Lisa Tubb von Gallagher Security: 5 Werkzeuge, die in den Werkzeugkasten jeder Produktmanagerin gehören

Zuvor arbeitete ich in einer Corporate-Services-Rolle bei Visa Europe und war dort für Budgets, Strategie und das allgemeine Personalmanagement verantwortlich. Ich habe es sehr genossen, für ein so großes Unternehmen zu arbeiten. Dann, nach zwölf Jahren im Ausland, bin ich unerwartet zurück nach Neuseeland gezogen. Das gab mir die Möglichkeit, einen Schritt zurückzutreten und zu reflektieren, wie weit ich bereits in meiner Karriere gekommen war und wohin ich als Nächstes gehen wollte. Ich wusste, dass ich etwas wollte, das die technische Sichtweise eines Produkts oder einer Dienstleistung mit dem betrieblichen Bereich verbindet.

Ich mag es wirklich, den technischen Aspekt eines Unternehmens zu durchdringen, damit ich den Kundennutzen kommunizieren kann, aber was ich besonders liebe, ist die Kommunikation in beide Richtungen. Kundenprobleme aufzunehmen und sie so an die Entwicklungsteams weiterzugeben, dass sie das Warum unseres Tuns verstehen und so den besten Weg finden, diese Probleme zu lösen – das ist eine spannende Herausforderung. Ich wollte eine Rolle, in der ich mit Kunden spreche, nicht an sie verkaufe, und diese Gespräche wiederum ins Unternehmen einfließen lasse. Als ich dann von meiner jetzigen Stelle bei Gallagher Security erfuhr und feststellte, dass sie alle meine Vorstellungen erfüllte, habe ich den Sprung gewagt und bin kopfüber ins Produktmanagement eingestiegen. Und ich bin so froh darüber, denn ich liebe diese Rolle.

Es heißt, dass unsere Fehler manchmal unsere besten Lehrer sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben?

Ich habe viele Fehler gemacht! Ich denke, wenn man keine Fehler macht, fordert man sich nicht genug heraus oder geht kein Risiko ein. Eine Geschichte, die mir besonders in Erinnerung geblieben ist, war, als ich vor fast drei Jahren bei Gallagher Security angefangen habe. Ich bin zum ersten Mal in die Cybersecurity-Branche gewechselt und habe einen neuen Titel übernommen – ich hatte wirklich Imposter-Syndrom. Ich wusste, dass ich meine Fähigkeiten in die Rolle einbringen konnte, aber ich wusste nichts über das Produkt oder wie Gallagher arbeitete, also hatte ich das Bedürfnis, meine Existenz zu rechtfertigen.

Also beschloss ich, ein umfangreiches Folienset zu erstellen, und habe eine riesige Präsentation gebaut, in die ich meine gesamte Zeit gesteckt habe. Einige Wochen später bin ich mit einer Marketing-Managerin – die zeitgleich mit mir angefangen hatte – einen Kaffee trinken gegangen, und wir haben uns gegenseitig erzählt, dass wir uns beide wie „Fische auf dem Trockenen“ fühlten. Ich erwähnte, dass ich eine riesige Präsentation vorbereitete, und sie stellte mir die einfachste Frage: Für wen eigentlich? In diesem Moment wurde mir klar, dass ich das gar nicht wusste. Niemand hatte mich darum gebeten; ich hatte einfach das Gefühl, dass ich etwas produzieren müsste. Ich habe Stunden um Stunden Arbeit in etwas gesteckt, das niemand brauchte. 

Im Rückblick muss ich darüber lachen, weil zu Beginn einer neuen Rolle niemand erwartet, dass man alles weiß. Die ersten Wochen – eigentlich Monate – bestehen hauptsächlich darin, alles über das Unternehmen, die Branche und die eigenen Produkte oder Dienstleistungen zu lernen. Diese Erfahrung hat mir aber verdeutlicht, wie wichtig es ist zu wissen, warum man etwas tut, genauso wie es wichtig ist, die Arbeit selbst zu erledigen. Man sollte immer hinterfragen, warum man eine Aufgabe übernimmt, denn wenn man tiefer bohrt, stellt sich manches Mal heraus, dass der Mehrwert nicht den Aufwand rechtfertigt. 

Welches war Ihr bisher 'karriereprägendster' Moment? 

Ich glaube, mein entscheidendster Karriere-Moment entstand durch ein zurückgezogenes Jobangebot. 

Ich war gerade während der globalen Finanzkrise nach London gezogen und die Jobsuche war lang und anstrengend. Nach ausgiebiger Suche erhielt ich ein unbefristetes Jobangebot und sollte in drei Wochen starten. Ich habe aufgehört, mich zu bewerben, und die Tage in London genossen, ehe ich meine neue Stelle antrete. Doch buchstäblich am Tag vor meinem Start wurde mir mitgeteilt, dass die Stelle nicht mehr existiert. Es war niederschmetternd – ich lebte in einer der teuersten Städte der Welt, hatte so hart gearbeitet, um einen Job zu finden, und als ich dachte, alles wäre geregelt, war ich wieder auf der Suche. 

Ich arbeitete mit einer Personalvermittlungsagentur zusammen, die sich wirklich schrecklich fühlte wegen dem, was passiert war, also schlugen sie mir alle möglichen Positionen vor. Schließlich kamen sie mit einem 3-Monats-Vertrag für Visa Europe auf mich zu, aber als ich mir die Stellenbeschreibung durchlas, dachte ich: „Ich habe keine Ahnung, was das alles bedeutet.“ Ich kannte die verwendeten Abkürzungen nicht, war mit vielen Aufgaben der Stelle nicht vertraut – ich fühlte mich für den Job nicht qualifiziert. Aber die Vermittler schlugen mich trotzdem gerne vor, und ich wusste, dass ich lernen könnte, was ich noch nicht wusste. Also fasste ich meinen Mut zusammen und versuchte es einfach. 

Und ich bin so froh, dass ich es getan habe, denn aus dem 3-Monats-Vertrag wurden 9 Jahre bei Visa Europe, in denen ich die Gelegenheit hatte, verschiedene Positionen zu übernehmen und neue Fähigkeiten zu erwerben, die meine Karriere nachhaltig geprägt haben. Das zeigt nur, dass Chancen auch an den ungewöhnlichsten Orten lauern und dass man immer an sich selbst glauben sollte. Es fühlte sich anfangs wie eine riskante Entscheidung an, aber alles, was es brauchte, war meine Bereitschaft, mich am Anfang etwas unwohl zu fühlen und hart zu arbeiten, um das zu lernen, was ich noch nicht konnte. Diese Lektion habe ich mitgenommen und teile sie sehr gerne mit anderen.

Können Sie uns eine Geschichte aus schwierigen Zeiten erzählen, als Sie Ihre Reise begonnen haben? Haben Sie jemals erwogen, aufzugeben? Woher nahmen Sie die Motivation, weiterzumachen, obwohl es so schwer war?

Mein Hintergrund liegt im Finanzdienstleistungssektor, aber die Anforderungen und Zertifizierungen für solche Positionen können von Land zu Land sehr unterschiedlich sein. Als ich nach Großbritannien zog, musste ich mich neu orientieren und einen Weg finden, meine Erfahrungen hervorzuheben, damit ich nicht aufgrund eines fehlenden Abschlusses übersehen werde. Die richtige Balance zwischen Erfahrung und formalen Qualifikationen zu finden, zieht sich wie ein roter Faden durch meine Karriere. Viele Menschen kämpfen mit diesem Gefühl des Impostor-Syndroms. Stellen, bei denen man zunächst denkt, nicht qualifiziert genug zu sein, können sich letztlich als perfekte Ergänzung zu den eigenen Fähigkeiten herausstellen. 

Aber tief in mir wusste ich immer, dass ich das Potenzial habe, zu lernen und zu wachsen. Sobald die Menschen mich bei der Arbeit erleben, weiß ich, dass ich sie beeindrucken kann. Es zählt nicht unbedingt, was auf dem Papier steht, denn Stellenbeschreibungen können sich ändern. Wichtiger ist es, den Menschen Selbstvertrauen, Lernbereitschaft und die eigene Persönlichkeit zu zeigen. Man muss zuerst an sich selbst glauben, bevor man andere davon überzeugen kann, an einen zu glauben.

Wie verfolgen Sie den Fortschritt Ihres Teams und stellen sicher, dass alle auf die gleichen Ziele hinarbeiten?

Das Wichtigste ist Kommunikation – das kann ich nicht genug betonen. Zu Beginn jedes Jahres legt unser Führungsteam die Richtung und die größten Herausforderungen fest, die wir angehen und als Ziele erreichen wollen. Diese werden breit kommuniziert und stehen unserem Team auf unserer internen SharePoint-Seite zur Verfügung. Dann gibt es vierteljährliche Planungszyklen, sogenannte „Big Room Planning“, in denen wir Initiativen definieren, um die zu Jahresbeginn festgelegten Ziele zu erreichen. Diese werden wiederum auf unserer SharePoint-Seite zusammen mit den Entwicklungsschwerpunkten für das Quartal veröffentlicht.

Aus Team-Perspektive haben wir tägliche Stand-ups, Sprint-Planungen und Retrospektiven. Es klingt nach vielen Meetings, aber offene Kommunikation und Transparenz sind entscheidend, um sicherzustellen, dass alle bei der Sache bleiben, sich unterstützt fühlen und Anerkennung für ihre Arbeit erfahren. So weiß ich auch immer, woran die Leute arbeiten, vor welchen Herausforderungen sie stehen und wie ihre Beiträge sich auf unsere übergeordneten Ziele auswirken. Zusätzlich verfolge ich die Aktivitäten des Teams mit Tools wie Jira und DuraBoard und wir organisieren uns mit Microsoft Teams und Slack – was ebenfalls sehr wichtig für die Fortschrittserfassung ist. 

Weil wir offen und kontinuierlich kommunizieren, können wir auch flexibel reagieren und uns schnell an Veränderungen anpassen, wenn nötig. Alle in unserem Team kennen unsere übergeordneten Ziele, sodass wir, falls wir unsere Richtung ändern müssen und der Grund allen bekannt ist, dies schnell umsetzen können. 

Können Sie ein Beispiel nennen, wie Sie Datenanalysen genutzt haben, um eine wichtige Produktentscheidung zu treffen, und welche Tools Sie zur Datenerhebung und -analyse verwendet haben? 

Wir nutzen Datenanalysen für jede neue Funktion oder Erweiterung, die wir unserem System hinzufügen, insbesondere in unserer Kunden-App. Das gehört zu den Aufgaben, die vor jeder Veröffentlichung oder sehr bald nach dem Release stattfinden. Diese Analysen zeigen uns, wie Nutzer unsere Funktionen und Angebote verwenden. Darüber hinaus haben wir im Team einen Verantwortlichen für Benutzererfahrung, der die Kundenerlebnisse vorausschaut, die wir erwarten, und diese Informationen ans Team zurückspielt, um sicherzustellen, dass unsere Planung mit den tatsächlichen Nutzererfahrungen übereinstimmt.

Zum Beispiel wurde vor Kurzem festgestellt, dass unsere Kunden sehr viel Zeit damit verbringen, einige Angaben auf einer Einrichtungsseite auszufüllen – dabei sollte das eigentlich eine recht schnelle Aufgabe sein, weil nur Basisinformationen gefordert waren. Wir haben uns diese Erkenntnisse angeschaut und versucht herauszufinden, wie wir den Ablauf beschleunigen können. Das führte zur Einführung eines Schritt-für-Schritt-Prozesses, um die Nutzer gezielt zu führen und die Aufgabe zu beschleunigen. Genau solche Einblicke helfen uns, unsere Produkte stetig zu verbessern und sie einfacher, benutzerfreundlicher und intuitiver zu machen. 

Wie bleiben Sie bei Branchentrends und neuen Technologien, die Ihre Produkte beeinflussen könnten, auf dem Laufenden?

Ich denke, jedes Unternehmen muss einen Mittelweg finden zwischen dem Verfolgen von Branchentrends und dem Vertrauen auf die eigenen Daten. Es ist hilfreich zu wissen, was die Wettbewerber machen, und ich lese alle verfügbaren Fachpublikationen, aber wichtiger finde ich es, auf die Teams im eigenen Unternehmen zu hören und den Erkenntnissen aus den Analysetools zu folgen, die zeigen, was die Kundenbasis wirklich benötigt. 

Unsere Vertriebsteams sind beispielsweise eine unschätzbare Ressource, weil sie berichten, was auf dem Markt wirklich passiert. Wenn wir Ausschreibungen an Mitbewerber verlieren, sagen sie uns den Grund dafür. Sie wissen, wonach Kunden beim Kauf suchen und welche Fragen zu unseren Produkten gestellt werden. Das mag wie ein banaler Tipp klingen, aber mit den Vertriebsteams zu sprechen, ist meiner Meinung nach ein viel wertvollerer Ansatz, als sich auf externe Quellen zu verlassen, um zu wissen, was wichtig ist.

Was sind einige der wichtigsten Zusammenarbeitstaktiken, die Sie mit Ihrem Team, den Stakeholdern und anderen Abteilungen nutzen, und wie stellen Sie sicher, dass alle auf dem gleichen Stand sind?

Unser Team hat festgestellt, dass Design-Sprints sehr nützlich und effektiv sind. Wenn wir bereit sind, eine neue Funktion zu entwickeln, planen wir einen Design-Sprint ein – ein Workshop, der drei bis fünf Tage dauert und bei dem wir uns intensiv nur auf dieses eine Ziel konzentrieren. Wir versammeln das gesamte Team – unsere Entwickler, Tester, Marketing, User Experience, internen Vertrieb, Endnutzer usw. – und arbeiten gemeinsam daran, herauszufinden, wie diese Funktion aussehen soll. Wir führen eine Wettbewerbsanalyse durch, sprechen mit Kunden und Partnern, reden mit unseren Vertriebsteams, analysieren den Markt und haben am Ende des Workshops einen Prototypen, den wir Kunden zeigen können. Es ist eine großartige Möglichkeit, Fortschritte zu erzielen und das Teamgefühl für Zusammenarbeit zu fördern. 

Wie erfassen und priorisieren Sie Kundenfeedback und Funktionswünsche und welche Tools oder Prozesse nutzen Sie, um dieses Feedback in Ihre Produkt-Roadmap einzubinden?

Auch hier sprechen wir mit unserem Vertriebsteam. Wir arbeiten gemeinsam an einer Tabelle, in die unser Vertrieb die Rückmeldungen aus dem Markt einträgt, und dann haben wir regelmäßig angesetzte Meetings mit ihnen sowie unseren Entwicklern, UX- und Technologie-Leads, die wir "Feedback Friday" nennen. Wir gehen die Tabelle durch und bewerten, was wir umsetzen, worauf wir verzichten und wie wir diese Entscheidungen unseren Kunden kommunizieren. Einmal pro Quartal bitten wir das Vertriebsteam, die wichtigsten Rückmeldungen oder Wünsche unserer Kunden herauszufiltern, und dieses Feedback berücksichtigen wir basierend auf unseren Prioritäten und Chancen.

Wir entwickeln ausschließlich Dinge, die wirklich benötigt werden, und das meiste, was wir umgesetzt haben, geht direkt auf eine Kundenchance zurück. Wahrscheinlich können wir etwa 90 % unserer anstehenden Funktionsentwicklungen anhand von Chancen oder Zielmärkten herausfiltern, die wir als gesamtes Team in diesen Sitzungen beschlossen haben.

Basierend auf Ihrer Erfahrung: Was sind die „5 Werkzeuge, die jeder Product Manager haben sollte“? 

1. Priorisieren Sie das Entscheiden 

Analyse-Paralyse ist eine echte Gefahr im Produktmanagement. Daher ist es entscheidend, den Mut zu haben, Entscheidungen zu treffen, um den Fortschritt aufrechtzuerhalten. Fortschritt ist wichtiger als Perfektion, und oft ist ein Mangel an Entscheidung sogar schädlich. Sie treffen Entscheidungen auf Basis der Ihnen aktuell vorliegenden Informationen und machen weiter. Dadurch lernen Sie, bessere und fundiertere Entscheidungen in der Zukunft zu treffen.

2. Den Mut haben, “nein” zu sagen

Oft werde ich als "No Lady" bezeichnet. Es gibt so viele Dinge, die wir entwickeln könnten, aber wir haben begrenzte Zeit und Ressourcen. Es ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass diese Ressourcen auf die wichtigsten Prioritäten verteilt werden. Es ist wichtig, dass Vertriebsmitarbeiter und Kunden nicht auf etwas warten, was gar nicht bearbeitet wird – es ist immer besser, klar "nein" zu sagen, als Menschen warten zu lassen.

Und aus einem Nein kann jederzeit ein Ja werden, wenn später mehr Informationen oder neue Prioritäten dazukommen. 

3. Nehmen Sie alle mit auf die Reise

Wenn Sie wollen, dass Ihr Team, die gesamte Organisation, Partner und Kunden Ihre Entscheidungen mittragen und das Produkt aktiv unterstützen, müssen Sie sie an der Reise teilhaben lassen. Das bedeutet, klar zu kommunizieren, warum Sie sich für oder gegen ein Produkt oder eine Funktion entschieden haben. Wenn Menschen den Grund hinter Ihren Entscheidungen und Ihre nächsten Schritte verstehen, fällt es ihnen leichter, Vertrauen in Ihre Roadmap zu haben.

4. Versuchen Sie nicht, alles für jeden zu sein.

Das bedeutet, Entwicklung in wertvolle Teilschritte zu zerlegen. Sobald eine Erweiterung oder neue Funktion so weit ist, dass daraus für einige Kunden ein Mehrwert entsteht, veröffentlichen Sie sie. Warten Sie nicht, bis eine Funktion perfekt für alle Nutzer ist – sonst wird nie etwas fertiggestellt. Außerdem können Sie so testen, lernen und Anpassungen vornehmen, bevor Sie das nächste Paket an Mehrwert ausliefern.

5. Seien Sie kundenzentriert, nicht nur kundenfokussiert.

Es ist sehr wichtig, den Kunden ins Zentrum der eigenen Entscheidungen und Ziele zu stellen, aber Wünsche dürfen dabei nicht das alleinige Augenmerk sein. Wenn Sie ausschließlich darauf achten, was der Kunde sagt, kann Ihnen entgehen, wie das Produkt in dessen Geschäftsprozesse passt oder welche größeren Chancen zur Problemlösung es gibt. Oft unterscheidet sich das, was ein Kunde sagt, von dem, was er wirklich braucht. Ihre Aufgabe als Produktmanager ist es, Lösungen zu liefern, die den tatsächlichen Bedarf decken.

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen hätten? Und warum?

Sara Blakely und Jesse Itzler. Sie sind verheiratet, also dachte ich, wenn ich mit einem von beiden essen gehe, bekomme ich wahrscheinlich beide! Sara ist trotz ihrer Erfolge mit Spanx sehr bodenständig und gibt ihr Wissen gern weiter – sie wirkt einfach wie eine großartige Persönlichkeit. Und Jesse hat als Unternehmer Beeindruckendes erreicht, und ich finde sein Konzept der "Kevin’s Rule" spannend: Jeden zweiten Monat nimmt er sich Zeit für etwas Neues oder Ungewöhnliches, um sich selbst herauszufordern. Beide inspirieren mich mit ihren Geschichten und ich würde sehr gerne mit ihnen plaudern.

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