Der Leitfaden für Enterprise-CPOs zum Erfolg mit KI (mit Randhir Vieira, Chief Product Officer bei Omada Health)

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Hannah Clark: Stellen Sie sich vor, Sie sind der Kapitän eines Bootes und während Sie segeln, sehen Sie voraus Bedingungen, die Ihnen signalisieren, dass es Zeit ist, den Kurs zu ändern. Angenommen, Sie entscheiden, dass es richtig ist, eine 90-Grad-Kurve in Richtung Nordosten zu fahren – wie schnell können Sie das tun? Wenn Sie denken, das ist keine faire Frage, Hannah…

Sie haben völlig recht, denn es fehlen uns einige entscheidende Informationen, etwa: Wie groß ist das Boot? Diese Analogie kommt mir, wenn ich etablierte Unternehmen mit Startups vergleiche, die mit großen Umwälzungen wie Künstlicher Intelligenz konfrontiert sind. Während das geschäftliche Pendant zu einem Kreuzfahrtschiff also über viele Ressourcen verfügt, benötigt es viel mehr Zeit und nautische Erfahrung, um den Kurs zu ändern, als zum Beispiel das Schnellboot mit vier Personen und einem Kasten Energydrinks an Bord.

Mein heutiger Gast ist Randhir Vieira, Chief Product Officer bei Omada Health. Omada ist seit 2011 am Markt und steht als etabliertes Unternehmen mit ausgereiften Produkten vor ganz anderen Herausforderungen und Vorteilen als die neuen Startups, in deren DNA KI bereits enthalten ist. Randhir hat mir verschiedene Ansätze aufgezeigt, wie Unternehmensleitungen KI sowohl in ihre Produktangebote als auch in die Unternehmenskultur implementieren können und wie diese Entscheidungen etablierten Unternehmen helfen, neue Horizonte zu erschließen. Lassen Sie uns einsteigen.

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Willkommen zurück beim Product Manager Podcast. Heute bin ich mit Randhir Vieira zusammen. Er ist der CPO von Omada Health.

Randhir, vielen Dank, dass Sie heute dabei sind.

Randhir Vieira: Es ist mir eine Freude.

Hannah Clark: Wir beginnen, wie wir unsere Show immer beginnen: Erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund und wie Sie zu Ihrer jetzigen Position gekommen sind?

Randhir Vieira: Gut, ich fange am Ende an. Ich bin Chief Product Officer bei Omada Health. Ich bin seit ungefähr fünfeinhalb Jahren hier. Davor war ich bei Headspace, doch um ein wenig weiter zurückzugehen …

Ich habe bei Yahoo angefangen, wo ich zu einer kleinen Gruppe stieß, die in etwa vier Jahren von Null auf 300 Millionen gewachsen ist, und war etwa sechseinhalb Jahre bei Yahoo. Da ich aber im Silicon Valley stationiert war, wollte ich zumindest das Startup-Leben ausprobieren. Also bin ich meiner Leidenschaft gefolgt – der Fotografie – und habe bei einem Fotografiestartup namens ifi angefangen.

Damals hatte das Unternehmen weniger als 20 Mitarbeiter. Es war eines der ersten „Internet of Things“-Unternehmen, eine Kombination aus Hardware und Software. Und über dieses Netzwerk sowie durch Kontakte in der VC-Branche lernte ich jemanden bei der B2B-Lernmanagement-Software Mind Flash kennen. Dort war ich einige Jahre als Leiter für Produkt, Marketing, Vertrieb und Engineering in unterschiedlichen Phasen tätig.

Außerdem habe ich eine große Leidenschaft für Meditation und bekam die Gelegenheit, bei Headspace den B2B-Bereich zu starten. Letztlich habe ich die Produktentwicklung für ganz Headspace geleitet. Das war mein erster Einstieg in Gesundheit und Wellness. Und von dort ging es dann zu Omada.

Hannah Clark: Eine beeindruckende Reise.

Heute wollen wir uns darauf konzentrieren, wie etablierte Unternehmen wie Omada KI in ihre Produkte und ihre Unternehmenskultur integrieren können – ein großes Thema! Fangen wir mit Ihren Gedanken zu „Horizon one“ und „Horizon two“ bei der KI-Einführung an.

Können Sie erklären, wie Sie über diese Horizonte denken und warum Unternehmen Ihrer Meinung nach dazu neigen, sich auf die Optimierung bestehender Abläufe zu konzentrieren, statt auf „Horizon two“ – auf das, was möglich ist und als Nächstes kommt?

Randhir Vieira: Ich denke, „Horizon one“ beschreibt die schrittweisen Verbesserungen oder Innovationen, die Unternehmen mit jeder neuen Technologie – in diesem Fall ist KI die aktuelle Trendtechnologie – erreichen können. Der übliche Ansatz dabei ist: Was machen wir heute, was wir nicht mögen oder was KI schneller, besser, günstiger erledigen kann?

Das sind die Aufgaben, für die wir KI einsetzen. Zusammenfassungen sind ein gutes Beispiel, sei es für Textinhalte, Meetings oder Ähnliches – ein guter Einstieg. Das ist das offensichtliche Potenzial, das wir unbedingt nutzen sollten. Die größeren Chancen liegen aber im „Horizon two“.

Welche Dinge waren uns bislang nicht möglich, die dieses Werkzeug oder diese Fähigkeit jetzt ermöglicht? Was uns daran hindert, ist meist die Trägheit – in unseren Denkweisen, unseren Prozessen, unserem Geschäftsmodell. Gerade große und erfolgreiche Unternehmen werden davon oft gebremst, eben weil sie so erfolgreich sind.

Es gibt viele Standardbeispiele – zuletzt beim großen Technologiesprung hin zu Mobilgeräten/Smartphones. Viele Firmen, die etwa Buchungs- oder andere Webdienste hatten, haben sie auf das Smartphone übertragen, weil es bequemer war. Aber die, die wirklich Maßstäbe gesetzt haben, waren die, die Möglichkeiten genutzt haben, die es vorher gar nicht gab – etwa Ride-Sharing-Dienste wie Uber und Lyft. Die hätten ohne Smartphones gar nicht existieren können. Solche Revolutionen sind für große Unternehmen schwerer zu erdenken, weil sie so erfolgreich mit ihrem angestammten Geschäftsmodell sind.

Hannah Clark: Sehr anschauliches Beispiel.

Apropos: Können Sie transformative KI-Anwendungen nennen, die schon jetzt in „Horizon two“-Gefilde vorstoßen? Zur Veranschaulichung: Wo sehen Sie aktuell solche Umsetzungen?

Randhir Vieira: Spannend ist es, wenn Unternehmen grundlegende Einschränkungen aufheben oder neue Möglichkeiten nutzen. Wir stehen noch ganz am Anfang der KI-Revolution, v.a. im „Horizon two“-Bereich.

Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Erstens: Viele Menschen bewerben sich auf Jobs und bislang helfen Algorithmen beim Screening. Manche neuen Tools führen komplette, synchrone Interviews durch – nicht nur Audio, sondern auch Video. Was wäre, wenn jeder, der sich bewirbt, sofort die Möglichkeit hätte, ein Interview mit einer KI zu führen? Dadurch wäre die Auswahl objektiver statt nur anhand der Bewerbungsunterlagen. Das könnte den Prozess grundlegend verändern, denn man muss nicht mehr auf eine kleine Kandidatenauswahl reduzieren.

Ein weiteres Beispiel ist ein „Arzt auf Abruf“ – oder zumindest jemand, den man jederzeit fragen kann. Viele Firmen arbeiten daran, das regulierungskonform und sicher zu machen. Auch das war vor kurzem noch unmöglich, weil Personal und Kosten fehlten.

Im Bereich psychische Gesundheit und vielen anderen Bereichen passieren spannende Dinge, aber natürlich bergen sie auch Risiken. Es erschließt Zugänglichkeit und Bezahlbarkeit auf eine neue Art, die es vor fünf Jahren nicht gab.

Hannah Clark: Sie haben beobachtet, dass KI selbst in Produkt- und Entwicklerteams nicht flächendeckend eingesetzt wird – trotz der offensichtlichen Vorteile. Welche Hürden sehen Sie dabei und wie kann Führung darauf reagieren?

Randhir Vieira: Das diskutieren viele Produkt- und Technikverantwortliche in meinen Kreisen häufig. Überraschenderweise liegt die Durchdringung nicht bei hundert Prozent, obwohl es eine so aufregende Technologie ist.

Aber der Adoptionszyklus ist klassisch: Es gibt die Innovatoren, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachzügler. Als Führungskraft muss man Change Management betreiben.

Ermutigend wirkt Experimentierfreude, frühe Anwender als Scouts, die anderen zeigen, was möglich ist, oder auch Skeptiker ins Team holen. Kein Tool ist perfekt, aber die Innovationsgeschwindigkeit ist beispiellos. Beschwerden und Kritikpunkte werden oft schon in wenigen Monaten ausgemerzt. Es bleibt unsere Aufgabe, dranzubleiben, auszuprobieren und Stärken wie Schwächen zu kennen.

Dabei sollte KI keine Lösung auf der Suche nach einem Problem sein, sondern ein Werkzeug für die richtigen Aufgaben.

Manche Firmen nutzen sogar „Druckmittel“: Wer keine vollständige KI-Integration in seinem Team nachweisen kann, bekommt keinen weiteren Personalaufbau genehmigt. Das ist ein extremes Mittel, wird aber teilweise angewandt, wenn die gewünschte Adoptionsrate ausbleibt.

Hannah Clark: Ich glaube, die meisten reagieren nicht gut auf Druck, besonders wenn sie ohnehin skeptisch sind.

Eine Gesprächspartnerin, die wir bald im Podcast haben, arbeitet bei einem Startup, das die KI-Neugier fest in der Unternehmenskultur verankert hat. Das finde ich eine tolle Herangehensweise – Begeisterung zu wecken statt zu zwingen.

Interessant, dass einige Unternehmen den anderen Weg gehen.

Randhir Vieira: Ich stimme zu. Man sollte definitiv mit Motivation („Karotte“) führen. Die Drohung („Stock“) ist eher das letzte Mittel für die Nachzügler.

Hannah Clark: Ja, Neugier lässt sich nicht erzwingen – dann bleibt eben das Druckmittel.

Gehen wir den Risk-Impact-Matrix-Prozess durch, den Sie bei der Bewertung von KI-Initiativen nutzen. Wie geht man über die Phase mit geringem Risiko und geringen Auswirkungen hinaus?

Randhir Vieira: Wie bei jedem Brainstorming möchten wir zunächst alle Ideen sammeln. Produktteams nutzen verschiedene Frameworks, etwa ICE für „Impact, Confidence, Ease“, oder andere nach Umfang, Wirkung etc.

Die Matrix aus Wirkung und Risiko („Impact-Risk“) ist in regulierten Branchen besonders hilfreich. Dort sammelt man alle Ideen und kann den Impact etwa mit ROI bewerten. Für das Risiko gibt es verschiedene Aspekte.

Von Ideen mit geringer Auswirkung halten wir uns fern – egal, ob riskant oder nicht. Auch auf Projekte mit geringem Impact und hohem Risiko verzichten wir. Einfacher Einstieg sind Initiativen mit hoher Wirkung und geringem Risiko.

Typische Beispiele sind Zusammenfassungen oder interne Tools – KI kann hier sehr wirkungsvoll und risikoarm eingesetzt werden. So bekommt man das Thema ins Rollen.

Die eigentlichen „Horizon two“-Projekte sind meist risikoreicher, aber haben auch größerem Impact. Risikomanagement ist zentral – durch Annahmentests und Schritt-für-Schritt-Vorgehen kann man vieles abfedern.

Hilfreich ist die Frage: Was würden wir tun, wenn wir das Unternehmen heute neu gründeten – ohne Altlasten, ausgestattet mit allen verfügbaren Tools? So kann man unvoreingenommen denken und neue Möglichkeiten erkennen. Junge Unternehmen tun genau das, denn sie haben keine Altlasten.

Hannah Clark: Genau das finde ich an dem Thema so spannend: Die Vor- und Nachteile zwischen Startup und etablierten Unternehmen im Umgang mit KI. Beim „Retrofitting“ von KI in bestehende Produkte gibt es noch viele weiße Flecken.

Welche Vorteile haben Organisationen gegenüber KI-Startups – und welche besonderen Herausforderungen?

Randhir Vieira: Große Unternehmen punkten durch ihre Ressourcen: Geld, Menschen, Netzwerke – und enge Kundenbeziehungen. Aber genau diese Erfolgsrezepte machen sie oft vorsichtiger, wenn es um neue Risiken geht. Sie verlassen sich gern auf das Alte und bewährte Vorgehen, kennen ihre Kunden und deren Vorlieben. Doch genau das kann zum Hemmschuh werden – und bietet gleichzeitig Ansatzpunkte, um Barrieren zu überwinden.

Hannah Clark: Lassen Sie uns zum Thema internes Change Management wechseln. Sie haben die Motivation („Karotte“) und die Sanktionierung („Stock“) erwähnt – aber das ist ja noch nicht alles. Welche Strategien haben Sie als besonders wirksam erlebt, um Kulturellen Wandel und Begeisterung rund um KI zu schaffen?

Randhir Vieira: Es ist wichtig, technikaffine „Early Adopter“ zu finden und zu fördern. Es gibt sie fast immer – Menschen, die neugierig sind. Deren Begeisterung sollte gezielt auf bedeutsame Projekte gelenkt werden. Dafür eignet sich wieder die Matrix aus Wirkung und Risiko.

Erste kleine Erfolge sichtbar machen und feiern hilft, interne Dynamik zu erschaffen und Skepsis abzubauen – besonders bei Hype-Themen. Viele denken bei solchem Hype: „Das vergeht, abwarten!“ Aber auch zu Zeiten von Hype kann der Nutzen groß sein. Early Wins helfen, Akzeptanz und Motivation zu fördern.

Wichtig ist zudem die Co-Entwicklung, denn selten baut man Lösungen nur für sich selbst. Oft sind interne Teams oder Kunden beteiligt. Die frühe Zusammenarbeit führt zu höheren Erfolgen und mehr Akzeptanz – manchmal dauert die Entwicklung dadurch länger, aber das Ergebnis ist es wert.

Hannah Clark: Sehr richtig. Das ist eine gute Methode, Risiken zu verringern.

Randhir Vieira: Absolut! Überhaupt die rechtzeitige Einbindung von Fachexperten, Legal, Compliance, Security etc. hilft, Risiken früh zu entschärfen.

Hannah Clark: Lassen Sie uns genauer auf KI im Gesundheitswesen schauen. Ein extrem spannendes Feld – mit viel Potenzial UND erheblichen Risiken.

Welche besonderen Anforderungen an Ethik, Datenschutz und Genauigkeit sehen Sie im Vergleich zu anderen Branchen?

Randhir Vieira: Auch im Gesundheitswesen wird gerne die Matrix aus Wirkung und Risiko genutzt, um das Augenmerk auf den Umgang mit riskanteren Szenarien zu lenken.

Die Branche ist sehr stark reguliert – wie auch FinTech. Lösungen müssen sich innerhalb der geltenden Vorgaben bewegen, auch wenn sich Regularien an die neuen Technologien anpassen. Und: „Do no harm“ – zuerst kein Schaden. Dies bedeutet, verschiedene Risiken zu erkennen und zu mindern.

Viele Unternehmen definieren dafür zuerst KI-Grundsätze, z.B. um Transparenz für Kunden und Patienten zu schaffen: Wird man von einem Menschen oder einem KI-Agenten beraten? Bei Unsicherheiten wird an einen Menschen übergeben. Außerdem gilt, vorhandene Verzerrungen („Bias“) in Grundmodellen gezielt anzugehen und möglichst auszuschließen.

Testen ist essenziell – vor dem Rollout und laufend im Betrieb. Ständiges Monitoring und Qualitätskontrolle, um z.B. ein „Model Drift“ früh zu erkennen. Leitplanken müssen funktionieren und Risiken laufend benannt und angemessen adressiert werden, z.B. mit Pre-Mortem-Analysen und anderen Methoden. Risiken mit großen Auswirkungen müssen gemanagt werden, auch wenn ihre Eintrittswahrscheinlichkeit gering ist.

Hannah Clark: Absolut. In anderen Branchen sagt man gern: „Wir operieren hier nicht am offenen Herzen.“ Im Gesundheitswesen könnte das hingegen durchaus zutreffen. Da braucht es wirklich ausgefeilte Prozesse zur Risikovermeidung.

Werfen wir einen Blick in die Zukunft. Wenn Sie Ihre CPO-Rolle ablegen und in die „Kristallkugel“ schauen: Was erwarten oder erhoffen Sie für die nächsten drei bis fünf Jahre im Hinblick auf KI, und wie sollten sich Unternehmen heute auf „Horizon two“ vorbereiten?

Randhir Vieira: Um ehrlich zu sein: Den Blick auf drei bis fünf Jahre in die Zukunft halte ich für schwierig. Das Innovationstempo ist enorm, da erscheint dieser Zeitraum wie eine Ewigkeit. Fakt ist: Der Wandel ist rasant, Möglichkeiten entwickeln sich in ungeahntem Tempo. Schon allein die Entwicklung der Sprachinterfaces in letzter Zeit ist beeindruckend – sowohl was Stimme, Sprechweise, Tonfall, Größe betrifft. Es ist faszinierend und wird sich weiterentwickeln.

Wichtiger ist mir, dass wir immer darauf achten: Welche Probleme oder Chancen wollen wir angehen? Investieren wir in Menschen, Weiterbildung und schaffen wir Raum für Prototypen, um neue Möglichkeiten auszuloten? Welche Zwänge lassen sich durch neue Technologien beseitigen? Sei es Kosten, Zeit oder Ressourcen. Das Beispiel der KI-Interviews ist nur eines: Solche Fragestellungen sind hilfreich, um kreativ zu denken – und Chancen zu erkennen. Denn egal, welche Funktionalität es in drei oder fünf Jahren gibt: Wir brauchen Menschen, die bereit und motiviert sind, sie aufzugreifen und produktiv einzusetzen.

Hannah Clark: Starke Argumente. Es ist gut, sich immer wieder diese Fragestellungen in Erinnerung zu rufen – und Neugier zu fördern. Sie sind also eher ein Fan der „Karotte“, richtig?

Randhir Vieira: Oh, absolut. Viele Karotten!

Hannah Clark: Ja, beide pro Karotte.

Vielen herzlichen Dank, dass Sie dabei waren, Randhir. Wie kann man mit Ihnen Kontakt aufnehmen?

Randhir Vieira: Am besten über LinkedIn – dort kann man verfolgen, woran wir gerade arbeiten.

Hannah Clark: Super, danke!

Randhir Vieira: Vielen Dank.

Hannah Clark: Vielen Dank fürs Zuhören! Für weitere spannende Einblicke, praxisnahe Leitfäden und Tool-Reviews abonnieren Sie unseren Newsletter unter theproductmanager.com/subscribe. Mehr solcher Gespräche finden Sie, wenn Sie den Product Manager Podcast überall abonnieren, wo es Podcasts gibt.