Produktmanager in der digitalen Transformation: So gelingt es
Es gibt keine Alternative zur digitalen Transformation. Visionäre Unternehmen werden sich neue strategische Optionen eröffnen – diejenigen, die sich nicht anpassen, werden scheitern.
Jeff Bezos, CEO von Amazon
In den letzten 25 Jahren hat eine digitale Revolution die Geschäftswelt weltweit vollständig verändert. Neue Technologien wurden genutzt, um neue Geschäftsmodelle online zu schaffen, und etablierte Unternehmen, die es schon seit Jahrzehnten gibt, sehen ihren Marktanteil schwinden.
Denk nur an die Vielzahl von Branchen, die in den letzten 20 Jahren komplett umgekrempelt wurden: Zahlungsverkehr und Banken (PayPal! Monzo!). Einzelhandel mit stationären Geschäften (alles E-Commerce!), Hotels (airbnb!), Reisen (Online-Buchung, Deals, Bewertungs- und Vergleichsportale!). Die Liste ist endlos.
Traditionelle „Offline“-Unternehmen (ich werde sie in diesem Artikel „traditionelle Unternehmen“ nennen) erkennen langsam, dass sie sich verändern müssen, wenn sie in diesem neuen und sich immer schneller verändernden Markt weiterhin mitspielen wollen. Diese Unternehmen stehen vor einer Reihe von Herausforderungen:
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- Mangel an Know-how in modernster Technologie.
- Mangel an Organisation und Unternehmenskultur, um sich in einer sich schnell verändernden Welt zügig anzupassen.
- Mangel an Kompetenzen und Strukturen rund um die Kundenbedürfnisse, um das Geschäft optimal auf den Kundennutzen auszurichten.
Berater verdienen ein Vermögen damit, traditionellen Unternehmen zu erklären, wie sie sich verändern und in dieser neuen Welt wettbewerbsfähig bleiben können – durch digitale Transformation!
Neben weitreichenden Umstrukturierungen beinhaltet dies typischerweise die Einstellung interner Entwicklungsteams für digitale Produkte, die zu Partnern der Geschäftsbereiche werden und die Produktlandschaft des Unternehmens kontinuierlich weiterentwickeln.
Eine Schlüsselrolle, die in der Diskussion um die digitale Transformation oft übersehen wird, ist das Produktmanagement, obwohl Produktmanager bereits viele Kompetenzen mitbringen, die in diesem Umfeld entscheidend sind:
- Fokus auf Kundenbedürfnisse ebenso wie auf Geschäftsanforderungen.
- Fachwissen, um Prioritäten zu setzen und schnell kontinuierlich Mehrwert zu liefern.
- Fähigkeit, rasch die Richtung zu ändern, wenn sich Umstände verändern oder neue Erkenntnisse entstehen.
In diesem Artikel möchte ich auf meine eigenen Erfahrungen mit den Herausforderungen der digitalen Transformation in zwei sehr unterschiedlichen Umgebungen eingehen: Einmal ein sehr etabliertes britisches Unternehmen im Gastgewerbe, das andere eine große britische Wohltätigkeitsorganisation. Das liegt etwa 5–7 Jahre zurück, seitdem hat sich in diesen Unternehmen viel verändert. In beiden Unternehmen war ich der erste Produktmanager überhaupt zu Beginn des digitalen Transformationsprozesses.
- Die Welt vor digitalen Produktmanagern
- 7 Tipps, um Stakeholder auf Ihre Seite zu bringen
- Wie führt man agile Methoden ein?
- Bevor Sie eine Rolle als Produktmanager in der digitalen Transformation übernehmen
Die Welt vor digitalen Produktmanagern
Wenn man als Produktmanager in ein Umfeld der digitalen Transformation kommt, ist es wichtig zu verstehen, was vor der eigenen Ankunft vorhanden war, um das Ausmaß der Veränderungen zu begreifen.
Selbst ein sehr traditionelles, komplett offline arbeitendes Unternehmen verfügt heute über irgendeine Art von digitaler Präsenz. Oft wurden diese digitalen „Produkte“ von externen Agenturen oder ausgelagerten Entwicklungsteams als einmalige Projekte erstellt.
Diese Unternehmen hatten früher keine internen, funktionsübergreifenden Produktteams, die Experten für ihr Produkt oder ihre Technologie waren.
Hier sind zwei Beispiele, wie Software früher gebaut wurde und welche Herausforderungen damit einhergingen.
Stakeholder lassen direkt extern bauen
Da es kein internes Team zur Softwareentwicklung gab, mussten die Stakeholder nach außen gehen, um Dinge realisieren zu lassen. Dies geschah typischerweise durch eine Agentur, die alles von Design bis zur Entwicklung liefern konnte.
In meinem Fall arbeiteten so die Fundraising-Teams der Wohltätigkeitsorganisation. Sie hatten ihr eigenes Budget, um ihre Spendensammlungen umzusetzen, und arbeiteten jeweils mit einer Agentur ihrer Wahl zusammen, um für jede Kampagne eine komplett eigenständige Website zu bauen. Sie waren die Fachexperten (SMEs) in ihrem jeweiligen Bereich, aber sie waren keine Digitalexperten.
Das führte zu einer Vielzahl von Websites mit jeweils unterschiedlichem Look-and-Feel, unterschiedlichem Verhalten und unterschiedlichen Datenverarbeitungsweisen. Pflege und Wartung waren unmöglich, sobald die Agentur nach Abschluss der Kampagne das Projekt verließ. Neue Kampagne, neuer Aufbau – jedes Mal von Grund auf!
Die Herausforderung für einen Produktmanager in so einem Umfeld besteht darin, eine Partnerschaft auf Augenhöhe mit den Fachexperten zu etablieren, wobei diese Ihre Expertise für digitale Best Practices und Umsetzung akzeptieren und Sie wiederum ihre Fachkompetenz im jeweiligen Sachgebiet.
Corporate-IT-Kultur
In dem Gastgewerbeunternehmen wurde der Aufbau digitaler Produkte anders gehandhabt. Sobald digitale Anforderungen aufkamen, musste das Unternehmen die Verantwortung für seine Online-Präsenz irgendwo unterbringen. Warum sie nicht dem unternehmensweiten IT-Team übertragen, das ohnehin die Hardware und Software des Unternehmens betreut? Sie sind die Technikexperten. Klingt vernünftig, oder?
Naja, im digitalen Produktumfeld eher nicht. Ein IT-Team ist ein Kostenfaktor im Unternehmen, kein Umsatzbringer. Entsprechend waren die Ziele des IT-Teams, das Budget zu verwalten und die Kosten für jegliche Produktarbeit zu minimieren.
Sie beauftragten eine Agentur mit der Pflege und Weiterentwicklung ihrer Online-Präsenz, aber jedes Mal verhandelten sie ein individuelles Festpreisprojekt, um ein Teilstück zu liefern und setzten danach auf einen Wartungsvertrag. Die Anforderungen wurden vom IT-Team mit etwas Zusammenarbeit von Geschäftsverantwortlichen geschrieben und von allen als Projektumfang unterzeichnet. Sie bevorzugten Projekte mit einem Projektplan, einem Anfang und einem Ende.
Das Konzept eines digitalen Produktteams als umsatzgenerierender Geschäftspartner und nicht als Kostenfaktor war diesem Team fremd. Ebenso wussten sie nicht, wie sie mit einem ständig an Verbesserungen arbeitenden Produktteam umgehen sollten (das damit auch laufend Kosten verursacht!).
Die Herausforderungen für eine Produktmanagerin oder einen Produktmanager in dieser Konstellation sind schwerer allein zu überwinden, da es das Commitment des Managements erfordert, die gesamte Organisation der Technologieabteilung im Unternehmen zu verändern. Dabei spielt viel Politik mit.
7 Tipps, um Stakeholder auf deine Seite zu bringen
Und nun kommst du als erster Product Manager in ein digitales Transformationsumfeld. Das Unternehmen möchte jetzt die Entwicklung intern betreiben und braucht dafür cross-funktionale agile Teams, dich eingeschlossen.
Deine erste Erkenntnis: Niemand weiß, was ein Digital Product Manager ist. (Wahrscheinlich wirst du noch lange als Projektleiter bezeichnet werden).
Wo fängst du also an? Der Schlüssel, um deine Fähigkeiten zu nutzen und die Transformation voranzutreiben, ist, Vertrauen aufzubauen.
Denke an die Fundraising-Teams, die ich zuvor erwähnte. Früher konnten sie einfach zu einer Agentur gehen und eine Website beauftragen. Jetzt müssen sie ihre Ideen mit dir verhandeln, damit etwas gebaut wird – inklusive unbequemer Fragen wie: Für wen genau ist das und warum brauchen wir das?
Sie denken vielleicht auch, dass sie am besten wissen, was die Kundschaft will.
Stakeholder-Management ist die wichtigste, aber auch eine der schwierigsten Aufgaben für Produktmanager, die in eine junge Produktmanagement-Kultur kommen. Hier sind 7 Tipps, wie du Stakeholder auf deine Seite bringst.
1. Mache Fachexpert:innen zu deinen Partnern
Erkläre, dass du ihre Fachkompetenz schätzt und ihnen nichts wegnehmen möchtest. Aber erkläre auch, dass du der oder die Expert:in für die digitale Abbildung ihrer Geschäftsverantwortung bist.
Zeige, wie du ihr Fachwissen durch digitale Einblicke ergänzen kannst, z. B. Dinge, die auf anderen Seiten gut funktionieren, Kunden-Insights oder Best Practices. Produktguru Itamar Gilad beschreibt dies ausführlicher in seinem Artikel über die Zusammenarbeit mit Stakeholdern.
2. Führe ein wenig Kundenforschung durch
Mache direkt ein kleines Stück Kundenforschung, zum Beispiel einige Interviews, und präsentiere deine Erkenntnisse den Stakeholdern. Ich wette, es wird etwas dabei sein, das sie noch nie gehört haben. Das kann ein starkes Instrument sein, um zu zeigen, was ein Fokus auf die Kundschaft zur Diskussion beitragen kann.
Verwandt: Tools zur Analyse des Nutzerverhaltens zur Beurteilung der Produktnutzung
3. Zeige gute Priorisierung und Lösungsgestaltung
Zeige ihnen, dass du technisches Fachwissen in Sachen Priorisierung und Lösungsgestaltung mitbringst. In ihrer früheren Welt haben Agenturen allem zugestimmt, auch wenn es komplex und teuer war – im Eigeninteresse, möglichst viel Geld herauszuholen.
Die Stakeholder konnten meist nicht beurteilen, was komplex oder einfach war. Jetzt bist du da, um dir ihre Ideen anzuhören und ihnen den einfachsten und elegantesten Weg zu zeigen, ihre Ziele zu erreichen. Und meistens geht es außerdem schneller als mit einer Agentur.
4. Nutze Belege für Entscheidungen
Fachexpert:innen sind es eventuell nicht gewohnt, in ihren Meinungen hinterfragt zu werden, da sie die Expert:innen ihres Bereichs sind. Während du die Kultur schrittweise mehr auf Kunden ausrichtest, fange an, Belege dafür einzufordern, dass eine Idee wirklich gut und den Bau wert ist (z. B. dass Kundinnen dies erwähnt haben oder dass alle Wettbewerber dies haben). So entfernst du die Priorisierung aus dem Meinungsbereich, besonders von HIPPOs.
Sobald sich evidenzbasierte Entscheidungsfindung etabliert hat, wird sie meist von allen geschätzt, weil sie Streit um Entscheidungsbefugnisse aufhebt.
5. Zeige die Vorteile von Agile
Zeigen Sie Ihren Stakeholdern, dass Sie nach agilen Methoden entwickeln werden. Das bedeutet, dass sie ihre Inhalte bereits in Etappen sehen, bevor das gesamte Projekt abgeschlossen ist. Sie stehen dabei in ständigem Austausch mit Ihnen, um Designs und weiteres gemeinsam zu besprechen sowie um kontinuierliches Feedback zu geben.
Sie können außerdem auf bestehende Software und Expertise zurückgreifen, um schneller Lösungen zu schaffen. Es ist gute Praxis, regelmäßige Demo-Sessions für alle zu organisieren, um die neuesten Entwicklungen zu präsentieren.
6. Zeigen Sie Ihnen die Daten
Agenturen integrieren selten gute Analysen in ihre Produkte. Zeigen Sie, dass Ihr Produkt den Nutzern Kundeneinblicke direkt verfügbar macht.
Idealerweise zeigen Ihre Daten auch, wie Ihr Produkt Umsätze generiert. Oft rechnen Geschäftsinhaber Umsätze allein ihrer Fachabteilung zu, unabhängig davon, wie diese zustande kamen. Sie können zeigen, wie viel dieses Umsatzes tatsächlich durch Ihr digitales Produkt erzielt wird (zum Beispiel, wenn ein Unternehmen Produkte sowohl online als auch offline verkauft). Ihre Daten belegen, wie Ihr Produkt tatsächlich ihre Ziele erreicht.
7. Kontinuierliche Unterstützung demonstrieren
Zeigen Sie Ihren Stakeholdern, dass Sie und Ihr Team für sie da sind, falls es ein Problem gibt. Diese Erfahrung haben sie mit Agenturen selten gemacht.
Wie führt man agile Methoden ein?
Es lohnt sich, etwas detaillierter auf die Einführung von agilen Entwicklungsmethoden einzugehen. Diese ist eine Schlüsselinitiative jeder digitalen Transformation, stellt jedoch auch viele Mitarbeitende im Unternehmen vor Herausforderungen.
Agil zu werden bedeutet meist, sich von festen Projektplänen zu verabschieden (erinnern Sie sich an die IT-Teams mit festem Budget?) und stattdessen auf Agile Backlogs zu setzen. Das Management erhielt früher beruhigende Projektpläne mit einer Übersicht von allem, was gebaut werden sollte und den Kosten für das ganze Jahr. Unabhängig davon, dass diese Pläne nie aufgingen. Wie wir alle wissen, sind all diese Vorhaben in solchen Plänen stets verspätet und über Budget. Dennoch vermittelte das Management dies ein Gefühl der Kontrolle über Ausgaben und Ergebnisse.
In der neuen Welt sehen sie ein agiles Backlog und vielleicht einen Planungshorizont von maximal sechs Wochen für das, was tatsächlich gebaut wird. Das kann das Management durchaus verunsichern.
Hier sind einige Tipps, wie Sie Stakeholder und Management von agilen Methoden überzeugen können.
1. Ergebnisorientierte Ziele
Das Management möchte wissen, was es für sein Geld bei digitalen Produkten erhält. Eine Möglichkeit, dem Rechnung zu tragen, ist die Erstellung einer Roadmap, die sich auf Ergebnisse statt auf Projektlieferungen konzentriert, beispielsweise „Kundengewinnung verbessern“ anstelle von „Registrierungsprozess überarbeiten“.
So sehen sie auch ohne eine Liste fertiger Features eine Reihe gemeinsam priorisierter Ziele, an denen das Produktteam arbeitet.
Manchmal wird im Rahmen der Transformation eine ergebnisorientierte Zielsetzung für die gesamte Organisation eingeführt, zum Beispiel OKRs. Für ein agiles Produktteam ist das ideal, da OKRs gemeinsam zwischen Produktteam und Stakeholdern geteilt werden können.
Eine ergebnis- beziehungsweise zielorientierte Roadmap für das Produktteam zu etablieren ist allerdings nur dann möglich, wenn auch die Unternehmenskultur auf das Messen von Ergebnissen statt auf reine Lieferleistungen setzt.
2. „Low Hanging Fruits“ schnell liefern
Eine weitere Möglichkeit, die Vorteile agiler Methoden zu verdeutlichen, ist, einige schnell umsetzbare Verbesserungen („Low Hanging Fruits“) zeitnah einzuführen, um zu zeigen, wie der Prozess die Ergebnisse und die Produktlieferung fördert.
Wenn Sie in eine Umgebung der digitalen Transformation kommen, stellen Sie meist fest, dass die bestehenden Produkte in mancherlei Hinsicht nicht optimal sind. Genau deshalb befindet sich das Unternehmen im Wandel. Wenn Sie eine kleine Bestandsaufnahme machen, entdecken Sie vermutlich einige sehr leicht zu behebende Problempunkte wie inkonsistente Stile, einen unzusammenhängenden Hauptprozess oder uneinheitlichen Content.
Es mag ineffizient erscheinen, sich ausgerechnet auf solche Kleinigkeiten als Erstes zu konzentrieren. Aber zeigen ist besser als erzählen. Einige kleine Verbesserungen an nervigen Problemen schnell auszuspielen, gibt Ihnen die Gelegenheit, den gesamten agilen Entwicklungsprozess – von der Idee bis zum Launch – in wenigen Wochen zu demonstrieren, anstatt auf einen kompletten Relaunch der Seite zu warten, der Monate dauert. Natürlich sollten Sie auch bei diesen kleinen Änderungen darauf achten, welche der identifizierten Verbesserungen den größten Mehrwert für den Kunden bieten.
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Bevor Sie eine Rolle als Product Owner in der digitalen Transformation annehmen…
Und zum Schluss möchte ich Ihnen noch einen Tipp zu einigen Recherchen geben, die Sie anstellen sollten, bevor Sie eine Rolle als Product Owner in digitaler Transformation übernehmen.
Da das Produktmanagement-Team von Grund auf aufgebaut wird, gibt es anfangs vermutlich keine CPO- oder vergleichbare Rolle, um die Produktperspektive auch im Top-Management zu vertreten. Das kann dazu führen, dass Produktmanagement als reine Servicefunktion (ähnlich Projektmanagement) wahrgenommen wird, der Anweisungen empfangen und ausführen soll, statt ein Produkt tatsächlich zu verantworten.
Dieses Problem lässt sich als einzelner Product Owner nur sehr schwer lösen.
Ohne Unterstützung des oberen Managements ist es nahezu unmöglich, die Freiheit zu erlangen, sich auf das Finden von Lösungen und das Erzielen von Ergebnissen zu konzentrieren, statt nur Feature-Anfragen umzusetzen.
Daher empfehle ich, wenn Sie sich für eine Stelle im Bereich digitale Transformation und Produktmanagement bewerben, die aktuelle Organisationsstruktur und die bestehenden Prozesse etwas zu durchleuchten, um besser zu verstehen, an welchen Stellen mit Herausforderungen zu rechnen ist. Ich habe eine Checkliste zur Produktreife erstellt, die Ihnen hilft, das Arbeitsumfeld besser einzuschätzen, in das Sie einsteigen würden.
Fazit
In eine digitale Transformationsumgebung als Product Manager einzusteigen, ist insbesondere zu Beginn der Transformation keine leichte Aufgabe. Viele Prozesse, die man als Selbstverständlichkeit betrachtet, fehlen vielleicht, und das Unternehmen hat womöglich noch nicht das Vertrauen in das Produktteam aufgebaut, das Sie gewohnt sind.
Eine Rolle in einer digitalen Transformationsumgebung erfordert eine Führungspersönlichkeit und ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten, um Beziehungen zu den verschiedenen Stakeholdern zu etablieren, die den Umgang mit internen Technikteams nicht gewohnt sind.
Doch eine solche Position ermöglicht es Ihnen ebenfalls, maßgeblich zu prägen, wie Produktmanagement im Unternehmen künftig betrieben wird. Es ist eine spannende Herausforderung – wenn Sie dieser mit einer gewissen Coaching-Mentalität neben Ihren Kernkompetenzen im Produktbereich begegnen.
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