Joe Kleinwaechter von ADP über die 5 besten Wege, das Nutzererlebnis Ihres Produkts zu verbessern

Hatten Sie Mentoren oder Erfahrungen, die Ihren Ansatz für Produktentwicklung und Nutzererlebnis besonders beeinflusst haben?

Ich bin kein Mensch, der echte Helden hat. Ich finde, jeder Mensch hat mir etwas Wichtiges beizubringen, und ich versuche nur herauszufinden, was das ist. Es ist fast wie ein Spiel. Es gibt allerdings zwei große Denker, die meine heutige Arbeitsweise stark geprägt haben. Marcus Buckingham hat meinen Führungsstil von dem Moment an, als ich „First Break All the Rules“ gelesen habe, grundlegend beeinflusst. Ich war begeistert, als ich zu ADP kam und erfuhr, dass Marcus hier im Team ist. Die andere Person, für die ich absolut schwärme, ist Daniel Kahneman, der Vater der Verhaltensökonomie. Durch ihn konnte ich viele Paradoxien erklären, die mir in meinen frühen Nutzerstudien an unseren Produkten begegnet sind.

Es heißt manchmal, dass Fehler unsere besten Lehrer sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler teilen, den Sie in Ihren Anfangsjahren gemacht haben?

Wow, Sie fordern wirklich mein Gedächtnis heraus, um mich an meine ersten Berufsjahre zu erinnern. Vor der Zeit der Mobiltelefone arbeitete ich an einem Produkt, das den alten Push-to-Talk-Walkie-Talkies ähnelte, allerdings konnte unser Funkgerät Verbindungen zu jedem anderen im ganzen Land herstellen. Diese Geräte waren ausschließlich für Notfallhelfer konzipiert, um sie in Katastrophensituationen zu unterstützen. Eine der Herausforderungen damals war es, bei hoher Geschwindigkeit einen Anruf zwischen zwei Funkmasten zu übergeben. Unsere Spezifikation verlangte, dass wir einen Anruf bei 95MPH korrekt übergeben können. Sie können sich sicher denken, wie mein Testplan aussah. Ich setzte mich ins Auto und fuhr mit einem Funkgerät in der Hand auf eine Landstraße. Sie würden meinen, der Polizist, der mich anhielt, hätte mehr Nachsicht gezeigt, da ich ja ein Gerät testete, das ihm selbst nützen würde. Ich habe dabei viel darüber gelernt, Testpläne wörtlich zu nehmen und dass Simulatoren, auch wenn sie weniger Spaß machen, einem ein Bußgeld ersparen können.

Was war für Sie der Moment, der Ihren beruflichen Werdegang maßgeblich geprägt hat?

Ich habe mich einmal auf eine Stelle beworben, bei der ich ein noch recht neues Team leiten sollte, das ein richtig cooles Verwaltungssystem für Geldautomaten weltweit entwickeln wollte. Das Problem war: Dieses Projekt dümpelte schon seit Jahren vor sich hin. Wie mir an meinem ersten Tag gesagt wurde: „Wenn wir einen Compiler hätten, der Powerpoint in Code umwandeln würde, wären wir bestens aufgestellt.“ Ich wusste, dass dieses Projekt bei meinem Einstieg schon drei Jahre im Rückstand war und viele andere zuvor gescheitert waren, aber genau das hat mich gereizt. Ich wollte derjenige sein, der das Ruder herumreißt. Mein Ego hat Schecks ausgeschrieben, die ich nicht einlösen konnte. Es gab sehr gute Gründe, warum die anderen gescheitert waren. Das waren keine Amateure vor mir – sie waren kluge Leute. Ich schätzte mich offenbar für klüger. Nach anderthalb Jahren, meinem kürzesten Arbeitsverhältnis, war Schluss. Zwar haben wir ein wenig Fortschritt gemacht, aber es war längst nicht genug. Das gesamte System war zum Scheitern verurteilt und mein Ego ist in die Falle getappt.

Bis heute schaue ich mir genau an, in welchem Kontext ein Projekt mit schwieriger Vergangenheit steckt, bevor ich einsteige. Ich recherchiere selbst, woran es wirklich gescheitert ist und ob diese Bedingungen noch vorherrschen. Ich habe gelernt, bei welchen Projekten man vorsichtig sein muss – es sei denn, der Kontext ist veränderbar. Die gefährlichste Zeit im Kopf eines Leiters ist die, direkt nachdem er einen großen Erfolg erzielt hat.

Können Sie uns eine Geschichte von schwierigen Zeiten am Anfang Ihres Karrierewegs erzählen? Haben Sie je daran gedacht, aufzugeben? Woher nahmen Sie die Kraft weiterzumachen, obwohl es so schwer war?

Es war nicht, als ich zum ersten Mal angefangen habe, sondern eher in der Mitte meiner Karriere. Als Führungskraft im Engineering hatte ich das Glück, mit unglaublich talentierten Teams arbeiten zu dürfen, besonders in einem Startup, das sehr erfolgreich wurde. Eines Tages bat mich mein Chef, der auch ein enger Freund war, diese Erfahrung zu nutzen und die Leitung für ein Produkt zu übernehmen, das wir akquiriert hatten und mit dem wir große Schwierigkeiten hatten, es erfolgreich zu machen. Viele andere hatten es versucht und sind gescheitert. Nach einem Jahr erfolgloser Leitung, genauso wie meine Vorgänger, rief mich mein Chef in sein Büro und teilte mir mit, dass ich auf ein „Spezialprojekt“ gesetzt werde. Wir alle wissen, was das bedeutet. Das stürzte mich in eine zweiwöchige Identitätskrise, bis ich eines Tages beschloss, nicht nach einem neuen Job zu suchen. Stattdessen wollte ich diese Aufgabe so behandeln, als wäre es der wichtigste Job im Unternehmen. Ein Jahr später überraschte ich alle, die dachten, ich sollte das Unternehmen verlassen, und wurde gebeten, das allererste UX-Team des Unternehmens aufzubauen.

Kurz danach erinnere ich mich an mein erstes Gespräch mit unserem neuen COO. Ich fragte ihn, worauf er als Erstes achtet, wenn er Talente einstellt. Er sagte: „Body blows.“ Wenn eine Führungskraft nicht schon einmal eine existenzielle berufliche Krise durchlebt und bewiesen hat, dass sie darauf kraftvoll reagieren kann, ist sie nicht bereit, für ihn zu arbeiten. Diese zwei Worte habe ich nie vergessen.

Wie priorisieren Sie die Nutzererfahrung bei der Entwicklung eines neuen Produkts, und welche Schritte unternehmen Sie, um sicherzustellen, dass das Endprodukt die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Zielnutzer erfüllt?

Das ist einfach. Da ich die UX in unserem Unternehmen leite, priorisiere ich die Nutzererfahrung immer über alles andere. Bei ADP lautet unser Slogan „Immer für Menschen gestalten“. Wenn man ein Unternehmen hat, das so stark auf Design fokussiert ist, dass es dies offen kommuniziert, wird die Priorisierung viel einfacher.

Bei der Entwicklung eines neuen Produkts konzentrieren wir uns wirklich auf das Triadenmodell: Machbarkeit, Umsetzbarkeit und Erwünschtheit. Das bedeutet, dass Produkt-, UX- und Entwicklungsleiter von Anfang an eng zusammenarbeiten. Das war nicht immer so. Wir kamen von einer serviceorientierten Organisation und befinden uns mittlerweile auf einem sehr guten Weg, ein designorientiertes Technologieunternehmen zu werden. Das ist ein erheblicher Mentalitätswandel, und ich bin sehr stolz darauf, wie schnell das vonstatten ging.

Um sicherzustellen, dass das Produkt die Bedürfnisse unserer Zielnutzer erfüllt, setzen wir auf iterative Evaluation. Wir entwickeln eine Hypothese und testen diese so schnell wie möglich – und regelmäßig – mit der Zielgruppe. Wir justieren gegebenenfalls nach. Es ist wirklich nicht so schwer. Die Zeiten großer Überraschungen sind vorbei, in denen man nicht wusste, ob das Produkt den Erwartungen der Kunden entspricht, da sie nun frühzeitig zum Testen von Prototypen eingebunden werden.

Können Sie einige Strategien mitteilen, wie Sie Nutzerfeedback effektiv sammeln und analysieren?

Es gibt viele, aber sie drehen sich im Grunde alle um eine zentrale Idee – die wissenschaftliche Grundlage richtig zu machen. Die Herausforderung im UX besteht darin, dass jeder zu Recht eine Meinung darüber hat, was gut oder schlecht ist. Diese Meinungen werden zudem von über 300 verschiedenen kognitiven Verzerrungen beeinflusst. Oft müssen wir uns mit Aussagen wie „Wir brauchen keine Forschung, das ist offensichtlich“ auseinandersetzen. Ich hasse das Wort „offensichtlich“. Ja, manchmal kann man auf etwas wetten, das weniger risikobehaftet ist als anderes, aber nichts ist offensichtlich, wenn es darum geht, wirklich zu verstehen, was ein Kunde braucht, bis man die Daten hat. Welche Forschung wir auch betreiben, sie muss dem wissenschaftlichen Anspruch standhalten. Wenn wir die Daten nicht korrekt erheben, sind unsere Ergebnisse nicht besser als die Meinung irgendeiner anderen Person. Wissenschaftliches Arbeiten ist das A und O. Die Erkenntnisse ergeben sich daraus.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Nutzerfeedback dazu geführt hat, wesentliche Änderungen an der User Experience eines Produkts vorzunehmen, und wie sind Sie bei der Integration dieses Feedbacks in den Entwicklungsprozess vorgegangen?

Als Kreditkartenhändler auf Chipkarten umgestellt haben, mussten die meisten Terminals mit einer neuen Software aktualisiert werden. Das ließ sich nur durchführen, indem man ein USB-Gerät unten in das Bezahlterminal steckte und anschließend ein langwieriger Software-Download startete. Unser UX-Team hatte ausführliche Anleitungen für diesen mehrstufigen Prozess geschrieben, und diese wurden mit einer Reihe unserer Kunden getestet. Das hätte normalerweise ziemlich reibungslos ablaufen müssen. Doch weil wir nicht genau genug auf die Demografie geachtet hatten, erkannten wir nicht, dass ein Großteil unserer Nutzer ältere Inhaber kleiner Läden waren. Wir stellten fest, dass das Einstecken des kleinen USB-Geräts besonders für Kunden mit eingeschränkter Motorik schwierig war. Hinzu kam, dass viele unserer Kunden in sehr abgelegenen Gebieten lebten, wo sie nur über Satellit oder sehr langsame, unzuverlässige Verbindungen verfügten. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Download abbrach, stieg bei dieser Geschwindigkeit rapide an, und viele konnten die Software schlicht nicht herunterladen.

Beide Probleme waren physischer beziehungsweise technischer Natur, aber sie waren zentraler Bestandteil der Nutzererfahrung. Wir mussten daher auf ein größeres USB-Gerät umstellen und den Download-Prozess so umstrukturieren, dass ein Abbruch einkalkuliert war und der Vorgang an der letzten Stelle wieder aufgenommen werden konnte.

Wie finden Sie die Balance zwischen Einfachheit und Bedienkomfort auf der einen Seite und komplexeren bzw. fortgeschrittenen Funktionen eines Produkts auf der anderen? Welche Strategien nutzen Sie, damit Benutzer diese Funktionen nutzen können, ohne überfordert zu werden?

Ah, das ist eines meiner Lieblingsthemen, weil es eine Herausforderung darstellt, die besonders bei ADP relevant ist, wo wir ähnliche Probleme für Unternehmen mit 5 Mitarbeitern wie auch für solche mit 60.000 oder mehr lösen müssen. Wir haben dafür ein internes Operationsmodell entwickelt, das wir „progressive Komplexität“ nennen. Es würde hier den Rahmen sprengen, das im Detail zu erklären, aber im Kern geht es um ein klares Verständnis und die konsequente Ausrichtung auf die tatsächlichen Aufgaben, die erledigt werden müssen (Jobs-To-Be-Done).

JTBD, nach der Definition von Ulwick und wenn sie richtig definiert sind, bleiben über sehr lange Zeiträume hinweg unverändert. Was sich ändert, ist die Technologie, die sie bedient, und die Benutzererfahrung, mit der sie bereitgestellt werden. Es gibt tatsächlich Aufgaben, die sowohl für das 5-Personen-Unternehmen als auch für das 60.000-Personen-Unternehmen gleich sind. Natürlich unterscheiden sich viele Aspekte darin, wie sie umgesetzt werden – etwa durch Rollenspezialisierung, regulatorische Auflagen und so weiter. Im Großen und Ganzen versuchen wir aber letztlich, Geld von einem Unternehmen zu einer einzelnen Person für erbrachte Arbeit zu transferieren. Progressive Komplexität beschreibt die Zuordnung dieser gemeinsamen JTBD bei jeder neuen Schwierigkeit, die mit dem Unternehmenswachstum einhergeht. Es geht nicht um digitale Stufen, sondern um eine kontinuierliche Anpassung.

Welche Strategien hast du genutzt, um dein Produkt „bindender“ zu machen und die Nutzerbindung zu erhöhen?

Ich hasse das Wort „sticky“. Spinnennetze sind klebrig. Zuckerwatte ist klebrig. Es sei denn, man arbeitet bei 3M, mögen sehr wenige Erwachsene etwas Klebriges. Ich habe einmal für ein Unternehmen gearbeitet, das Software zum Bezahlen von Rechnungen für Banken entwickelt hat. Das war für Banken ein sogenanntes „Loss-Leader“-Produkt, das sie in Kauf nahmen, weil die Nutzer – sobald sie alle ihre Rechnungen eingegeben hatten – schnell feststellten, dass sie an die Bank gebunden waren, weil ein Wechsel zu viel Aufwand bedeutet hätte. Als ich das Unternehmen verließ, habe ich durchgesetzt, dass man statt „sticky“ lieber das Wort „Geisel“ verwendete. Es funktionierte.

Der beste Weg, die Nutzerbindung zu erhöhen, besteht darin, den Nutzern einfach zu helfen, ihre Aufgaben besser als die Konkurrenz zu meistern. Das ist Teil der Vision unseres Teams: „Wir liefern vertrauenswürdige Erlebnisse, die Menschen dabei unterstützen, ihre Aufgaben hervorragend zu erledigen.“ Wir leben das jeden einzelnen Tag. Erst dann kommt man bei der Bedürfnispyramide an den Punkt, an dem die Software persönlich und bedeutsam für die Nutzer wird.

Was sind deiner Erfahrung nach die effektivsten Methoden, den Erfolg der Nutzererfahrung eines Produkts zu messen – und wie kann man diese Daten zur kontinuierlichen Produktverbesserung nutzen?

Die einzige Möglichkeit, den Erfolg der Nutzererfahrung eines Produkts zu messen, sind die erzielten Arbeitsergebnisse. Alles andere ist nur potenzieller Erfolg. Wir – wie viele andere – haben uns für das Google HEART-Framework entschieden, weil es uns ermöglicht, genau die wenigen kritischen Ergebnisse zu messen, an die wir wirklich glauben. Außerdem gibt es uns die Flexibilität, festzulegen, was wir messen sollten, um den HEART-Score zu ermitteln, denn unsere Produkte haben alle unterschiedliche kritische Punkte.

Auf Basis deiner Erfahrung: Was sind deine „5 besten Wege zur Verbesserung der Nutzererfahrung deines Produkts“?

1. Stelle unersättlich neugierige Menschen ein. Neugier löst viele Probleme in der Produktentwicklung. Neugierige Menschen geben sich nie zufrieden, sie hören mehr zu als andere, und ihr Wissensdrang ist extrem ansteckend.
2. Beschränke Gestaltung nicht nur auf UX. Ja, wir sind letztlich für die finale Designqualität verantwortlich und haben in der Regel die finalen Entwürfe, Forschungsdaten und Inhalte in der Hand. Lass aber auch die Product Manager oder Entwickler Prototypen zeichnen, die sie sich vorstellen. Lass sie dir von eigenen „Recherchen“ berichten. Sie sind einfach am Tüfteln, und selbst wenn Idee oder Daten unbrauchbar sind, wirst du sehr wahrscheinlich etwas in der Interaktion entdecken. Gerade in solchen Interaktionen wächst oft auch ihr Verständnis dafür, was die Arbeit eines UXers so besonders macht.
3. Kämpfe mit aller Kraft dafür, dass es keine Blockaden zwischen dir und den Nutzern deines Produkts gibt. Ich bewundere Teresa Torres, seitdem sie angefangen hat zu schreiben. Ihre Modelle für kontinuierliche Entdeckung sind auf den Punkt. Ihr Ziel, jede Woche mindestens mit einem Kunden zu sprechen, steckt im Herzen jedes UXers – wird aber oft durch Bürokratie oder die Komplexität eines Unternehmens, besonders bei wachsender Größe, blockiert. Finde ein Modell, das dich dahin bringt. Es ist unerlässlich.
4. Bei aller Kunst in Innovation und Design: Bleibe der wissenschaftlichen Methode treu – Hypothese erstellen, testen, lernen, wieder anpassen. Man muss wissen, wie man richtig misst, und wie wichtig es ist, eine Hypothese widerlegen zu können, um sie zu verbessern.
5. Verliebe dich in das Problem, nicht in die Lösung. Sobald du ein Design entwickelt hast, gehört es nicht mehr dir allein. Suche nach Kritik, akzeptiere Herausforderungen und gib nicht auf, bevor du das Problem wirklich auf dem Niveau gelöst hast, das es verdient. Siehst du die Lösung als einen Teil von dir selbst, wirst du in diesem Bereich keine Freude haben.

Gibt es jemanden auf der Welt, mit dem du gerne einmal privat frühstücken oder zu Mittag essen würdest – und warum?

Definitiv mit dem Dirigenten des Boston Philharmonic Youth Orchestra und Autor meines Lieblingsbuches „The Art of Possibility“, Ben Zander. Ben hat meine Sichtweise grundlegend geändert – vom Denken in Knappheit zu echter Fülle. Ich denke nicht mehr in Nullsummenspielen. Heute spiele ich oft Klavier mit einer Pobacke außerhalb des Sitzes. Ich spreche mit meinen Teams und lade sie dazu ein, zu Beginn des Jahres die Übung „eine Eins vergeben“ auszuprobieren. Ich achte auf leuchtende Augen. Ein wirklich inspirierender Denker.

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