Frederick Li von BlackLine über die 5 Werkzeuge, die in jeden Werkzeugkasten eines Produktmanagers gehören
Im heutigen schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld müssen Produktmanager die richtigen Werkzeuge einsetzen, um ihre Produkte effektiv zu managen und erfolgreich am Markt zu sein. In dieser Interviewreihe mit dem Titel „5 Werkzeuge, die jeder Produktmanager braucht“, sprechen wir mit erfahrenen Produktmanagern, Branchenexperten und Vordenkern, um Einsichten aus ihrer Erfahrung zu den wichtigsten Tools zu teilen, die Produktmanager zum Erfolg führen. Im Rahmen dieser Serie hatten wir das besondere Vergnügen, Frederick Li zu interviewen.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, an dieser Interviewreihe teilzunehmen! Bevor wir einsteigen, möchten unsere Leserinnen und Leser gern mehr über Sie erfahren. Können Sie uns eine Geschichte darüber erzählen, wie Sie zu Ihrem speziellen Karriereweg gekommen sind?
Ich hatte schon immer ein großes Interesse an Software und wollte lernen, wie man großartige Produkte entwickelt. Das Berufsbild Produktmanagement war zu Beginn meiner Laufbahn noch wenig bekannt, deshalb habe ich nach Möglichkeiten gesucht, um zu verstehen, wie Softwareprodukte entwickelt und auf den Markt gebracht werden. Auf meiner Reise habe ich erkannt, dass großartige Produkte das Ergebnis von großartigen Menschen sind, unterstützt von guten Prozessen und starken Führungspersönlichkeiten. Heute ist es meine Leidenschaft, großartige Teams aufzubauen, die herausragende Produkte entwickeln können – gestärkt durch Prozesse und Führungskräfte, die einen echten Unterschied für Menschen machen.
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Es heißt, dass unsere Fehler manchmal unsere besten Lehrer sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler teilen, den Sie zu Beginn gemacht haben?
Zu Beginn meiner Karriere als Berater war ich beim Kunden vor Ort, um unsere entwickelte Strategie zu präsentieren. Am Abend zuvor brauchte ich einen USB-Stick für die Präsentationsdatei. Der einzige verfügbare USB-Stick war jedoch mit dem Namen und Logo ihres Wettbewerbers versehen. Als ich den USB-Stick einsteckte, sah unser Kunde das Logo. Verständlicherweise war er wenig begeistert, dass seine vertrauliche Strategie auf etwas gespeichert war, das wie Eigentum des Konkurrenten aussah. Seitdem achte ich genau auf solche Kleinigkeiten – sie können das Bild, das andere gewinnen, stark beeinflussen.
Was war Ihrer Meinung nach Ihr berufliches „Schlüsselerlebnis“?
Ich dachte immer, dass man Innovation vor allem bei B2C-Unternehmen lernt, da diese stärker in den Medien stehen. Doch ein B2B-Unternehmen, BeBanjo, hat mir die führenden Innovationspraktiken beigebracht. Das brachte mich auf den Weg, gezielt nach Unternehmen zu suchen, die Methoden wie testgetriebene Entwicklung, kontinuierliche Integration und kontinuierliche Auslieferung anwenden. Mittlerweile weiß ich sehr zu schätzen, wie viel Innovation im B2B-Softwarebereich entsteht – dort sind die Herausforderungen häufig komplexer, und der Nutzen für einzelne Nutzer ist sehr unmittelbar spürbar.
Können Sie uns eine Geschichte über schwierige Zeiten am Anfang Ihrer Laufbahn erzählen? Haben Sie jemals daran gedacht aufzugeben? Woher nahmen Sie die Kraft, auch in harten Zeiten weiterzumachen?
Zu Beginn hatte ich Jobs, die alles andere als glamourös waren, und ich habe tatsächlich darüber nachgedacht, etwas anderes zu machen. Ich konzentrierte mich jedoch darauf, jeder Aufgabe wertvolle Erkenntnisse abzugewinnen, das aktuelle Ziel klar im Blick zu behalten und alles über die jeweiligen Unternehmen zu lernen. Oft muss ich an das frühe Leben von Andrew Carnegie denken und daran, wie er jede Erfahrung nutzte, um möglichst viel zu lernen – nie wissend, wann dieses Wissen einmal nützlich sein würde. Diese Herangehensweise hat ihn schließlich zu einem der reichsten Menschen der Geschichte gemacht.
Mit der Zeit sind mir frühere Erfahrungen und erworbenes Wissen oft auf unerwartete Weise zugutegekommen. So habe ich etwa ein Start-up mitgegründet und eine eigene E-Commerce-Website aufgebaut. Auch wenn diese nicht zum großen Erfolg führte, verschaffte mir das kurz darauf meine erste Stelle im Produktbereich bei einer SaaS-Plattform für E-Commerce. In meiner Laufbahn gab es noch mehr solcher Beispiele. Sie haben mir das Selbstvertrauen gegeben, dass Lernen in schwierigen Zeiten auf lange Sicht meist zu den gewünschten Zielen führt.
Wie behalten Sie den Überblick über die Fortschritte Ihres Teams und stellen sicher, dass alle auf die gleichen Ziele hinarbeiten?
Ich setze sowohl formelle als auch informelle Methoden ein, um Fortschritte zu verfolgen und die Abstimmung zu fördern. Formal nutze ich regelmäßige Zeremonien und Meetings wie Roadmap-Reviews, Scorecard-Reviews, Planungskickoffs und Abteilungsbesprechungen. Informell lege ich Wert auf ein bis zwei fest eingeplante Gespräche pro Woche mit direkten Mitarbeitenden und alle ein bis zwei Wochen Austausche mit Kollegen im gesamten Unternehmen. Fortschritt betrifft nicht nur mein Team; es geht auch darum, dass das ganze Unternehmen abgestimmt ist. Als Führungskraft verbringe ich die meiste Zeit damit, Alignment und Klarheit zu schaffen, um unsere Ziele zu stärken, und nicht damit, Entscheidungen zu fällen.
Können Sie ein Beispiel nennen, wie Sie Datenanalysen genutzt haben, um eine wichtige Produktentscheidung zu treffen, und welche Tools Sie verwendet haben, um die Daten zu erfassen und zu analysieren?
Während der Pandemie mussten wir genau überlegen, wo wir unsere Investitionen tätigen. Ich habe Daten zusammengetragen, um Entscheidungen über die strategische Ausrichtung unserer Produkte und unsere Fokussierung zu unterstützen. Bei den Tools habe ich einen unkomplizierten Ansatz gewählt. Ich habe Gespräche mit den Personen geführt, die den Problemen, die wir zu lösen versuchten, am nächsten waren, und habe Datenquellen identifiziert, die ich später mit Excel analysierte. Obwohl dieser Ansatz wichtige Erkenntnisse brachte, weiß ich auch den Wert von Produktanalyse-Tools wie Heap zu schätzen.
Wie bleiben Sie über Branchentrends und neue Technologien informiert, die Ihr Produkt beeinflussen könnten?
Der direkteste Weg ist es, Branchenexperten einzustellen, deren alleiniger Fokus darin liegt, Trends zu verfolgen und zu verstehen. Außerdem habe ich eine unerwartete Methode entdeckt, Branchentrends abzuleiten – Headhunter. Oft erfahre ich durch einen Headhunter, der sich wegen möglicher Jobangebote meldet, von neuen Unternehmen, die ähnliche Herausforderungen angehen oder neue Technologien einführen, um Probleme für unsere Kunden zu lösen.
Was sind einige der wichtigsten Kooperationsstrategien, die Sie mit Ihrem Team, Stakeholdern und anderen Abteilungen einsetzen, und wie stellen Sie sicher, dass alle auf dem gleichen Stand sind?
Ich arbeite sehr gerne mit der von Teresa Torres populär gemachten Opportunity-Solution-Tree-Methode in Diskussionen. Diese ermöglicht es Stakeholdern, schnell zu verstehen, dass letztlich alles ein Experiment ist, und hilft, den Fokus zu schärfen. Die Methode zeigt auch visuell, wo Investitionen sich zu sehr verteilen oder wo möglicherweise eine Überbetonung auf einen einzigen Bereich stattfindet.
Wie erfassen und priorisieren Sie Kundenfeedback und Funktionsanfragen und welche Tools oder Prozesse nutzen Sie, um dieses Feedback in Ihre Produkt-Roadmap zu integrieren?
Beim Umgang mit Feedback und Anfragen halte ich es gerne einfach und konzentriere mich auf drei Hauptfaktoren: Umsatz, Reichweite beim Kunden und Verpflichtungen. Verpflichtungen können Zusagen sein, die gemacht wurden, um einen großen Auftrag abzuschließen. Ich bin auch ein Fan der Wert-gegen-Komplexität-Priorisierungsmatrix, da diese die Diskussion auf den direkten Vergleich der Funktionen lenkt – mehr dazu unten.
Auf Basis Ihrer Erfahrung: Was sind die „5 Tools, die jedem Produktmanager zur Verfügung stehen sollten“?
Die 5 Tools, die ich empfehle, entsprechen den fünf Phasen eines Produktlebenszyklus: Forschung & Entwicklung [Seed], Produktisierung [Incubate], Markteinführung [Launch], Verbesserung von Betrieb & Wartung [Scale] sowie laufende Funktionsentwicklung [Drive].
1) Forschung & Entwicklung [Seed Stage]
Die Seed-Phase konzentriert sich ausschließlich auf schnelle und iterierende Nachweise von Wertschöpfung und Konzepten zukünftiger Fähigkeiten – sowohl technisch als auch in Bezug auf Funktionalität – und darauf, die Umsetzbarkeit von in dieser Phase gestarteten Projekten zu bestätigen oder zu widerlegen.
Diese Phase bezieht sich vollständig auf „Horizont 3“-Initiativen, das heißt auf zukünftige Chancen und Wachstumsmöglichkeiten des Geschäfts, weshalb viele dieser Bemühungen mit Unsicherheiten behaftet sind. Genau das ist das Ziel der Seed-Phase: Fähigkeiten nachweisen, Einblicke in Wert und Nutzung gewinnen, und beginnen, die Lebensfähigkeit eines bestimmten Projekts einzuschätzen.
Wichtiges Produktmanager-Tool: Generative Research zur Entdeckung (z. B. Business Model Canvas)
Malcom Gladwell war einmal Hauptredner auf einer Firmenveranstaltung von uns. In seinem Vortrag sprach er über „Mysterien“ – Situationen, in denen Informationen fehlen und mehr Daten benötigt werden, um Sicherheit zu gewinnen und Entscheidungen zu treffen. Innovationen beginnen oft auf diese Weise, und Produktmanager müssen Ideen bewerten, um zu entscheiden, welche weiterverfolgt werden. Generative Research und die Ausarbeitung eines Business Model Canvas sind großartige Möglichkeiten, die wichtigsten Aspekte potenzieller neuer Produkte zu beurteilen.
2) Produktisierung [Incubate Stage]
Die Incubate-Phase konzentriert sich darauf, ein High-Concept oder einen bewährten Prototyp von der Idee in die Umsetzung zu überführen – mit dem Ziel, eine Kundenbasis und ein Geschäftsmodell rund um die wirtschaftliche Machbarkeit einer Funktion oder eines Tools zu entwickeln.
Kurz gesagt, das Hauptziel der Incubate-Phase ist es, ein Produkt zu „produktisieren“ und für die Produktion vorzubereiten. Ähnlich wie das technische Prototyping in der Seed-Phase konzentriert sich die Incubate-Phase auf das betriebswirtschaftliche Prototyping, um folgende Frage zu klären: Ist das Produkt aus Geschäftssicht lebensfähig? Kann es eine ausreichend große Kundenbasis anziehen, um sich selbst zu tragen?
Wichtiges Produktmanager-Tool: Evaluative Research zur Strukturierung (z. B. Service Blueprint)
Malcom Gladwell sprach auch über „Rätsel“ – Situationen, in denen eine Fülle von Daten vorliegt und es darum geht, Störfaktoren herauszufiltern. Evaluative Research ist eine Schlüsselkompetenz guter Produktmanager, und die Erstellung eines Service Blueprints kann die Fokussierung auf bestimmte Features bei der Entwicklung neuer Produkte fördern. Zu wissen, welche Aufgaben ein Nutzer erledigen muss und wo die Schwachstellen liegen, eröffnet Chancen und zeigt auf, welche Probleme es wirklich zu lösen gilt.
3) Markteinführung [Launch Stage]
Die Launch-Phase konzentriert sich darauf, eine spezielle Initiative an den Markt zu bringen, die ihre Fähigkeit zur Marktdurchdringung, Benutzergewinnung oder Umsatzsteigerung bereits nachgewiesen hat.
Diese Phase bedient die „Horizont 2“-Initiativen, was im Wesentlichen bedeutet, eine disruptive Innovation zu skalieren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit innerhalb von 12–36 Monaten eine Rendite (ROI) erwirtschaftet.
Wichtiges Produktmanager-Tool: Unterstützung der Markteinführung (z. B. Demos)
Ein neues Produkt einer größeren Stakeholder-Gruppe, Kundengruppen und dem Markt vorzustellen, erfordert die Fähigkeit, das Produkt überzeugend zu präsentieren. Auch intern ist dies entscheidend, damit andere Abteilungen Ihr Produkt verstehen – und Sie selbst beweisen, dass Sie Ihr Produkt kennen. Das ist eines der ersten Dinge, die wir neuen PMs abverlangen, wenn sie ein neues Produkt übernehmen.
4) Verbesserung von Betrieb & Wartung [Scale Stage]
Die Scale-Phase konzentriert sich darauf, die Leistung, Auslastung und vollständige Produktionsreife der gesamten Anwendung zu optimieren. Ziel ist es, die technischen Gesamtbetriebskosten zu senken und gleichzeitig kontinuierlich zu optimieren.
Diese Phase ist ganz darauf ausgerichtet, die „Horizon 1“-Initiativen zu unterstützen – das bedeutet, Projekte für Unternehmenswachstum zu optimieren und dadurch Innovation und geschäftskritische Aktivitäten nachhaltig zu ermöglichen.
Wichtiges Werkzeug für Produktmanager: Blue Ocean Strategy (z. B. Strategy Canvas)
In meinem früheren Berufsleben habe ich Fortune 500-Unternehmen dabei unterstützt, Innovationen mit Konzepten aus dem Buch von Renée Mauborgne und W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy, voranzutreiben. Eines der Frameworks im Buch ist das Strategy Canvas, das dabei hilft, Investitionsmöglichkeiten für Differenzierung zu identifizieren. Vereinfacht gesagt ist das Strategy Canvas ein Mittel, die Wettbewerbsfaktoren einer Branche klar zu erkennen. Wenn man ein Produkt skaliert, hilft das Wissen um Ihr einzigartiges Wertversprechen im Vergleich zu Wettbewerbern dabei, Prioritäten zu setzen.
5) Kontinuierliche Feature-Entwicklung [Drive-Phase]
Die Drive-Phase ist in etablierten Unternehmen am wichtigsten, da diese Produkte oft den Großteil des bestehenden Umsatzes generieren. In dieser Phase geht es darum, die Lebensqualität für Kunden zu verbessern, Optimierungen vorzunehmen und möglichst viele Vorteile/Gewinne aus Kunden und Features zu ziehen.
Dieser Bereich agiert im "Horizon 1" mit klarem Fokus auf relevante Umsätze und dem Ziel, den Supportbedarf immer weiter zu reduzieren.
Wichtiges Werkzeug für Produktmanager: Priorisierung (z. B. Value vs. Complexity Framework)
Bei einem früheren Unternehmen war dies immer der letzte Schritt, nachdem eine Lösung entwickelt und einzelne Features priorisiert wurden. Es hilft, die Diskussion darauf zu lenken, welchen Einfluss Wert (oder Komplexität) auf die gewünschten Nutzungsergebnisse hat, anstatt auf die Details der Features selbst. Das ist entscheidend bei einem ausgereiften Produkt, wenn unterschiedliche Anforderungen möglicherweise nicht den gleichen Einfluss auf das Ergebnis haben.
Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen hätten – und warum?
Ich würde sehr gerne Adam Grant treffen. Ich habe mich schon immer für Organisationspsychologie interessiert und schätze, wie er es schafft, komplexe Ideen in leicht verdauliche Teile herunterzubrechen. Ich würde ihm gerne von meinen Erfahrungen erzählen und ihn bei einem freundlichen Essen zu einigen seiner Ansichten herausfordern.
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