Dustin Vaughan von Asensus Surgical: Die 5 Gewohnheiten, die Entwicklungszyklen von Produkten beschleunigen können

Haben Sie Mentoren oder Erfahrungen, die Ihren Ansatz für Produktentwicklung und Nutzererlebnis besonders beeinflusst haben?

Joseph Fisher war während meiner Zeit bei Apple mein Vorgesetzter und war einer der Hardware-Leiter des iPods. Er war ein brillanter Kopf und ein außergewöhnlich disziplinierter Ingenieur. Die Produktentwicklungskultur bei Apple ist etwas ganz Besonderes und schwer mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Nicht viele Organisationen verfügen über die Kapazitäten, Ressourcen oder Disziplin, um Produktentwicklung auf die Art und Weise anzugehen wie Apple. Die Art und Weise, wie Joseph unser Ingenieursteam geführt und gemanagt hat – während er gleichzeitig Pipeline-Druck managte und uns dennoch viel Flexibilität und Vertrauen gewährte – war entscheidend für mein Verständnis von Produktentwicklung.

Es heißt, dass unsere Fehler manchmal unsere besten Lehrer sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben? Welche Lektion haben Sie daraus gelernt?

Während meiner Zeit bei der ersten Medizintechnikfirma, für die ich arbeitete, haben wir nebenbei Beratungsarbeiten für HF-ICs (Hochfrequenz-Integrationsschaltungen) gemacht und eine große, komplexe Test-Leiterplatte gebaut und entdeckten einen Fehler im Design. Natürlich habe ich mich wegen dieses Fehlers schrecklich gefühlt, und wir haben den ganzen Morgen versucht, das Problem zu isolieren und konnten es einfach nicht finden. Irgendwo gab es einen Kurzschluss auf der Platine, der sich als ein Artefakt unserer Prozessauswahl herausstellte. Mein damaliger Chef, Jon Jorgenson, war der prägendste Ingenieur in meinem Leben – er verstarb etwa ein Jahr später – er kam zu mir, während ich daran arbeitete, und schlug vor, gemeinsam Mittagessen zu gehen. Er ging zu seinem Auto, holte Überbrückungskabel heraus und schloss sie an die Platine und seine Autobatterie an – der Kurzschluss explodierte sofort. Er hatte daraus eine Sicherung gemacht. Mein erster Gedanke war: „Das ist verrückt!“ Die Platinen selbst kosteten über 20.000 $ pro Stück, und wir hatten nur drei davon – es war ein echter Holzhammer-Ansatz. Ich werde diesen Tag nie vergessen – es schneite in North Carolina, was dort so gut wie nie vorkommt – er warf die Leiterplatte in den Schnee und meinte „Lass uns essen gehen.“ Indem er die Autobatterie nutzte, um die beiden Netze kurz zu schließen, konnte er genug Strom anlegen, um den Kurzschluss durchzubrennen und zu öffnen.

Junge Ingenieure denken oft, dass jeder einzelne Fehler ihre Karriere ruinieren könnte. Der Morgen fühlte sich wie ein überwältigendes Ereignis an, und es war mir sehr peinlich. Doch dann nimmt dieser erfahrene Ingenieur einfach eine wertvolle Platine und wirft sie in den Schnee – genial. Es hat mir gezeigt, dass Fehler passieren werden und man dabei sogar ein wenig Spaß haben kann. Das muss eine kulturell akzeptierte Vorgehensweise in einer Organisation sein, wenn Erfolg angestrebt wird.

Was würden Sie als Ihren „karriereprägendsten“ Moment bezeichnen?

Aus beruflicher Sicht war der entscheidendste Moment für mich die Entscheidung, zu Asensus Surgical zurückzukehren. Ich war ein sogenannter Boomerang-Mitarbeiter und war drei Jahre hier, bevor ich nach einer zweijährigen Pause wiederkam. Ich ging zu einem anderen großen Medizintechnikunternehmen und merkte, dass ich die Dynamik der frühen Forschung und Entwicklung sehr vermisst habe. Auch meine Leidenschaft für die Chirurgie wuchs weiter. Ich war zu einem Anästhesie-Team gewechselt, was mir zwar gefallen hat, aber ich habe mich immer wieder dabei ertappt, dass ich lieber am anderen Ende des OP-Tisches sein wollte. Die Struktur und das Einkommen der großen Unternehmen gegen kleinere, risikoreichere Teams einzutauschen, mag manchen unverständlich erscheinen. Aber für mich bedeuten meine Aufgaben bei Asensus Surgical viel mehr Leidenschaft und ich liebe die Art, wie dieses Unternehmen arbeitet.

Können Sie uns eine Geschichte über die schwierigen Zeiten zu Beginn Ihrer Karriere erzählen? Haben Sie je ans Aufgeben gedacht? Woher nahmen Sie die Kraft weiterzumachen, obwohl es so schwer war?

Ich habe eine schwierige Zeit durchlebt, als mein Mentor Jon Jorgenson früh in meiner Karriere verstarb. Er starb unerwartet und finanzierte unsere Arbeit gleichzeitig privat. So verlor ich mit nur einem Anruf meinen Mentor, einen großartigen Freund und meinen Job – das war sicherlich schwer. Auch wenn das eine große Herausforderung war, wusste ich, dass dies meine Leidenschaft ist, und dass ich in diesem Bereich weitermachen wollte. Ich habe nie daran gedacht aufzugeben, weil ich wusste, was als Nächstes zu tun war, und weiterhin im Bereich Medizinprodukte arbeiten wollte. 

Wie bleiben Sie bei Marktentwicklungen und aktuellen Trends im Bereich Produktmanagement auf dem Laufenden?

Ich verfolge den aktuellen Nachrichtenzirkel über soziale Netzwerke und relevante Medien und besuche Branchenveranstaltungen. Ich halte es zudem für äußerst wertvoll, gezielte Gelegenheiten für mein Team zu schaffen, eigene Recherchen zu betreiben und Technologien oder Ideen vorzustellen, die entstehen. Intern fördern wir eine Struktur, die verlangt, dass Mitarbeitende nach Konferenz- oder Messebesuchen einen Bericht über ihre Erkenntnisse verfassen. Wir bitten darum, dass sie eine 15–20-minütige Präsentation zu ihren Erkenntnissen oder wichtigsten Eindrücken des Events halten. Das regt unsere Teams dazu an, innerhalb der Organisation funktionsübergreifend zu denken. 

Welche Rolle spielt funktionsübergreifende Zusammenarbeit für die Beschleunigung von Produktentwicklungszyklen und wie fördern Sie eine effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen?

Erfolgreiche Produktentwicklungszyklen ermöglichen horizontale und vertikale Zusammenarbeit und Innovation, was einen ganzheitlicheren Ansatz für die Produktentwicklung bietet. In unserem Unternehmen nutzen wir verschiedene Fachkompetenzen und Herangehensweisen, um ein Problem oder Produkt anzugehen, was in der Regel zu effektiveren und effizienteren Ergebnissen führt. Wir profitieren auch von regelmäßiger Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, um sicherzustellen, dass das F&E-Team mit unseren Unternehmenszielen und Erwartungen im Einklang steht. Und am wichtigsten ist im Bereich von Medizinprodukten, dass wir häufig mit behördlichen Zulassungen und Genehmigungsanforderungen zu tun haben, so dass wir extrem eng mit Regulatory Affairs und Qualitätsingenieurwesen zusammenarbeiten müssen.

Basierend auf Ihren Erfahrungen: Was sind Ihre „5 Gewohnheiten, die Produktentwicklungszyklen beschleunigen können“?

1 . Fokus durch Struktur und Prozess

Im Bereich Produktentwicklung möchte jeder möglichst viel in seine Geräte oder Produkte einbauen. „Mehr“ ist eine meiner am wenigsten geschätzten Denkweisen in der Produktentwicklung. In der Ideenfindung ist das großartig, aber dann muss man das, was man entwickelt, destillieren und dem Team ermöglichen, einen umsetzbaren Plan zu realisieren. Es ist unsere Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem wir nicht versuchen, zu viele verschiedene Dinge gleichzeitig zu berücksichtigen. Wir können keine Änderungen am Umfang tief in den Design- und Fertigungsphasen zulassen – oder noch schlimmer, erst später in der Produktion oder Verifikation. Um dem entgegenzuwirken, braucht man eine Organisationsstruktur und einen Prozess für die Produktentwicklung, der Raum für Fehler und Herausforderungen lässt.

2 . Risiken eingehen! Aber wann?

Die Medizinproduktebranche zieht im Allgemeinen eher risikoaverse Menschen an, und wir müssen Risiken ständig berücksichtigen. Risiko bestimmt viele Aspekte des Produktdesigns und kann oft dem Erfolg des Produkts im Weg stehen. Viele Technologie-Start-ups im Silicon Valley sind beispielsweise auf Basis von Risiken aufgebaut und haben Erfolg – dank der Brillanz und Begeisterung für die Lösung. In der Medizintechnik muss sichergestellt sein, dass es zu Beginn des Produktentwicklungszyklus Raum gibt, Risiken einzugehen. Sorgen Sie dafür, dass ausreichend Gelegenheiten geschaffen werden, Technologien zu integrieren, die für Ihre Anwendung vielleicht noch nicht so weit entwickelt sind oder mit denen Ihr Team weniger vertraut ist. Gehen Sie alle diese Risiken ein, und versuchen Sie sie so früh wie möglich, sodass Sie bestimmte technische Risiken ggf. aus dem Produktplan nehmen können. Sie müssen ausführen, erfolgreich oder nicht, und dann weitermachen. 

3 . Die Geschwindigkeit des Geldflusses und die Effizienz der Einkaufsprozesse verbessern

Geld zu sparen ist selbstverständlich wichtig, doch das Hauptaugenmerk sollte nicht nur auf den Kosten, sondern auf dem „Wie“ des Ausgebens liegen. Freigabeprozesse können schnell sehr umständlich werden, auch wenn sie gut gemeint sind. Uns ist bewusst, dass für den Produkterfolg die Sicherstellung der Produktreife und das Verständnis der Prozesse entscheidend sind, aber Zeit ist auch ein wesentlicher Faktor für die Rentabilität. Ich bemühe mich, einen effizienten Prozess zu gestalten, der viel Freiraum gewährt, aber dennoch Verantwortlichkeit sicherstellt. 

4 . Isolieren, planen und Abstimmung für minimum viable Hardware vorantreiben

In meinem Bereich isolieren wir Pläne und forcieren die Abstimmung für ein Minimum-Viable-Produkt, also die einfachste Version des Produkts, das für die Problemstellung passt. Als jemand, der Hardware-Entwicklung priorisiert, um Software-Fortschritte zu ermöglichen, konzentriere ich mich immer darauf, eine robuste und stabile Hardware-Plattform zu entwickeln, damit der Rest unseres globalen Softwareteams frühzeitig auf einen Entwicklungsplan zugreifen kann. Durch Abstimmung und Umsetzung auf Hardwareseite lässt sich der Entwicklungsprozess beschleunigen und die Bemühungen skalieren.

5 . Diszipliniertes Testen mit Trockenläufen und technische Evaluierung

Teams, denen Disziplin fehlt, erhalten Bauteile oder Baugruppen und stehen dann plötzlich vor der Frage, wie sie diese testen. Es ist wichtig sicherzustellen, dass Sie eine sehr konsequente Methodik für das Testen, Bewerten sowie für Verifikation und Validierung haben – und das schon vor Projektstart – und dass für jede Bauphase die Ziele klar definiert sind. 

Was sind typische Fallstricke, in die Produktteams bei der Beschleunigung ihrer Entwicklungszyklen geraten können, und wie lassen sich diese vermeiden?

Unternehmen stoßen oft auf Probleme, wenn ihre Ziele oder angestrebten Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind oder wenn sie versuchen, Aufgaben in einem unangemessenen Zeitrahmen zu erledigen. Teams geraten auch dann ins Stocken, wenn sie unnötige Komplexität in ihre Produkte einbauen. Um diese Fallstricke zu vermeiden, müssen sie sich der unreifen Systemtechnik bewusst sein. Diese führt häufig dazu, dass Teams den Prozess frühzeitig überstürzen, was letztlich später zu Problemen führt. Risiko ist ein entscheidender Faktor, und technische Risiken zu lange im Entwicklungszyklus mitzuführen, kann äußerst nachteilig sein. Wie ich bereits erwähnt habe, sollte man in den allerersten Phasen der Entwicklung so viel wie möglich Risiken eingehen, um später solche Probleme zu vermeiden. 

Können Sie ein Beispiel nennen, in dem Sie während eines Produktentwicklungszyklus einen schwierigen Kompromiss zwischen Geschwindigkeit und Qualität eingehen mussten? Wie ist diese Entscheidung ausgegangen?

Im Gesundheitswesen sind die Risiken so hoch, dass Sicherheit niemals geopfert werden darf, und man muss die Flexibilität haben, den Zeitplan bei Bedarf anzupassen. Die anderen Kompromisse betreffen dann Kosten, technische Herausforderungen oder kleinere funktionale Merkmale. Sie möchten nicht den Wert oder die Wirksamkeit Ihres Produkts durch ein halbfertiges Feature verwässern. Daher setze ich immer auf das Prinzip „weniger ist mehr“, um sicherzustellen, dass das, was an das Praxisfeld geliefert wird, einwandfrei funktioniert.

Wie wichtig ist ein datengestützter Ansatz in der Produktentwicklung? Können Sie eine Geschichte erzählen, in der Daten Ihren Entscheidungsprozess maßgeblich beeinflusst haben?

Ingenieure sind von Natur aus meist datengetriebene Entscheidungsträger. Es kann jedoch schwierig sein, klare Daten zu gewinnen, wenn es keine große Nutzerbasis gibt, daher nutzen wir häufig einen hybriden Ansatz und versuchen, die Stimme des Kunden stärker zu berücksichtigen. Dieser Ansatz kann bei der Entwicklung medizinischer Geräte, beispielsweise im Bereich Ergonomie, äußerst wertvoll sein. Oft muss man auch einfach auf sein bestes Urteilsvermögen zurückgreifen, was die Erfahrung und das Wissen des Unternehmens im jeweiligen Produktbereich betrifft. 

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Nutzerfeedback zu einer bedeutenden Neuausrichtung Ihrer Produktentwicklungsstrategie geführt hat?

Unser aktuelles Produkt, das Senhance® Surgical System, verfügt über einen aktiven Eye Tracker, der es dem Chirurgen ermöglicht, das endoskopische Sichtfeld basierend auf seinem Blickpunkt auf dem Bildschirm zu steuern. Einige andere Funktionen unserer früheren Implementierungen nutzten einen Kopfhaltungstracker. Wir stellten jedoch fest, dass diese Tracker weniger effektiv sind, wenn der Chirurg bestimmte Arten von Operationsmasken trägt. Deshalb haben wir beschlossen, unseren Algorithmus und Ansatz noch feiner auszugestalten, denn wir müssen alle zusätzlichen Faktoren im Operationssaal berücksichtigen, wie Haarnetze und Gesichtsmasken. Es ist unglaublich wertvoll, Chirurgen oder Kunden die Möglichkeit zu geben, mit frühen Entwicklungsstadien zu experimentieren, denn so erhalten wir wichtiges Feedback wie dieses. 

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne einmal ein privates Frühstück oder Mittagessen hätten, und warum?

Ich würde tatsächlich gerne mit jemandem sprechen, der eine Gruppe von Entwicklungsingenieuren oder Algorithmus-Entwicklern in einem anderen sicherheitskritischen Bereich leitet. Ich interessiere mich sehr dafür, wie andere künstliche Intelligenz einsetzen und wie sie die Sicherheitsprobleme der Welt lösen – sei es in der Medizin, der Luftfahrt oder der Automobilindustrie.  

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