sich schnell und stehen täglich neuen Herausforderungen gegenüber. Unsere Aufgabe ist es, zu verstehen, wohin sie sich entwickeln, ihre Probleme vorherzusehen und sie zu unterstützen. Wir verlassen uns auf fundiertes und tiefgreifendes Wissen über Public-Cloud-Technologien und die Kontexte, in denen sie verwendet werden. Deshalb sind wir natürlich auch immer nah an den Hyperscalern der Public Cloud – wir lernen ständig dazu und entwickeln uns weiter. 

Was sind einige wichtige Taktiken der Zusammenarbeit, die Sie mit Ihrem Team, Stakeholdern und anderen Abteilungen anwenden, und wie stellen Sie sicher, dass alle am gleichen Strang ziehen?

In einem vollständig remote arbeitenden Unternehmen, das über mehrere Zeitzonen verteilt ist, ist genau DAS die Sache, die mich nachts wach hält. Im Nachgang zu COVID-19 scheint sich das hybride Arbeitsmodell ohnehin als neuer Standard in der Tech-Branche zu etablieren. Jedes Unternehmen, das persönliche mit remote Arbeit kombiniert, wird mit dem Gedanken und den praktischen Herausforderungen der Zusammenarbeit zu kämpfen haben. Wie die meisten verlassen wir uns für „Live“-Zusammenarbeit auf Videokonferenzen und für Kommunikation, Ideenaustausch und Wissensweitergabe auf Tools wie Slack, Miro, StackOverflow und Atlassian. Informationen fließen frei durch unser Unternehmen, aber wir arbeiten hart daran, Transparenz auch mit dem Wachstum zu bewahren. Für Unternehmen wie DoiT ist die Fähigkeit, Zusammenarbeit zu skalieren und alle Teammitglieder für die Mission zu begeistern, entscheidend. Wenn man das als selbstverständlich ansieht oder nicht bewusst investiert, wird das Unternehmen scheitern. 

Wie verfolgt und priorisiert ihr Kundenfeedback und Feature-Anfragen und welche Tools oder Prozesse nutzt ihr, um dieses Feedback in eure Produkt-Roadmap einzubinden?

Wir haben verschiedene systematisierte Ansätze ausprobiert. Wir verfügen über Portale für Feature-Anfragen, haben aber festgestellt, dass diese in puncto Offenheit, Spam und Übersichtlichkeit gewisse Probleme mit sich bringen. Wir bleiben dennoch bei diesem Kanal und experimentieren mit Ideen, um ihn zu stärken. Ich habe erwähnt, dass wir 2022 über 10.000 Interaktionen mit Kund:innen hatten – und wirklich jede einzelne davon brachte etwas Interessantes und Bedenkenswertes hervor! Die Herausforderung besteht darin, zu organisieren und zu kategorisieren, damit man nicht alle 10.000 Interaktionen einzeln durchgehen muss! Wir haben bei DoiT unglaublich talentierte Menschen, und sie experimentieren mit Big-Data-Verfahren, um daraus bedeutungsvolle Erkenntnisse herauszufiltern. 

All das gesagt: Unsere Produktorganisation glaubt zutiefst an die Magie, die bei direkten Kundeninteraktionen entsteht. Es spielt keine Rolle, ob sie mit dir über genau das sprechen möchten, was du wissen willst! Du wirst NIEMALS ein Gespräch mit einem Kunden führen, aus dem du nicht etwas lernst, das dein Denken prägt. Wir versuchen, im Produktteam quantitative Ziele in Bezug auf Kundengespräche zu setzen – sozusagen ein „Muskelgedächtnis“ aufzubauen und diese Fähigkeit täglich zu trainieren, wo immer es geht. Ab diesem Punkt ist es einfach, auf klassische Methoden wie Google Docs oder Slack Workflows zurückzugreifen, um das gesamte Feedback zu organisieren. 

Aus deiner Erfahrung: Was sind die „5 Tools, die in keinem Werkzeugkasten eines Product Managers fehlen dürfen“?

1. Neugier – Kein technisches Tool im eigentlichen Sinne, also vielleicht schummle ich hier etwas. Aber: Wer seine Neugier in ALLEM bewahrt, wird nie aufhören zu entdecken und zu lernen. Stelle Menschen ein, die diese Eigenschaft zeigen, belohne sie und nutze sie, wenn du sie hast.

2. Google Slides/PowerPoint – Nicht das glamouröseste Tool im Kasten, aber ich glaube, gutes Storytelling ist eine unbezahlbare Fähigkeit für herausragende Produktmenschen. Wenn du viel Zeit damit verbringst, Leute ohne Weisungsbefugnis zu beeinflussen, wird dich die Fähigkeit, eine gute Geschichte klar und überzeugend zu vermitteln, SEHR weit bringen!

3. Aufgaben-Tracker – Das ist ein Sammelbegriff und vermutlich nochmal etwas geschummelt. Produktmanager:innen verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, Arbeitslisten zu priorisieren, umzupriorisieren und zu verfeinern – sei es in einem Jira-Backlog, auf einem Kanban-Board von Asana oder einfach in einem Trello-Projekt. Ich fand es immer hilfreich, zusätzlich eine separate Methode zu haben, um meine eigenen Aufgaben zu tracken und meine To-Dos übersichtlich zu organisieren. Ich habe Notizbücher, Google Tasks, Trello und sogar Jira selbst ausprobiert! Heute nutze ich das Tool Notion – eine unglaublich flexible, leistungsfähige und intuitive Anwendung. 

4. Kommunikationsinstinkt – Entschuldigung, noch ein nicht-technischer Punkt! Die besten Produktmanager:innen sind häufig auch die besten Kommunikator:innen. Es geht mir hier nicht um Tools (siehe Punkt zwei oben), sondern um Verhaltensweisen. Wir sagen in unserer Organisation: Sauerstoff und Sonnenlicht – beides braucht man zum Leben. Ideen und Arbeit brauchen dasselbe. Großartige Ideen sterben im Dunkeln. Die größten Fehler passieren im Dunkeln. Engagement für Offenheit und aktive, häufige Kommunikation ist die Lösung. Wer sich darauf einlässt, lernt schneller, erkennt und behebt Fehler, verbessert Ideen durch Diskussion und Feedback – und sorgt im Allgemeinen dafür, dass niemand einen schlechten Tag erlebt.

5. Geduld – Die besten Unternehmen bestehen aus Menschen, die Leidenschaft fürs Produkt mitbringen und viele Ideen haben, wohin es unbedingt gehen muss. Für Produktmanager:innen kann das Stress auslösen, überfordern, Frust verursachen und die Nerven belasten. Die besten Produktverantwortlichen bewegen sich zwar schnell, sind aber geduldig, wenn es darauf ankommt. Sie lassen sich nicht von Hochs und Tiefs mitreißen und bewahren stets die Balance bei ihrer Arbeit. Das ist eine meiner täglichen größten Herausforderungen. Glücklicherweise bin ich von Menschen umgeben, von denen ich darin lernen kann!

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der du gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen hättest – und warum?

Der Produkt-Podcast, der mich durch die Pandemie gebracht hat, ist Pivot mit Kara Swisher und Scott Galloway. Es ist bis heute der einzige Podcast, den ich immer aktuell verfolge, und er widmet sich dem Leben an der Schnittstelle von Wirtschaft, Technologie und manchmal auch Politik. Diese beiden inspirieren mich auf unterschiedliche Weise. Kara hat seit den frühen 1990ern jede Technologiewelle erlebt und beschrieben und Scott ist einer der klügsten Ökonomen und Wirtschaftsdenker der Welt. Ihre Unterschiede und Gegensätze offenbaren ihre menschliche Seite ganz unmittelbar. Ich würde mit beiden zum Frühstück gehen – noch lieber sogar gemeinsam!

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