Duane Bray von Groopit über die 5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können

Ursprünglich dachte ich, dass ich in ein Feld wie Grafikdesign gehen würde, und habe mich zunächst in diese Richtung entwickelt. Doch während meines Studiums hatte ich einen Job bei einem sehr frühen Online-Informationssystem—noch vor Webbrowsern—als deren „digitaler Grafikdesigner“. Ich war fasziniert davon, wie unterschiedlich das von der Welt der physischen Druckerzeugnisse war. Menschen verstanden, wie man mit Büchern, Zeitschriften und Plakaten interagiert. Aber das hier war anders. Auf diesem Bildschirm konnten unzählige verschiedene Erfahrungen stattfinden—es hing alles davon ab, wie man den Menschen half, sich zurechtzufinden.

Das hat mich gepackt, und ich entschied, dass die Welt der digitalen Erlebnisse mein Schwerpunkt sein sollte—das führte mich zu meiner ersten Position als Interaktionsdesigner und dann durch meine ganze Karriere bis zu meiner heutigen Rolle als Chief Product Officer bei Groopit.

Gab es Mentoren oder Erfahrungen, die Ihren Ansatz zur Produktentwicklung und Nutzererfahrung besonders geprägt haben?

Als ich bei IDEO war, hatte ich das Privileg, mit dem verstorbenen Bill Moggridge zusammenzuarbeiten, der eine persönliche und berufliche Reise von der Welt der physischen Produkte hin zu interaktiven Erlebnissen machte. Er prägte den Begriff „Interaktionsdesign“, das Fachgebiet, in das ich nach dem Studium eingestiegen bin. Besonders einprägsam war für mich seine eigene Geschichte—er erkannte in den 1980er und 1990er Jahren, dass immer mehr physische Produkte mit Bildschirmen ausgestattet wurden und dass das, was auf dem Bildschirm geschah, künftig die Nutzererfahrung maßgeblich bestimmen würde. Sein eigener Wechsel im Denken über Produktdesign und Entwicklungsprozesse führte zu seiner Definition von „Interaktionsdesign“. Mit ihm direkt zu arbeiten und sein Feedback zu meinen Arbeiten als junger Designer zu bekommen, hat meine eigenen Prozesse in einem entscheidenden Moment meiner Karriere geprägt.

Man sagt, dass unsere Fehler manchmal unsere größten Lehrmeister sind. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn Ihrer Karriere gemacht haben? 

Ich habe einmal an einem Projekt gearbeitet, das eine Art digitaler Assistent für Menschen mit chronischen Gesundheitsproblemen war, die häufigen Kontakt zu ihren Versorgern brauchten. Das bedeutete vor allem einen Fokus auf ältere Personen zu Hause oder in betreuten Wohnanlagen.

Ich hatte schließlich die Gelegenheit, mit Menschen in einer Pflegeeinrichtung zu arbeiten und habe einen Großteil meines Designs und der Prototypen vor Ort entwickelt. Ich erinnere mich daran, wie ich frühe Prototypen testete und auf viele Achselzucken, leere Blicke und sogar Gelächter stieß, während sie meine Entwürfe ausprobierten. Das hat mir gezeigt, dass meine Lebenserfahrung völlig anders war als ihre—ich war täglich in Technologie unterwegs, aber diese Menschen folgten einem völlig anderen Denkmuster. Sie hatten schlichtweg keine Ahnung, was ich von ihnen wollte, und die ersten Entwürfe waren komplette Fehlschläge.

Das war für mich eine echte Lektion in Empathie—nicht nur zu versuchen, den Kontext anderer zu verstehen, sondern tatsächlich zu versuchen, die Welt durch ihre Augen zu sehen. 

Ich begann, jeden Tag Papierprototypen zurückzulassen, sodass die Patienten darauf Markierungen machen oder sogar eigene Ideen notieren konnten. Indem ich auf dem aufbaute, was sie mitteilten, wechselte ich in einen Modus, in dem ich gemeinsam mit ihnen das Erlebnis entwickelte. Am Ende hatten wir eine Lösung, bei der sie sich sicher fühlten und von der sie dachten, dass sie tatsächlich einen Unterschied in der Qualität ihrer Betreuung macht.

Was war für Sie der „karrierebestimmende“ Moment in Ihrem Leben? 

Sicherlich hat mein früheres Beispiel aus meinem College-Job, bei dem ich an der Gestaltung eines frühen Online-Informationssystems gearbeitet habe, meinen Werdegang entscheidend beeinflusst. Aber um ein aktuelleres und relevanteres Beispiel zu geben, spulen wir einige Jahre vor und kommen zu einem weiteren Moment, der meine heutige Rolle besonders geprägt hat: Vor fast 20 Jahren war ich als Beraterin bei IDEO tätig und leitete unser digitales Geschäft. Damals hatte ich die Gelegenheit, mit Tammy Savage, einer Führungskraft bei Microsoft, zusammenzuarbeiten. Sie wurde schnell meine Lieblingskundin, zum Teil, weil sie zu den wenigen Führungspersönlichkeiten gehört, mit denen ich je zusammengearbeitet habe und die wirklich eine klare Vision davon haben, was sie bewirken wollen. In ihrem Fall bedeutet das: die Kraft der Technologie mit Erkenntnissen aus dem Alltag der Menschen zu verbinden, um wirklich komplexe und herausfordernde Probleme zu lösen. Das war ihre Mission bei Microsoft, und als wir uns vor ein paar Jahren wieder begegnet sind, habe ich eine neue Version dieser Vision in ihrer Entscheidung gesehen, Groopit zu gründen. Diese erste Zusammenarbeit vor beinahe 20 Jahren hat mich inspiriert, eine Organisation zu verlassen, in der ich 27 Jahre lang war, um als Chief Product Officer Teil ihres Teams zu werden und dabei zu helfen, eine neue Software-Kategorie namens Crowdsolving mit aufzubauen.

Können Sie uns eine Geschichte über die schwierigen Zeiten erzählen, denen Sie auf Ihrem Weg begegnet sind, als Sie Ihre Reise begonnen haben? Haben Sie jemals daran gedacht aufzugeben? Woher haben Sie die Kraft genommen, weiterzumachen, obwohl alles so schwer war?

Diese Frage spricht mich nicht an. Nicht weil ich keine harten Zeiten erlebt hätte, sondern weil ich, sobald ich meinen Weg erkannt hatte, diesem verpflichtet war. Ich bin jemand, der, wenn er ein Gefühl für etwas hat, stets auf sein Bauchgefühl vertraut und es nie in Frage stellt. Als ich also früh auf meinem Weg auf Herausforderungen stieß, ging es weniger darum, was ich tat, sondern vielmehr darum, wie ich es tat. War dies das richtige Projekt für mich? Die richtige Rolle oder das richtige Unternehmen? Das sind manchmal schwierige Fragen, aber ich denke, es ist wichtig zu unterscheiden zwischen dem Weg, den man eingeschlagen hat, und den Hindernissen, die zwangsläufig auftreten. 

Wie bleiben Sie bei Markttrends und Entwicklungen im Bereich Produktmanagement auf dem Laufenden?

Ich bin jemand, der als Teil seines Lernprozesses gerne Gespräche führt. Ich habe mir unterschiedliche Netzwerke aufgebaut, die es mir ermöglichen, mit Menschen, die ich respektiere und bewundere, intensiv darüber zu sprechen, vor welchen Problemen sie stehen, wie sie diese lösen und was ihnen gerade wichtig ist.

Außerdem experimentiere ich einfach gerne – ich höre von neuen Tools und Prozessen, probiere sie aus und schaue, wie sie meinen eigenen Ansatz verändern könnten.

Welche Rolle spielt funktionsübergreifende Zusammenarbeit bei der Beschleunigung von Produktentwicklungszyklen und wie fördern Sie eine effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen?

Um ehrlich zu sein, ich weiß gar nicht, wie man Produktentwicklung ohne funktionsübergreifende Zusammenarbeit betreiben kann. Für mich geht das über die gesamte Reise – die Bedürfnisse und Erkenntnisse Ihrer Kunden und Endnutzer sind eine Form der Zusammenarbeit und für mich oft der Ausgangspunkt. Diese Bedürfnisse mit der Produktvision, der Geschäftsstrategie, Technik, Vertrieb und Marketing zu verbinden, ist alles Teil des Prozesses. Die Ergebnisse sind einfach besser, wenn all diese unterschiedlichen Perspektiven den Prozess mitgestalten. Das galt schon in meiner Rolle als Beraterin, ist aber besonders heute in meiner Funktion bei Groopit der Fall, wo ich nicht nur den Produktentwicklungsprozess leite, sondern dies für ein Produkt tue, das selbst auf Kunden-Insights und funktionsübergreifende Zusammenarbeit ausgelegt ist.

Zusammenarbeit zu fördern, bedeutet für mich, sie vorzuleben. Das sind für mich zwei Dinge – Teilen und Neugier. Teilen heißt, offen und verletzlich mit den eigenen Ideen umzugehen – Ideen schon im frühen Stadium auf den Tisch zu bringen, wo sie durch Rückmeldungen anderer beeinflusst werden können.

Neugier bedeutet, sich einzubringen und Fragen zu stellen, die helfen, neue Perspektiven auf das eigene Denken zu gewinnen – also die Bedürfnisse, Motivationen, Prioritäten und Ergebnisse zu verstehen, die für verschiedene Beteiligte wichtig sind.

Basierend auf Ihrer Erfahrung: Was sind Ihre „Die 5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können“? 

Gewohnheit 1: Interne Barrieren abbauen

In vielen Unternehmen ist die Arbeit in Silos unterteilt, wobei Produkt, Marketing, Vertrieb und Technik oft voneinander getrennt sind. Tatsächlich bringt jede dieser Funktionen eine eigene Sichtweise ein, um das Produkt weiterzuentwickeln und zu verbessern – sei es durch ihre jeweilige Expertise oder den Kontakt mit unterschiedlichen Menschen. Die Einbindung der Erkenntnisse aus all diesen Gruppen auf regelmäßiger Basis ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg.

Darüber hinaus würde ich sagen, dass es enorm wichtig ist, Erkenntnisse von jedem einzelnen Menschen, der mit Kunden in Kontakt steht – und zwar in Echtzeit – zu erfassen, um die Muster zu erkennen, die sowohl Strategie als auch Ergebnisse antreiben. Ich habe das selbst bei der Arbeit mit einem großen Enterprise-Softwareunternehmen gesehen, dessen interne Vertriebs- und Marketingteams alles taten, um ihr eigenes Produkt zu vermeiden – herauszufinden, warum das so ist (statt sie dafür zu tadeln), brachte einige ernsthafte, aber sehr lösbare Probleme mit der Benutzerfreundlichkeit ans Licht, die lange ignoriert wurden, weil weder Vertrieb noch Marketing in die Produktentwicklung einbezogen waren. 

Gewohnheit 2: Die Kundenperspektive im Kopf (und im Prozess) behalten

Wir alle wissen, wie wichtig Nutzerfeedback und Nutzertests sind. Diese Methoden sind hilfreich, um zu bewerten, aber nicht besonders kreativ. Bei der direkten Zeit mit Kunden lernt man die Bedürfnisse und Motivation hinter ihrem Wunsch, Ihr Produkt zu nutzen, kennen – welche Rolle es in ihrer Arbeit spielt und die Probleme, die sie zu lösen versuchen. Die Bedürfnisse und Motivationen Ihrer Kunden zu kennen, wenn Sie über die Weiterentwicklung des Produkts, Prioritäten und neue Funktionen nachdenken, ist enorm wirkungsvoll, um Innovationen hervorzubringen und Lösungen zu schaffen, die den Kunden wirklich am Herzen liegen. 

Ein wichtiger Wechsel in der Denkweise, damit dies funktioniert, besteht darin, von „Ich bin die Führungskraft und weiß alles über das Produkt und den Prozess“ hin zu „Die Leute an der Basis, die mein Produkt täglich nutzen, sehen oder wissen vermutlich Dinge, die mir entgehen.“ zu gelangen. Das ist nicht immer leicht und erfordert die richtigen Werkzeuge, um zuzuhören und die Menschen einzuladen, ihr Wissen zu teilen.

Eines der besten Beispiele, das ich kenne, ist einer meiner Kunden (der zufällig CEO war), der regelmäßig als Supportmitarbeiter zu den Angestellten in Kundenunternehmen ging und direktes Feedback sammelte, um es „an die Geschäftsleitung zurückzutragen“. Eines der Tools dazu waren Ausdrucke ihres Produkts und ein Stift, mit denen er die Leute einlud, Dinge zu markieren, die ihnen nicht gefielen, oder Vorschläge für fehlende Funktionen zu machen.

Gewohnheit 3: Eine Strategie haben und sich daran halten

Oft werden wir von neuen Bedürfnissen und Anforderungen überrollt und verlieren dabei leicht den Kurs – entweder vergraben wir uns in einem Berg von neuen Anforderungen oder wir lassen die lautesten Stimmen die Entscheidungen bestimmen. Tatsächlich brauchen wir einen Nordstern, eine Strategie für das, was das Produkt ist und was es werden soll. Diese nicht nur als Vision oder Folie in einer Präsentation zu nutzen, sondern als Werkzeug zur Priorisierung, ist entscheidend, um fokussiert zu bleiben, zu wissen, wann man Nein sagen muss, und sicherzustellen, dass die eigenen Entscheidungen mit dem übereinstimmen, was am meisten Mehrwert bringt.

Manchmal kann das so einfach sein wie eine Methode zur Verstärkung der eigenen Strategie zu haben – welche Kennzahlen kann man nutzen, um zu sehen, ob man auf Kurs ist oder den Fokus ändern muss? Was sagen Einblicke oder Feedback von Kunden darüber aus, wie gut die eigene Strategie zu ihren Bedürfnissen passt?

Gewohnheit 4: Siehe Nr. 3, aber bleibe offen für Veränderungen

In Wirklichkeit kommt es manchmal vor, dass ein großer Kunde etwas umgesetzt haben möchte oder dass ein potenzieller Neukunde das Produkt nur dann nutzen wird, wenn eine bestimmte Funktion vorhanden ist. Das ist Realität – und das ist in Ordnung, solange das nicht zur Standardreaktion wird. Und die Chance, die sich bietet, wenn solche Anfragen kommen, besteht darin, dass man vielleicht auf etwas stößt, das für alle Kunden relevant (und wichtig) ist – und vielleicht sogar Teil der eigenen Produktstrategie wird.

Für mich geht es hier darum, Raum für das Unerwartete zu schaffen – nicht nur die Fähigkeit, Neues zu hören, das vielleicht von der bisherigen Sicht abweicht, sondern auch einen Platz, um diese neuen Informationen anzusprechen und sie zum richtigen Zeitpunkt aufnehmen zu können. Ein gutes Beispiel ist das Verständnis für die Aktivitäten der Wettbewerber: Das eigene Produkt oder Angebot existiert nicht im luftleeren Raum. Daher muss man verstehen, wie die Schritte der Konkurrenz das eigene Handeln beeinflussen und umgekehrt. 

Gewohnheit 5: Akzeptieren – und Lernen aus – dem, was nicht wie geplant läuft

Das Wunderbare an der Produktentwicklung ist, dass Nutzer unvorhersehbar sind – sie nutzen Ihr Produkt oder Ihre Funktionen möglicherweise ganz anders als geplant. Funktionen, von denen Sie glauben, dass sie gebraucht und geliebt werden, können völlig durchfallen. Das kann als Rückschlag und Frustration empfunden werden, sind aber auch wunderbare Gelegenheiten zu lernen. Warum ist das anders gelaufen als geplant? Was habe ich aus Kundeneinblicken nicht verstanden? Was würde ich mit diesem neuen Wissen anders machen? Was sollte ich zuerst ausprobieren? Diese Fragen sind entscheidend, um zu wissen, wie man belastbar bleibt und das Produkt weiterentwickelt.

Eines habe ich früh in meiner Karriere gelernt: Man kann nie vorhersagen, wie Menschen etwas nutzen, das man entwickelt – ihre Denkweise ist nicht unbedingt die eigene. Ich erinnere mich noch an ein frühes Projekt, bei dem ein Nutzer frustriert mit der Faust auf die Tastatur schlug, weil er eine Aufgabe nicht erfüllte – etwas zu bauen, das jemand nicht versteht, ist das eine, jemanden zur Wut zu treiben, etwas anderes. Das hat mir viel darüber beigebracht, nicht nur darauf zu achten, wie etwas funktioniert, sondern auch, welche emotionale Wirkung ich erzielen will (und Wut steht nicht auf meiner Wunschliste der Ergebnisse).

Was ich mir damals gewünscht hätte, war die Möglichkeit, diese Bedürfnisse kontinuierlich bei mehr Menschen zu erkennen, um aus den Momenten des Scheiterns – die zwangsläufig passieren – echte Lernchancen zu machen.

Was sind einige der häufigsten Fallstricke, in die Produktteams geraten, wenn sie versuchen, ihre Entwicklungszyklen zu beschleunigen, und wie können diese vermieden werden?

Beschleunigung bedeutet, Abwägungen zu treffen, aber manchmal führt Zeitdruck dazu, dass wir die falschen Teile aus dem Prozess streichen. Am häufigsten erlebe ich, dass Teams auf das zurückgreifen, was sie kennen, und dabei die Perspektive der Kundschaft oder Endnutzenden verlieren. Das kann dazu führen, dass etwas auf den Markt gebracht wird, das niemand wirklich will oder das nicht so einfach oder wirkungsvoll zu gebrauchen ist, wie es sollte.

Ein weiterer Fallstrick ist ein geschlossenes Mindset, bei dem sich alles nur darauf konzentriert, etwas schnell auf den Markt zu bringen, ohne kritisch auf das zu blicken, was das eigentlich ist. Das kann dazu führen, dass man den Bezug zur Produktstrategie oder gar zu den Geschäftszielen verliert.

Können Sie ein Beispiel nennen, in dem Sie während eines Produktentwicklungszyklus eine schwierige Entscheidung zwischen Geschwindigkeit und Qualität treffen mussten – und was war das Ergebnis dieser Entscheidung?

Mehr als einmal. Auch hier ist es wichtig, innezuhalten, durchzuatmen und sich an den ursprünglichen Zielen zu orientieren. Ich war schon auf beiden Seiten der Entscheidung: Ich habe einen Launch verschoben, weil Qualität und Vollständigkeit für die geschäftlichen Anforderungen wichtiger waren; andererseits profitieren digitale Produkte vom Iterieren, deshalb habe ich auch schon früh mit weniger Features gestartet, in dem Wissen, dass wir lernen und im Markt nachjustieren können.

Wie wichtig ist ein datengetriebener Ansatz in der Produktentwicklung und können Sie eine Geschichte teilen, bei der Daten Ihre Entscheidungsfindung maßgeblich beeinflusst haben?

Es ist schwer vorstellbar, dass ein Produktentwicklungsprozess nicht von Daten beeinflusst wird, insbesondere was die Nutzung betrifft. Bei einem Projekt, das sich um Karrieretools drehte, gab es die Hypothese, dass Mitarbeitende sich nicht besonders für Details zur Gehaltsverhandlung interessieren. Als wir dann ein entsprechendes System entwickelten, stellten wir schnell fest, dass Informationen darüber, wie Gehaltserhöhungen zustande kommen und wie man danach fragt, zu den am häufigsten abgerufenen Inhalten im System wurden. Das war großartig zu sehen und veränderte zwar das Produkt selbst nicht grundlegend, stellte aber sicher, dass die Führungskräfte des Unternehmens genauso gut über Vergütung und Gehaltserhöhungen informiert waren wie die Mitarbeitenden, da diese das System nutzten, um informiert und vorbereitet in Gehaltsgespräche zu gehen.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Nutzerfeedback zu einem bedeutenden Richtungswechsel in Ihrer Produktentwicklungsstrategie geführt hat?

Siehe mein oben genanntes Beispiel zur Entwicklung eines Produkts für Menschen mit chronischen Krankheiten.

Was ich diesem Beispiel noch hinzufügen möchte, ist, dass wir als Menschen und Nutzer eine unendliche Inspirationsquelle sein können. Besonders bei der Nutzung neuer Produkte und Dienstleistungen verwenden wir diese oft nicht genau wie vom Hersteller beabsichtigt – gerade diese unerwarteten Verhaltensweisen sind eine Goldgrube für Innovation und Produktentwicklung. Und je vielfältiger Ihre Nutzerschaft ist, desto interessanter können diese Erkenntnisse aus dem Nutzungsverhalten werden.

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Frühstück oder Mittagessen hätten und warum? 

Danke für die Frage! Ich habe keine Lieblingsperson, deshalb möchte ich es anders formulieren – ich liebe es, mit Menschen in Kontakt zu kommen, die gerne Geschichten, Methoden und ihre eigenen Karrierewege teilen. Wenn mein Interview bei jemandem Interesse geweckt hat, bin ich offen dafür, mich mit dieser Person zu vernetzen.

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