Matt Baxter von Bestow: Die 5 Gewohnheiten, die Entwicklungszyklen von Produkten beschleunigen können
Alle neuen Produkte beginnen mit einer Idee und durchlaufen dann die Entwicklungsphasen. Welche fünf Gewohnheiten können Entwicklungszyklen für Produkte beschleunigen? In dieser Interviewreihe sprechen wir mit Produktmanagern, Gründern und Autoren, die aus ihren Erfahrungen heraus Geschichten und Einblicke darüber teilen können, wie man Produktentwicklungszyklen beschleunigt. Im Rahmen dieser Serie hatten wir das besondere Vergnügen, Matt Baxter zu interviewen.
Vielen Dank, dass Sie an dieser Interviewreihe teilnehmen! Bevor wir einsteigen, würden unsere Leser gerne mehr über Sie erfahren. Können Sie eine Geschichte erzählen, was Sie auf diesen speziellen Karriereweg geführt hat?
Ich habe mich schon immer für Technologie und dafür interessiert, wie Dinge funktionieren. Meine Mutter hat früher alte Elektronik aus Secondhand-Läden gekauft, damit ich sie auseinandernehmen konnte! Als ich ins College kam, wusste ich, dass ich im Technologiebereich arbeiten und einen technischen Abschluss machen wollte. In dieser Zeit stieß ich auf ein Buch namens Designing Interactions, das die Geschichten einflussreicher Designer im Technologiebereich beleuchtet. Dieses Buch war meine erste Einführung in das Konzept des Produktdesigns. Bis zu diesem Moment war mir nicht klar, dass es Berufe gibt, bei denen es nicht nur darum geht, Technologie zum Laufen zu bringen, sondern sie für Menschen zu entwerfen. Nach meinem Abschluss arbeitete ich zunächst in der Softwareentwicklung und im User Experience Design. Von dort aus wurde mir klar, dass ich mein Wissen verbinden und in das Produktmanagement wechseln kann – mit einem starken Verständnis dafür, wie Softwareprodukte aufgebaut werden.
Gibt es Mentoren oder Erfahrungen, die Ihren Ansatz für Produktentwicklung und Nutzererfahrung besonders geprägt haben?
Einer meiner ersten kreativen Direktoren sagte oft: „Teile früh und teile oft.“ Er betonte, wie wichtig es ist, regelmäßig Feedback einzuholen und iterativ zu arbeiten. Diese frühe Lektion hat meine Herangehensweise an die Produktentwicklung geprägt, indem sie mir den Wert von frühem, kritisch konstruktivem Feedback für jedes Projekt zeigte. Noch wichtiger war, dass ich dadurch gelernt habe, Feedback ohne persönliche Betroffenheit anzunehmen.
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Zu lernen, wie man verletzlich ist und keine Angst hat, unfertige Arbeit anderen zu präsentieren, erfordert Übung. Ich habe das schnell gelernt durch eine Methode, die dieses Designteam „Collab Lab“ nannte: Jedes Teammitglied stellte dort wöchentlich seine aktuellen Projekte vor und erhielt kritisches Feedback.
Es heißt, aus Fehlern kann man am meisten lernen. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn Ihrer Laufbahn gemacht haben? Was haben Sie daraus gelernt?
Das ist zwar nicht direkt auf das Produktmanagement bezogen, aber ein typisch nachvollziehbarer Fehler aus der Anfangszeit. Als ich meinen ersten Urlaub als Angestellter antrat, wollte ich besonders clever mit meinem Abwesenheitsassistenten sein. Ich versuchte, eine Regel einzurichten, die nur an Kolleginnen und Kollegen innerhalb meines Unternehmens eine automatische Antwort schickt – irgendwie richtete ich stattdessen jedoch eine Posteingangs-Regel ein, die auf jede einzelne E-Mail in meinem Postfach sofort meine Abwesenheitsmeldung antwortete.
Das führte dazu, dass jeder im Unternehmen dutzende E-Mails von mir bekam, in denen ich mitteilte, dass ich nicht im Büro bin. Es war mir unglaublich peinlich! Die Lektion daraus: Man kann es auch zu ausgeklügelt machen, und manchmal ist die einfachste Lösung die beste.
Was war aus Ihrer Sicht Ihr Karriere-definierender Moment? Erzählen Sie uns bitte, wie es dazu kam, was passiert ist und welche Auswirkungen dies auf Ihr Leben hatte.
Mein erster Job als Produktmanager war bei einem Startup, das Menschen helfen wollte, bei Medikamentenpreisen zu sparen. Ehrlich gesagt war ich zu Beginn nicht besonders begeistert von dieser Branche – ich ging davon aus, dass der Pharmabereich langsam und eher langweilig sein würde. Doch sobald ich mich eingearbeitet hatte, stellte ich fest: Das Wunderbare an einem Startup ist, dass – egal wie etabliert eine Branche sonst sein mag – ein Startup von Natur aus Veränderungen begrüßt.
Mit dieser neuen Denkweise erkannte ich enormes Potenzial, Menschen wirklich zu helfen, indem ich ihnen beim Sparen auf notwendige Medikamente zur Seite stehe. Das hat meine Sichtweise auf Chancen dauerhaft verändert – es gibt enormes Potenzial, das Leben von Menschen positiv zu beeinflussen, auch in Branchen, die nach außen hin langsam erscheinen. Seitdem ist für mich ein entscheidender Faktor bei Karriereentscheidungen das Potenzial für echten Einfluss – wichtiger als wie glänzend eine Gelegenheit auf den ersten Blick erscheinen mag.
Können Sie uns eine Geschichte über die schwierigen Zeiten erzählen, die Sie zu Beginn Ihrer Reise erlebt haben? Haben Sie jemals daran gedacht aufzugeben? Woher haben Sie die Motivation genommen, weiterzumachen, obwohl es so schwer war?
Zu Beginn meiner Karriere hatte ich Schwierigkeiten, einen klaren Fokus zu finden – ich habe sowohl die technische Entwicklung von Software als auch das Design der Nutzererfahrung immer geschätzt. Als ich feststellte, dass das Produktmanagement ein geeigneter Weg war, beides zu kombinieren, verbrachte ich mehrere Monate damit, mich auf viele Stellen zu bewerben, wurde jedoch direkt abgelehnt, weil ich nicht genug Erfahrung hatte.
Ich war entmutigt und habe darüber nachgedacht, in einen UX-Job zurückzukehren, aber ich erkannte, dass dies ein entscheidender Wendepunkt war. Wenn ich zu früh aufgegeben hätte, hätte ich die Chance auf eine erfüllende Karriere verpasst. Zum Glück habe ich nicht aufgegeben und schließlich eine Stelle als Produktmanager erhalten, was mich letztlich zu Bestow geführt hat.
Wie bleiben Sie über Markttrends und Entwicklungen im Bereich Produktmanagement auf dem Laufenden?
Erstaunlicherweise gibt es inzwischen viele Ressourcen und Online-Communities für das Produktmanagement – als ich zum ersten Mal von Produktmanagement als Konzept hörte, wusste ich gar nicht, wo ich anfangen sollte. Die meisten meiner Informationen über Neuigkeiten im Produktmanagement beziehe ich über Twitter, E-Mail-Newsletter und Podcasts.
Wenn ich eine Ressource empfehlen müsste, wäre es Lenny’s Newsletter; es ist ein wöchentlicher Newsletter mit ausgezeichneten Inhalten zum Produktmanagement, einem tollen Podcast und einer aktiven Slack-Community. Ganz gleich, ob jemand neu im Produktmanagement ist oder schon einige Jahre Berufserfahrung hat – diese Ressource ist unglaublich wertvoll.
Welche Rolle spielt bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei der Beschleunigung von Produktentwicklungszyklen und wie fördern Sie effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen?
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten, die Produktentwicklung zu beschleunigen; kaum etwas anderes hat dasselbe Potenzial. Bei Bestow stellen wir eine kontinuierliche funktionsübergreifende Partnerschaft auf zwei Arten sicher. Erstens bestehen die Produktteams aus Mitgliedern aus Entwicklung, Produkt und Design, wodurch eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit gewährleistet wird. Zweitens stellen wir sicher, dass die Arbeit während des Produktentwicklungsprozesses nicht in Silos verläuft. Zwar leiten Produktmanager häufig die Entdeckungsphase der Entwicklung, jedoch werden Entwicklung, Design und andere Interessengruppen hinzugezogen, um an der Problemdefinition teilzunehmen. Es gibt auch keinen Punkt, an dem die Arbeit einfach "über den Zaun geworfen" wird, sodass sie nun das Problem eines anderen Teams ist; wir arbeiten eng von Anfang bis Ende zusammen.
Es ist entscheidend für eine effektive Zusammenarbeit, dass jeder versteht, wie seine Arbeit in das Endergebnis des Produkts einfließt und sich selbst als Verantwortlicher für das Ergebnis sieht. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass Teams oder Abteilungen nur ihre eigenen Interessen verfolgen oder ihre Aufgabe darin sehen, lediglich ihren eigenen Teil der Arbeit abzuliefern. Jeder besitzt das Ergebnis; andere als Partner zu betrachten, um dieses Ziel zu erreichen, ist fundamental, um gut zu kooperieren.
Vielen Dank für all diese Antworten. Hier kommt die Hauptfrage unseres Interviews. Nach Ihrer Erfahrung: Was sind Ihre „5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können“? Wenn möglich, teilen Sie bitte zu jeder Gewohnheit eine Geschichte oder ein Beispiel.
1. Einigung über das zu lösende Problem, bevor man startet.
Viele Probleme lassen sich vermeiden, wenn man sich früh darauf konzentriert, was genau erreicht werden soll. Diese Abstimmung kann nur erfolgen, wenn das bereichsübergreifende Team sich ausdrücklich mit dem wichtigsten Problem einig ist, das es zu lösen gilt. Um klarzustellen: Das bedeutet nicht, dass zu Beginn ein Gruppenkonsens erreicht werden muss! Teams sollten bereit sein, „uneinig zu sein und sich trotzdem zu verpflichten“, um Ideen für Lösungen zu testen, doch sie müssen sich beim Problem einig sein. Wenn die Mitwirkenden uneins darüber sind, ob das Problem überhaupt gelöst werden sollte, wird die Produktentwicklung ins Stocken geraten, während man über die Lösung streitet.
2. Klare, gut strukturierte schriftliche Kommunikation als Wert des Teams etablieren.
Ich bin fest davon überzeugt, dass „Schreiben gleich Denken“ bedeutet. Das Produktteam bei Bestow fördert eine starke Schreibkultur; immer wenn ein Produktmanager eine Idee hat – sei es eine neue Funktion für unser Produkt oder eine Prozessänderung für unser Team – wird dafür ein schriftlicher Vorschlag ausgearbeitet. Dieser Vorschlag beschreibt das Problem oder die Chance, warum es jetzt wichtig ist zu handeln, und welchen Nutzen wir daraus erzielen werden. Danach kann das restliche Team in das Dokument springen, Kommentare hinterlassen und eine Diskussion anstoßen. Dieser Prozess hilft uns allen, unser Denken zu verbessern und unsere Vorschläge zu stärken.
Es ist einfach, sich für eine Idee zu begeistern, doch wenn man ins Detail geht, entdeckt man oft neue Probleme, die man nicht bedacht hat. Durch das schriftliche, gut strukturierte Festhalten der Ideen deckt man fehlerhafte Logik und wenig überzeugende Argumente auf. Das geschriebene Wort ermöglicht es jedem, das Gleiche zu sehen und eine stärkere gemeinsame Grundlage zu entwickeln. Außerdem kann man es mit anderen teilen, die nicht im Raum waren, und sie erhalten die gleiche Information.
3. Jede Initiative kompromisslos priorisieren.
Alles, woran Ihr Team arbeitet, muss kompromisslos priorisiert werden, um zu verstehen, welchen geschäftlichen und kundenseitigen Einfluss es haben wird. Viele Dinge klingen wie gute Ideen oder nach sinnvoller Investition von Zeit, aber die Bewertung der Auswirkungen zeichnet ein anderes Bild.
4. Setze das schnelle Lernen über das perfekte erste Ergebnis.
Produktentwicklung bedeutet, etwas Neues und Innovatives zu erschaffen, was oft heißt, etwas zu tun, das noch niemand zuvor gemacht hat. Vor der Markteinführung eines Produkts gerät man leicht in eine Analyseblockade, weil man befürchtet, nicht die richtigen Funktionen ausgewählt zu haben oder nicht erfolgreich zu sein. Viele Dinge kann man jedoch erst lernen, wenn das Produkt im echten Einsatz ist und man sieht, wie die Kunden reagieren. Natürlich sollte man große Risiken minimieren und kritisch denken, aber je länger du zögerst, etwas auf den Markt zu bringen, desto mehr riskierst du, das Falsche zu entwickeln.
5. Stille Lesezeiten für Meetings.
Viele Produktteams beklagen, dass Meetings wertvolle Zeit kosten, aber meiner Erfahrung nach verlangsamen nur schlecht geführte Meetings die Produktentwicklung. Eine sehr effektive Möglichkeit, sicherzustellen, dass alle vor Beginn des Meetings auf dem gleichen Stand sind, besteht darin, schriftliche Informationen bereitzustellen und die ersten Minuten des Meetings in stiller Lesezeit zu verbringen. So kann jeder die Informationen rechtzeitig verarbeiten und ist trotzdem frisch und bereit für die anschließende Diskussion.
Was sind einige der typischen Stolpersteine, über die Produktteams bei der Beschleunigung ihrer Entwicklungszyklen stolpern, und wie können diese vermieden werden?
Unser Instinkt ist immer, sofort Lösungen zu finden, wenn ein Problem auftritt – das ist aber die größte Falle, die ich gesehen habe. Überspringt ein Team den gründlichen Entdeckungsprozess, ist es meist überzeugt, dass sich die Lösung ganz schnell zusammenstellen lässt. Unweigerlich findet sich das Team dann in endlosen Diskussionen wieder, wie die Lösung aussehen soll.
Neben der Priorisierung der Entdeckung gibt es zwei weitere Möglichkeiten, wie Produktteams dem vorbeugen können. Erstens: Indem die Entdeckung funktionsübergreifend stattfindet – Problemdefinitions-Meetings sollten immer auch Designer, Entwickler und weitere Beteiligte einschließen. Ich habe erlebt, dass Teams Entdeckung als eine reine Aufgabe der Produktmanager und Stakeholder sehen, aber tatsächlich ist es viel besser, wenn alle Disziplinen beteiligt sind. Der zweite Hebel ist das Sicherstellen funktionsübergreifender Abstimmung über das zu lösende Problem. Ich ermutige meine Teams immer dazu, die Problemlösung erst zu starten, wenn mit anderen Beteiligten ganz explizit Klarheit über das Problem herrscht.
Kannst du ein Beispiel nennen, bei dem du während eines Produktentwicklungszyklus einen schwierigen Kompromiss zwischen Geschwindigkeit und Qualität eingehen musstest, und wie ist diese Entscheidung ausgegangen?
Ich finde, die Betrachtung „Geschwindigkeit versus Qualität“ ist nicht immer der richtige Ansatz für Produktentwicklung, weil es so klingt, als würde eine Option automatisch zu niedriger Qualität führen. Nach diesem Ansatz leiden deine Kunden am meisten darunter. Die Last auf die Kunden abzuladen, sollte ein hervorragendes Produktteam niemals tun.
Besser ist es, die Entscheidung zwischen Geschwindigkeit und Umfang zu betrachten. In den meisten Fällen kann man auch mit reduziertem Umfang ein Produkt für Kunden bereitstellen, welches die essentiellen Bedürfnisse erfüllt – ohne Qualität einzubüßen. Bei Bestow balancieren wir bei jedem Enterprise-Partner, den wir launchen, sehr genau zwischen Geschwindigkeit und Umfang. Selbst das einfachste Versicherungsprodukt kann sich im Detail schnell verbreitern, daher finden wir eine Balance zwischen rechtzeitiger Markteinführung und Sorgfalt, damit unsere Plattformlösungen pünktlich starten und für unsere Enterprise-Partner echten Mehrwert liefern.
Wie wichtig ist ein datengetriebener Ansatz in der Produktentwicklung und kannst du eine Anekdote teilen, bei der Daten den Entscheidungsprozess maßgeblich beeinflusst haben?
Ein datengetriebener Ansatz ist entscheidend: Ohne ihn werden Prioritäten allein von der lautesten Meinung oder von Anekdoten bestimmt, die oft nicht repräsentativ sind. Bei Bestow nutzen wir Daten, um Verbesserungspotenziale in unserem Antragsprozess zu erkennen. Indem wir jeden Abschnitt des Prozesses erfassen, identifizieren wir genau, wo Kunden auf Usability-Probleme stoßen. Daraus ergeben sich gezielte Verbesserungsversuche im Prozess. Mithilfe von Daten werten wir akribisch aus, ob ein Experiment positive, neutrale oder negative Auswirkungen hatte, und entscheiden dann, ob eine Änderung dauerhaft übernommen werden sollte.
Bei einem früheren Startup, bei dem ich gearbeitet habe, stellten wir unseren Kunden ein Dashboard bereit, um zu sehen, wie viel sie durch ihre Rezepte gespart haben, Erinnerungen für Nachfüllungen zu erhalten und Belohnungen für die Nutzung unseres Services einzulösen. Nachdem wir die Nutzungsdaten betrachtet hatten, wurde klar: Die meisten Kunden haben das Dashboard nach der Anmeldung nie wieder aufgerufen. Nach weiterer Datenanalyse und Abgleich mit dem Produkttyp stellten wir fest, dass unsere Erwartungen an das Nutzungsverhalten der Kunden nicht mit der tatsächlichen Nutzung übereinstimmten. Wir entschieden uns daher, das Dashboard einzustellen, denn für unser kleines Team lohnte sich der Wartungsaufwand nicht. Wir haben alle Funktionen auf E-Mail- und SMS-Benachrichtigungen umgestellt – das führte zu deutlich mehr Engagement, da die Kunden ihre Ersparnisse und Prämien direkt sehen bzw. einlösen konnten.
Kannst du ein Beispiel nennen, bei dem Kundenfeedback zu einer grundlegenden Richtungsänderung in deiner Produktentwicklungsstrategie geführt hat?
Eine Art, wie sich Bestows Strategie im Laufe der Zeit verändert hat, liegt darin, wie wir die Fähigkeit der Kunden einschätzen, den Lebensversicherungsprozess selbstständig zu durchlaufen. Bestow begann als Direktvertriebsunternehmen, um Privatpersonen zu ermöglichen, schnell und unkompliziert eigenständig eine Lebensversicherung abzuschließen – mit so wenig Unterstützung durch einen Vermittler wie möglich. Während wir unser Enterprise-Angebot entwickelt haben, ist ein wesentlicher Bestandteil davon die Unterstützung für deren Vermittler-Vertriebsstruktur. Als Direktvertriebsunternehmen haben wir alle Teile des Prozesses darauf optimiert, dass Kunden sich selbst bedienen können. Doch als wir enger mit Lebensversicherungsvermittlern zusammengearbeitet haben, haben wir erkannt, wie entscheidend ihre Beteiligung und Beratung im Prozess ist – was sie jedoch nur leisten können, wenn sie Zugang zu den richtigen Informationen und Tools haben. Zwar können viele Kunden eine Lebensversicherung eigenständig abschließen, aber es gibt immer noch viele Aspekte, bei denen die Unterstützung durch einen Vermittler notwendig ist, damit sie die richtigen finanziellen Entscheidungen treffen. Dadurch haben wir gelernt, dass es wichtig ist, ein Gleichgewicht zu finden zwischen der Bereitstellung von Self-Service-Funktionen für Einzelpersonen und der Stärkung der Vermittler, ihren Kunden an bestimmten Punkten im Prozess zu helfen.
Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen hätten – und warum?
Ich würde gerne die Gelegenheit nutzen, mich mit Tobi Lütke zu unterhalten, dem Gründer und CEO von Shopify. Ich bin beeindruckt davon, was er aus dem Nichts aufgebaut hat, und bewundere die Prinzipien, auf denen er Shopify gegründet hat. Ich habe schon mehrere Podcast-Interviews mit ihm gehört und bin immer wieder beeindruckt von dem tiefgehenden Denken, das er allem widmet. Ich würde gerne Geschichten darüber hören, was er auf dem Weg über Produktentwicklung gelernt hat.
