Frauen in der Tech-Branche: Nayana Singh von ConsenSys über die 5 Dinge, die Sie brauchen, um großartige Produkte zu entwickeln

Nach vielen Jahren bei Microsoft suchte ich nach einer neuen Herausforderung – nach einem Ort, an dem ich meine Fähigkeiten erweitern und Neues lernen konnte. Ich stellte fest, dass Web3 dieses Feld für mich war. Es war zunächst eine demütigende Erfahrung. Trotz meiner Erfahrung musste ich alles von Grund auf neu lernen.

Seitdem bin ich bei ConsenSys als General Manager of Product tätig, wo ich speziell mit NFTs arbeite. Es war eine fantastische Reise, denn die Technologie entwickelt sich so schnell weiter. Dadurch blühe ich regelrecht auf, weil ich in vielerlei Hinsicht meine Karriere neu beginnen musste und doch alle früheren Erfahrungen auf neue Weise anwenden kann.

Es heißt, aus Fehlern könnte man manchmal am meisten lernen. Können Sie von Ihrem lustigsten Fehler zu Beginn Ihrer Karriere erzählen und was Sie daraus mitgenommen haben?

Als ich frisch von der Uni in meine Karriere startete, dachte ich, ich wüsste alles. 

Ich erinnere mich an einen besonderen Moment, als ich in einem vollbesetzten Konferenzraum auf einen Vortrag des neuen Vizepräsidenten über die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens wartete. Während wir auf den Beginn des Vortrags warteten, fing ich ein Gespräch mit der Person neben mir an. Ich fragte mich laut, ob es überhaupt nötig sei, hier zu sein. Ich wollte einfach nur an meinen Schreibtisch zurück und weiterarbeiten. Er fragte mich, ob es vielleicht sinnvoll wäre zu verstehen, worauf wir eigentlich hinarbeiten. Im nächsten Moment bewegte sich der Mann, mit dem ich gesprochen hatte, zum Podium, nahm das Mikrofon, blickte über ein Meer von Menschen – und dann direkt zu mir – bevor er sagte: „Ich bin hier, um Ihnen zu erklären, weshalb Sie an diesem Projekt mit Begeisterung arbeiten sollten.“ 

Ich war mir hundertprozentig sicher, dass ich an diesem Tag gefeuert werde.

Ich habe damals viel gelernt – insbesondere, wie wichtig es ist, das große Ganze zu verstehen. Im Verlauf meiner Karriere habe ich meine eigene Unklugheit seltsamerweise immer mehr schätzen gelernt, weil sie mich sowohl im Management als auch in der Produktentwicklung besser gemacht hat.

Welcher Moment war für Sie der entscheidende Wendepunkt in Ihrer Karriere?

Interessanterweise fand dieser Wendepunkt für meine Karriere nicht im Berufsalltag statt. Er ereignete sich während meines MBA-Studiums. Es war einer jener Momente, die mich zum Nachdenken gezwungen und letztlich den Verlauf meiner Karriere verändert haben.  

In den Jahren 2006 und 2007 interessierte ich mich sehr für das Produktmanagement. Die Wirtschaft steckte in Schwierigkeiten, und angesichts meines Hintergrunds in Ingenieurwesen und Softwareentwicklung – beides sehr technisch –, erschien mir der Einstieg in das Produktmanagement als große Hürde. Ich belegte einen Strategiekurs, und die Professoren – beide waren zuvor CEOs, sagten etwas, das seitdem mein Leitmotiv ist: „Die Umsetzung übertrifft die Strategie und die Unternehmenskultur übertrifft die Umsetzung.“ Das habe ich nie wieder vergessen.

Das war für mich ein Wendepunkt, weil mir klar wurde, dass die Strategie immer nur der Ausgangspunkt ist. Ohne eine großartige Unternehmenskultur und ohne auf den Aufbau des richtigen Teams zu achten, erreicht man seine Ziele nicht. Für mich wurde es wichtig, eine starke Kultur zu schaffen, und mein Antrieb wurde ab diesem Zeitpunkt davon geprägt. Es reichte nicht mehr, nur an sich selbst und die eigenen Ziele zu denken, sondern auch an die gemeinsame Reise. 

Können Sie uns von einer schwierigen Zeit am Anfang Ihres Weges erzählen? Haben Sie je daran gedacht aufzugeben? Woher nahmen Sie die Kraft weiterzumachen, obwohl es so schwer war?

Für mich war die schwierigste Zeit, als ich mich dazu entschloss, aus dem Ingenieurwesen auszusteigen. Es war 2007 und die Wirtschaft stand kurz vor einer Rezession. Ich stand unter verschiedenen beruflichen und persönlichen Drucksituationen. Mir wurde immer klarer, dass der Beruf als Softwareentwickler nicht so erfüllend war, wie ich es mir wünschte, und der Übergang ins Produktmanagement war schwierig. 

In meiner Frustration schrieb ich einen Senior Director an, der eine offene Stelle hatte, und fragte ihn, ob wir uns persönlich über die Position unterhalten könnten. Ich hatte nichts zu verlieren. Als Systems Architect wusste ich, dass mir die Erfahrung fehlte, die er suchte, aber er gab mir eine Chance. Ironischerweise war das zu der Zeit, als sie gerade versuchten herauszufinden, was Web3 eigentlich ist.

Ich hätte nie gedacht, dass mir meine Tätigkeit als Systems Architect tatsächlich beim Wechsel ins Produktmanagement helfen könnte, aber das tat sie. Wir mussten alles machen – vom Schreiben von Code über Kundengespräche bis zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Es war meine Aufgabe, das Unternehmen davon zu überzeugen, ob es diese neuen Technologien übernehmen sollte. In vielerlei Hinsicht ebnete das meinen Weg, sodass die Führungsebene Vertrauen in mich hatte und ich selbst die Zuversicht erlangte, dass ich das Produktmanagement tatsächlich meistern konnte. 

Wir würden gerne mehr über Ihr Unternehmen erfahren. Welches Problem löst Ihr Unternehmen? Wie hilft Ihr Unternehmen den Menschen?

Ich arbeite bei ConsenSys, gegründet von Joe Lubin, einem der Mitbegründer von Ethereum. Als marktführendes Unternehmen im Bereich Blockchain-Technologie war ConsenSys ein Pionier bei der Entwicklung grundlegender Software, die die kollaborative Kraft von Gemeinschaften erschließt, indem DAOs, NFTs und DeFi universell zugänglich, nutzbar und ausbaufähig gemacht werden. 

ConsenSys verwaltet die beiden wichtigsten Zugangspunkte zu Web3: die Endnutzer-Zugänge und die Entwickler-Zugänge. Der erste Zugangspunkt, das direkte Angebot für Nutzer, dreht sich vor allem um die selbstverwaltete Kryptowallet MetaMask von ConsenSys, die inzwischen über 30 Millionen aktive monatliche Nutzer hat. Die Angebote für Entwickler, insbesondere Infura (ein verwalteter Infrastrukturdienst), gelten oft als das Flaggschiff-Produkt in diesem Bereich, aber weitere Angebote sind Diligence (ein Service und Tools zur Prüfung von Smart Contracts) und Truffle (eine Entwicklungsplattform für Smart Contracts).

Web3 oder das dezentrale Internet wird neue Interaktionsformen, neue Geschäftsmodelle und komplett neue Branchen bringen und dabei die Menschen direkt stärken. Das Problem, das wir lösen, ist die Komplexität, die mit dem Aufbau, Testen, Starten, Skalieren und Nutzen von Web3-Anwendungen verbunden ist. Das ist entscheidend, denn es erleichtert Entwicklern die Erstellung von Anwendungen auf Ethereum und anderen Blockchains und macht es Endanwendern (Verbrauchern oder Institutionen) einfach, DeFi, NFTs, DAOs, Web3-Games und das Metaverse zu nutzen.

Wenn jemand ein großartiges Unternehmen führen und großartige Produkte schaffen möchte, welche Eigenschaft ist dann am wichtigsten und welche Gewohnheiten oder Verhaltensweisen empfehlen Sie, um diese Eigenschaft zu entwickeln?

Ich glaube, dass Empathie und Zuhören wirklich wichtig sind. Man kann sagen, dass beides Hand in Hand geht, denn wenn man empathisch ist, hört man anderen in der Regel auch wirklich zu. Entscheidend ist die Neugier darauf, wie andere – Ihre Kunden, Partner, Stakeholder oder Ihr Team – sich fühlen. Empathie hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, und macht letztlich zu einer besseren Führungskraft.

Gibt es eine Team-Management-Strategie oder ein Framework, die/ das Sie für den Entwicklungsprozess von Produkten als besonders hilfreich empfunden haben?

Wenn ich an ein Team denke, denke ich immer daran, dass ergänzende Kompetenzen vorhanden sein sollten. Einer meiner wichtigsten Überlegungen: Wenn man jemanden einstellt, der extrem intelligent ist, aber nicht über Zusammenarbeit nachdenkt, oder jemanden mit exakt denselben Fähigkeiten, dann schafft man kein optimales Team. 

Menschen denken sehr unterschiedlich, und das Produkt wird letztendlich besser, wenn man es aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Selbst wenn in einem Team die Chemie gut stimmt, können Lücken entstehen, wenn alle zu ähnlich denken. Ich gehe daher ganz bewusst so vor, Teams mit unterschiedlichen Perspektiven und Fähigkeiten zusammenzustellen. Ich finde, das ist auch eine großartige Möglichkeit für Mitarbeiter zu wachsen, weil sie so lernen, wie sie mit Menschen umgehen, die über ergänzende Fähigkeiten verfügen.

Wenn Sie an das stärkste Team denken, mit dem Sie je gearbeitet haben, warum hat dieses Team Ihrer Meinung nach so gut harmoniert?

Bei ConsenSys mussten wir ein Team aufbauen und in kurzer Zeit Ergebnisse für das von mir geleitete Projekt liefern. Mein eigener Werdegang half mir dabei, ein Team zusammenzustellen, das unglaublich schnell agieren konnte, motiviert war, ein gemeinsames Ziel zu erreichen und die Kompetenzen der anderen stets im Blick behielt. Da wir alle verschiedene Kompetenzen in das Team einbrachten, funktionierten wir wie ein gut geöltes Uhrwerk. Das Team packte an, wo es nötig war: Produktmanager testeten Code und schrieben Dokumentation, Entwickler erstellten erstmals Videos, führten Demos und Hackathons durch. Wir waren alle motiviert, uns gegenseitig zu unterstützen und gleichzeitig unser Ziel, das Produkt wie geplant zu veröffentlichen, zu erreichen. 

Als ich bei Microsoft war, hatte ich ein besonders starkes Team. Aber das war ein evolutionärer Prozess. 

Als wir anfingen, gab es eine Person, die nicht kollaborativ war. Man könnte sogar sagen, er war konfrontativ oder vielleicht provokativ, aber auch unglaublich klug. Das war ein Team, das ich übernommen habe, daher musste ich einen Weg finden, wie es trotzdem funktioniert. Als Frau hatte ich das Gefühl, die Situation sehr anders angehen zu müssen als ein Mann in meiner Position es getan hätte.

Eines habe ich gelernt: Ich konzentriere mich darauf, was jemand sagt, nicht darauf, wie emotional es klingt. Ich betrachte den Inhalt. Mit der Zeit habe ich dadurch eine starke Arbeitsbeziehung zu dieser Person entwickelt. Als ich begann, diese Haltung einzunehmen, hat das dem ganzen Team gutgetan. 

Worin er wirklich gut war, war, uns dazu zu bringen, Dinge anders zu betrachten – den Status quo infrage zu stellen. Als wir begannen, die Arbeitsweisen des jeweils anderen kennenzulernen, begannen wir zu harmonieren und schufen letztlich ein stärkeres Team. Es sind nun 10 Jahre vergangen, seit ich mit ihm gearbeitet habe, und er ist immer noch einer der wenigen Menschen, zu denen ich Kontakt gehalten habe.  

Wenn Sie nur ein einziges Software-Tool zur Verfügung hätten, welches wäre das, warum, und welche anderen Werkzeuge halten Sie für unverzichtbar?

Für mich wären das Word, Excel und Slack. Ich benötige ein Dokumentationswerkzeug und ein Finanzwerkzeug, um erfolgreich zu sein, zusammen mit einem Kommunikationskanal, um Ideen auszutauschen. Für mich ist Kommunikation entscheidend. Als Produktmanager glaube ich, dass man seine Gedanken, Gespräche und viele weitere Details schriftlich festhalten sollte. Dies ermöglicht es, auf eine Weise zu kommunizieren, die bei unterschiedlichen Menschen Anklang findet. 

Und dann sind da natürlich auch noch die Zahlen. Es ist entscheidend, ein Werkzeug zu haben, mit dem man mit Zahlen arbeiten kann. So kann ich die finanzielle Seite klären und Nutzerdaten berechnen. Ohne Word und Excel wäre ich verloren.

Beide müssen durch einen Kanal wie Slack ergänzt werden, der uns erlaubt, schnell zu kommunizieren, zu brainstormen und Ideen zu teilen. Kommunikation ist nicht nur für Produktmanagement und Führung entscheidend. Sie ermöglicht die Integration vieler zusätzlicher Produkte, die eine nahtlose Kommunikation zu jeder Zeit erlauben.

Was ist Ihr bewährtes Mittel oder Ritual, um einem Burnout vorzubeugen?

Immer wenn ich sehr gestresst bin, gehe ich laufen und das entspannt mich. Während des Laufens höre ich keine Musik oder sonst etwas. Die Ruhe dabei beruhigt mich. 

Da sind auch meine Kinder. Wenn ich mit ihnen spiele, bin ich völlig abgelenkt, weil immer etwas los ist. Sogar ihre Streitereien zu schlichten, kann ablenkend und entspannend sein, weil es so ganz anders ist als die Arbeit, die ich mache. 

Eine letzte Sache, die ich zur Stressbewältigung mache, ist Malen. Dieses neue Hobby habe ich vor 10 Jahren mit meiner Tochter entdeckt. Dank meines analytischen Verstandes kann ich ziemlich gute Repliken von Dingen malen. 

Basierend auf Ihren Erfahrungen, was sind Ihre „5 Schritte zur Entwicklung großartiger Technologieprodukte“?

1. Verstehen Sie den Kunden und den Markt.

Es ist entscheidend, die Schmerzpunkte Ihrer Kunden zu verstehen und herauszufinden, welche davon Priorität haben.

Den Kunden zuzuhören, sie Szenarien und Anwendungsfälle beschreiben zu lassen und zu verstehen, warum sie diese Probleme aktuell nicht lösen können, ist der Schlüssel. Anders gesagt, man muss das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen.

Die richtigen Informationen herauszufiltern, um diese Schmerzpunkte zu lösen und Lösungen im Produkt zu verankern, ist für den Erfolg unerlässlich. Dieser Feedback-Kreis ist etwas, das Infura mit seinen Kunden umgesetzt hat. Web3-Entwickler wollten eine einfache Möglichkeit, Anwendungen auf der Blockchain zu bauen, und Infura hat die Komplexität durch Bereitstellung von APIs abstrahiert. Indem Infura seinen Nutzern zuhörte, konnte das Unternehmen eine Lösung anbieten und die Entwicklung auf der Ethereum-Chain beschleunigen.

2. Verstehen Sie, wie wichtig ein Minimum Viable Product (MVP) ist, und iterieren Sie schnell.

Sobald die Schmerzpunkte erkannt, priorisiert und verifiziert sind, ist es wichtig, schnell etwas zu bauen – auch wenn es nicht alle Funktionen bietet.

Solange das Produkt ein wesentliches Problem löst, sind Kunden bereit, den anfänglichen Schmerz mit einem unvollständigen Produkt in Kauf zu nehmen.

Dafür gibt es tolle Beispiele in der Web3-Technologie und deren Konzepten. Entwickler waren bereit, sich der Komplexität der zugrunde liegenden Blockchain zu stellen und sogar eine schwierige Sprache wie Solidity zu lernen, um Smart Contracts zu schreiben. Dieses kernige MVP führte zur Entwicklung vieler zusätzlicher, fortschrittlicher Entwicklerwerkzeuge wie Truffle, das eine Entwicklungsumgebung für Entwickler bereitstellt, um Verträge in Solidity zu schreiben, zu kompilieren und das Framework sowie die Asset-Pipeline zu testen.

3. Langsam, um schnell zu sein: Priorisierung und Umsetzung sind entscheidend.

Es ist unerlässlich, beim Aufbau von Produkten ein Priorisierungsframework zu schaffen. Es gibt viele Frameworks, aber wichtig ist, eines zu wählen, das Ihr Produkt und seine Ziele unterstützt.

Es geht nicht nur darum, welche Funktionen zuerst entwickelt werden. Es ist wichtig, ROI, Aufwand, Kosten, Abstimmung und Ressourcen zu berücksichtigen. Es ist besser, sich Zeit zu nehmen, um die Prioritäten klar herauszuarbeiten, damit das Team die Strategie und den Weg der Umsetzung versteht und die Stakeholder miteinbezogen sind.

Als wir uns bei Infura auf NFTs konzentrierten, haben wir uns 10 bis 12 Wochen Zeit genommen, um Markt und Wettbewerber zu verstehen. Wir haben ein Priorisierungsframework entwickelt, das an die Unternehmens- und Organisationsziele gekoppelt war. Dieses Framework ermöglichte es Team, Organisation und Partnern, sich der Vision anzuschließen, was die Umsetzung dieser Meilensteine und Ergebnisse vereinfachte.

Der anfängliche Aufwand hat sich gelohnt, da wir letztlich bei der Open-Beta von Infura NFT alle angestrebten Funktionen abdecken konnten.

4. Setzen Sie zum passenden Zeitpunkt die richtigen Erfolgskriterien ein.

Metriken sind für den Erfolg äußerst wichtig und ändern sich im Zeitverlauf, je nach Marktsituation, Wettbewerb und Entwicklungsstand des Produkts im Lebenszyklus. 

Wenn Sie ein Produkt zum ersten Mal auf den Markt bringen, liegt der Fokus auf Time-to-Market, Funktionen, Fähigkeiten und der Passung des Produkts zum Markt. Je nach Produkt ist Umsatz nicht immer das einzige Erfolgskriterium. Auch Akzeptanz und Nutzergewinnung sind entscheidend. 

Im Laufe der Zeit, mit zunehmender Reife des Produkts, sollten sich der Fokus und die Kennzahlen ändern. Dann rücken Aspekte wie Kundenabwanderung und -bindung in den Mittelpunkt. Das bedeutet, dass das Produkt gut strukturiert sein und das Design verschiedene Nutzungsmuster ermöglichen muss. Es ist wichtig, die Kosten der eigenen Produkte genau zu kennen. Das wird umso entscheidender, je mehr sich die Produktposition weiterentwickelt – ein Produkt kann anfangs eine hohe Marge aufweisen, sich aber im Laufe der Zeit zu einer weniger differenzierten Plattform entwickeln, bei der die Bruttomarge zum entscheidenden Erfolgsmaßstab wird. Diese Kennzahlen können sich auch je nach Marktlage ändern. Zum Beispiel unterscheiden sich die Erfolgskriterien in einem "Bullenmarkt" möglicherweise von denen in einem "Bärenmarkt", wenn die Zahlungsbereitschaft der Kunden und die Gesamtzahl der Kunden, die ein Produkt übernehmen und nutzen, gering ist.

Ein gutes Beispiel hierfür ist der Launch von Infura auf der DevCon2 im Jahr 2016. Damals war die wichtigste Erfolgsgröße die Akzeptanz, denn es gab keine Konkurrenz und es war schwierig, die Kunden überhaupt dazu zu bewegen, die Blockchain-Infrastruktur-API zu nutzen. Im Laufe der Zeit entwickelten sich die Erfolgsmaßstäbe weiter und schlossen auch andere Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Abwanderung ein.

5. Kontinuierliche Innovation für Wettbewerbsvorteile, Teamstimmung und Stolz.

Ein Produkt auf den Markt zu bringen und die Investition hereinzuarbeiten reicht nicht aus. Um wirklich erfolgreich zu sein, sowohl als Marktführer als auch für das Team, das stolz auf seine Arbeit sein möchte, ist es wichtig, eine Marktführerschaft und einen Produktvorteil zu etablieren. Das gelingt nur durch kontinuierliche Innovation. 

Ein hervorragendes Beispiel dafür ist, wie Unternehmen wie Microsoft (und ich hatte das Glück, Teil dieser Reise zu sein) die Cloud-Technologie durch ständige Innovation vorangetrieben haben – angefangen mit Infrastructure as a Service für Speicher und Rechenleistung. Als das zum Standard wurde, entwickelten sie sich weiter zu Platform as a Service, mit Daten-, IoT- und KI-Services, sodass Partner wiederum über SaaS-Lösungen darauf aufbauen konnten. 

Bei Infura innovieren wir mit wertschöpfenden APIs wie NFTs zusätzlich zur Infrastruktur-API. Im NFT-Bereich entwickeln wir uns stetig weiter und fügen Funktionalitäten für READ und WRITE hinzu, um die Nutzungsreise für Entwickler zu vereinfachen. Das motiviert auch das Team und macht stolz auf die Arbeit an Spitzentechnologien.

Bist du derzeit zufrieden mit dem Status quo bezüglich Frauen in der Tech-Branche? Welche konkreten Veränderungen hältst du für notwendig, um den Status quo zu verändern?

Nein, und es gibt viele Gründe dafür. 

Wenn man sich die Zahlen ansieht, sind Frauen in der Tech-Branche grob unterrepräsentiert. Das ist schon lange so. Zwar gibt es einige Fortschritte, aber wir sind noch weit von der notwendigen Gleichstellung entfernt. 

Ich würde mir wünschen, dass Recruiterinnen und Personen in Machtpositionen weiblich sind und gezielt mehr Frauen einstellen. Wenn man erfolgreiche Frauen um sich sieht, motiviert das extrem. Aber wenn du dich umschaust und niemanden siehst, der so aussieht oder spricht wie du, kann man sich sehr allein fühlen. 

Ein Weg, die Pipeline zu füllen, besteht darin, Programme wie MINT (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) zu fördern. Das ist entscheidend, um schon in jungen Jahren mehr Mädchen für diese Fachrichtungen zu begeistern. Außerdem sollten die Führungsteams in mehr Unternehmen Antibias-Trainings durchlaufen. Es reicht nicht, einfach nur Frauen einzustellen. Wichtig ist, zu überlegen, wie man ihnen hilft zu wachsen und ihre Erfahrungen wertzuschätzen. Wenn Frauen auf einem bestimmten Gebiet gefördert und unterstützt werden, können und werden sie aufblühen – was letztlich, so glaube ich, allen zugutekommt.  

Es geht nicht nur darum, Frauen einzustellen, sondern sie auch langfristig erfolgreich zu machen. Viele Frauen verlassen Organisationen, in denen sie sich nicht wertgeschätzt fühlen oder aufgrund (un)bewusster Vorurteile nicht anerkannt oder befördert werden. Wir müssen nicht nur für die Frauen in der Tech-Branche heute Veränderungen herbeiführen, sondern auch für zukünftige Generationen.

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