Dana Rochman von Incredibuild über die 5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können

Als ich bei Incredibuild angefangen habe, stand ich vor der Herausforderung, ein Produkt mit einer 20-jährigen Erfolgsgeschichte neu zu beleben. Ich stellte schnell fest, dass es dafür kein Standardvorgehen gibt und dass ich meinen eigenen Weg entwickeln musste, um erfolgreich zu sein. Diese Erfahrung war bislang die einflussreichste in meiner Karriere.

Es heißt, unsere Fehler können manchmal unsere größten Lehrmeister sein. Können Sie uns eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben? Und welches Learning nehmen Sie daraus mit?

Fehler sind in der Tat hervorragende Lehrmeister. Einer meiner bemerkenswertesten Fehler ereignete sich in einer meiner ersten Führungspositionen. Während ich zwei verschiedene Produkte konzipierte, wurde mir klar, dass es sinnvoller wäre, ein Produkt mit zwei unterschiedlichen Funktionalitäten zu entwickeln und diese dann nach und nach zu erweitern. Zum Glück erkannte ich dies rechtzeitig, sodass mein Team und ich die Arbeiten noch konsolidieren konnten, ohne viel zu verwerfen. Es ist so wichtig, Fragen zu stellen und sowohl die eigene Arbeit als auch die des Teams immer wieder kritisch zu hinterfragen. Prioritäten ändern sich, und der beste Weg von gestern ist nicht unbedingt der beste von heute. 

Was war für Sie der Moment, der Ihre Karriere am meisten geprägt hat? Wir würden gerne mehr über die Vorgeschichte, das Ereignis und dessen Einfluss auf Ihr Leben erfahren.

Ich habe zwei prägende Momente in meiner Karriere. Der erste war der Entschluss, meine erfolgreiche Laufbahn im F&E-Management zu verlassen, um Produktmanagerin zu werden. Ich konnte meinen Erfolg nicht garantieren, doch ich folgte meiner Leidenschaft – und es hat sich ausgezahlt.

Der zweite Moment war mein Einstieg bei Incredibuild, einem von Frauen dominierten Unternehmen. Ich war es gewohnt, oftmals die einzige Frau im Raum zu sein. Die Erfahrung, von anderen Frauen umgeben und unterstützt zu werden, hat mir in Bezug auf meinen Beruf und die damit verbundenen Verantwortungen eine völlig neue Perspektive eröffnet. Jetzt verstehe ich, wie wichtig es ist, ein Vorbild für andere Frauen zu sein, die vielleicht eines Tages in technologischen oder leitenden Positionen arbeiten möchten. Das halte ich für essenziell für die nächste Generation junger Frauen und Mädchen – einschließlich meiner 9-jährigen Tochter. 

Können Sie uns eine Geschichte über schwierige Zeiten am Beginn Ihres Werdegangs erzählen? Haben Sie je daran gedacht, aufzugeben? Woher nehmen Sie die Motivation, trotz aller Schwierigkeiten weiterzumachen?

Ich glaube, wir alle haben einen inneren Antrieb, aber ich bin auch ein sehr wettbewerbsorientierter Mensch, und das hat mir weitergeholfen. Ich habe meine Karriere aufgebaut, während ich gleichzeitig gemeinsam mit meinem ebenfalls karriereorientierten Partner unsere drei wundervollen Kinder großgezogen habe. Natürlich war das nicht immer einfach, aber ich habe gelernt, um Hilfe zu bitten. Probleme machen mir keine Angst – im Gegenteil, ich versuche, jedes Problem als Chance zur Lösungsfindung zu sehen. 

Wie bleiben Sie über Markttrends und Entwicklungen im Produktmanagement auf dem Laufenden?

Ich nutze meine Zeit auf dem Arbeitsweg, um Artikel zu lesen, Datenerhebungen auszuwerten und Podcasts zum Produktmanagement zu hören. Außerdem finde ich es sehr hilfreich, Kunden oder Experten aus der Branche zu interviewen – eine Praxis, die ich auch meinem Team nahelege. 

Die größte Herausforderung dabei ist, die Marktpassung zu halten, ohne den Fokus zu verlieren – die jüngsten Marktentwicklungen haben uns gezeigt, dass es in Ordnung ist, KPIs für kurze Zeiträume anzupassen, um Erwartungen in Echtzeit zu steuern und sich auf die Rückkehr zur Normalität vorzubereiten. 

Welche Rolle spielt bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei der Beschleunigung von Produktentwicklungszyklen? Wie fördern Sie eine effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen?

Ich bin fest davon überzeugt, dass bereichsübergreifende Zusammenarbeit einer der entscheidenden Faktoren für erfolgreiches Produktmanagement ist. Das Produktteam bildet in vielerlei Hinsicht das Herzstück eines Unternehmens. Das Produktteam muss eng mit Abteilungen zusammenarbeiten, die oft unterschiedliche unmittelbare Ziele verfolgen, auch wenn das Gesamtziel dasselbe ist. Es ist deshalb unerlässlich, dass das Produktteam offene Kommunikationskanäle pflegt, Features-Anfragen entgegennimmt, Transparenz bezüglich der Roadmap gewährleistet und Herausforderungen offen sowie wirkungsvoll kommuniziert.

Ich finde, dass Prozesse und Kennzahlen dazu beitragen, Erwartungen festzulegen und eine klare Kommunikationslinie zu schaffen. Dazu gehören beispielsweise monatliche oder vierteljährliche Meetings mit den Revenue-Teams, bereichsübergreifende Tracking-Dashboards, Prozesse für Funktionsanfragen und kontinuierliche Enablement- und Produktentwicklungsprozesse, Unternehmensdemos nach jedem Sprint sowie ein klares Verständnis der Eingaben und Ausgaben jeder Prozessphase. Schließlich ist es entscheidend, nach jedem Meeting eine Zusammenfassung und eine Liste der zugewiesenen Aktionen zu teilen. Gemeinsame Dokumentation ist der einzige Weg, um sicherzustellen, dass nichts vergessen wird und alle relevanten Parteien auf dem gleichen Stand sind.

Basierend auf Ihren Erfahrungen: Was sind Ihre „5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können“?

1. Umfassende Prozesse (die ein Gleichgewicht zwischen Bürokratie und prozessfördernder Fortschrittsdynamik wahren).

So wichtig es ist, ein klares, auf der Unternehmensvision basierendes Roadmap zu planen und zu erstellen, so wichtig ist es auch, agil zu bleiben. Zusätzlich zur jährlichen Nachverfolgung sollte ein vierteljährlicher Review- und Planungsprozess etabliert werden, um Prioritäten häufiger zu bewerten und echte Auswirkungen auf Unternehmen und Produkt in Echtzeit zu erreichen.

2. Klare Ziele und Metriken für alle Gruppen, abgeleitet von den Unternehmenszielen.

Keine weitere Ausführung nötig.

3. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Monatliche (oder vierteljährliche) Meetings mit Revenue-Gruppen und G&A sowie kontinuierliche Besprechungen mit F&E im Rahmen relevanter agiler Zeremonien sind essenziell. Kommunikation und Zusammenarbeit mit allen Teams (Marketing, Finanzen, IT SISO, HR usw.) ist notwendig, um ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensvision zu fördern.

4. Datenbasierte Entscheidungsfindung

Extrahieren Sie alle verfügbaren Daten aus dem Produkt und nutzen Sie die eingebetteten Nutzeranalysen. Dies ist äußerst einflussreich, um das Nutzerverhalten zu verstehen und den Produktwert zu steigern.

5. Den Fokus bewahren

Hören Sie auf den Markt. Behalten Sie klare Kennzahlen für jede Funktion und zögern Sie nicht, Funktionen und Produkte zu streichen. Es gibt niemals genug Stunden am Tag, daher sollten die Teams nur das entwickeln, was wirklich Wirkung zeigt – unter Berücksichtigung kurzfristiger und langfristiger Bedürfnisse.

Priorisieren und iterieren Sie durch die Entwicklung von Minimal Viable Products. Nach dem ersten Feedback-Zyklus geht es in die nächste Entwicklungsphase. Bei Incredibuild haben wir uns aufgrund von Veränderungen am Markt darauf konzentriert, wachstumsorientiert durch das Produkt zu agieren, indem wir kleinen Teams die Nutzung ermöglichen – gerade dann, wenn deren Budgets kaum genehmigt werden.

Welche typischen Fallstricke beobachten Sie bei Produktteams, die versuchen, ihre Entwicklungszyklen zu beschleunigen, und wie lassen sich diese vermeiden?

Wichtig ist ein offener Geist. Ein agiler Ansatz, der in einem Bereich funktioniert, funktioniert nicht zwangsläufig in einem anderen. Bewerten Sie alle vorhandenen Methoden und gestalten Sie das, was für Ihr Unternehmen passt.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Sie während eines Produktentwicklungszyklus eine schwierige Entscheidung zwischen Geschwindigkeit und Qualität treffen mussten, und wie war das Ergebnis?

Solche Entscheidungen müssen täglich getroffen werden. Die Produktabteilung möchte Wirkung erzielen, neue Funktionen auf den Markt bringen und neue Umsatzmöglichkeiten schaffen. Andererseits setzt F&E auf Qualität. Es gab eine Situation, in der ich Qualität vor Geschwindigkeit stellte und Entwicklungszeit dafür reservierte, um an technischer Verschuldung zu arbeiten – um künftig schnellere Lieferungen zu ermöglichen. Die Auswirkung war, wie erwartet, eine geringere Zahl von neuen Funktionen am Markt. In einem schwierigen Markt sollten Unternehmen in Innovationen und Feature Requests investieren, um ihre Kundschaft zu binden. In günstigeren Märkten ist mehr Spielraum für Investitionen in neue Technologien wie Automatisierung. Die Balance macht’s aus.

Wie wichtig ist ein datengetriebener Ansatz in der Produktentwicklung und können Sie ein Beispiel nennen, in dem Daten Ihre Entscheidungsfindung maßgeblich beeinflusst haben?

Ich glaube an das Sprichwort „Auf Daten vertrauen wir“. Daten sind ein entscheidender Bestandteil der Entwicklung. Ein Geschäftsführer einer Firma, bei der ich arbeitete, hat Teams buchstäblich aus seinem Büro geworfen, wenn ihre Präsentation nicht datenbasiert war. Aggressiv, aber verständlich.

Als sich der Markt in diesem Jahr abschwächte, haben wir Kunden-, Markt- und Produktdaten herangezogen, um unsere Roadmap neu auszurichten und auf Kundenwünsche zu reagieren – damit wir bestmöglichen Mehrwert entsprechend den aktuellen Anforderungen bieten können.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Nutzerfeedback zu einer entscheidenden Änderung Ihrer Produktentwicklungsstrategie führte?

Feature Requests werden bei uns fortlaufend im Rahmen der Roadmap-Planung berücksichtigt. Direkter Kontakt mit den Kundinnen und Kunden – sei es persönlich, in regelmäßigen Calls oder durch die Analyse von Online-Bewertungen – bestimmt täglich die Strategie.

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen hätten, und warum?

Ich würde sehr gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen mit erfolgreichen weiblichen CPOs aus unterschiedlichen Branchen verbringen, um gemeinsam Wege zu finden, die Anzahl von Frauen in Tech- und Führungspositionen zu erhöhen.

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