Produktmanagement-Mythen entlarvt
In letzter Zeit gab es eine Menge Artikel von Designern über das Produktmanagement im Silicon Valley. Das macht mich langsam ein bisschen verrückt, also schreibe ich jetzt einen kurzen und unsauberen Aufsatz aus meiner Perspektive. Ich war Designer, Designmanager, Startup-CEO, Produktmanager und Geschäftsführer, der interdisziplinäre Teams geleitet hat. Ich habe ein paar Einblicke gesammelt.
Vorweg: Ich wohne seit über 20 Jahren in Palo Alto/San Francisco und habe bei guten Unternehmen gearbeitet (Yahoo damals, Linkedin, Zynga und mehr) mit wirklich guten PMs. Mein Blickwinkel ist also sowohl vom Ort als auch vom Glück geprägt.
1. Produktmanagement ist etwas Neues in der Tech-Branche.
Leute, ich bin 1995 ins Internet eingestiegen, und schon damals gab es bei Software PMs. Webdesign war völlig neu und angesagt – und die Hälfte der Unternehmen hatte PMs, die andere Hälfte Producer, und viele hatten Projektmanager. Aber als wir dann 1999 gefeiert haben, hatten hier alle Produktmanager.
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2. Produktmanager wissen nicht, was sie tun
Nein, DU weißt nicht, was sie tun. Sie wissen, was sie tun, sie machen alles.
Ich war früher Restaurantleiter. Ich habe Leute eingestellt, entlassen, Gäste begrüßt und dafür gesorgt, dass sie zufrieden sind, ich habe Buchhaltung gemacht, mit dem Koch das Tagesgericht gewählt, es draußen auf die Tafel geschrieben und Anzeigen in der Lokalzeitung geschaltet. Und als der Küchenhelfer nicht kam, habe ich Gemüse geschnitten – und oft auch meine Finger. Ach ja, und wenn der Spüler fehlte... ihr versteht schon. Genau das macht ein Produktmanager.
Sie haben eigentlich ihren Hauptjob: Produkt/Markt-Fit halten, Kennzahlen im Blick haben und Teams zu diesem Zweck koordinieren. Aber die Guten, mit denen ich Schulter an Schulter gearbeitet habe, machen alles, was nötig ist, um das Produkt gesund und stark zu halten. Wenn das bedeutet, dass er abends ein Interface in PowerPoint gestaltet, weil der Designer schon um 17 Uhr gegangen ist und der Entwickler etwas braucht, dann macht er das. Wenn Bier für die Launch-Nacht gebraucht wird, holt sie es bei Costco. Wenn Google Ads aufgesetzt werden müssen, weil das Marketing keine Zeit hat, erledigt er das. Wenn SQL gelernt werden muss ... ihr versteht schon.
3. Produktmanagement ist fast genauso wie UX-Design.
Wenn es doch nur so wäre! Wow, der Job wäre so viel einfacher, wenn es das schon wäre.
Designer werden immer ganz schnippisch, wenn niemand den Unterschied zwischen Interaktionsdesign und Informationsarchitektur kennt. Aber was weißt du eigentlich über PMs?
Oft wird über Produktmanager gesprochen, als wären sie einheitlich, aber es gibt drei Spielarten: Engineering, Business Analyst und UX.
Engineering-orientierte PMs sind häufig ehemalige Entwickler und besonders geeignet, mit Ingenieuren an harten Problemen wie Such- & Empfehlungssystemen zu arbeiten.
Business-Analyst-PMs sind die Optimierer. Sie beherrschen AB-Tests, SEO und Growth Hacking.
UX-orientierte PMs sind besonders gut darin, den Product/Market Fit zu finden. Sie konzentrieren sich auf Nutzerfunktionalität & Experience und sind fit im Onboarding sowie bei Hilfen und Fehlermeldungen.
Im Silicon Valley hört man sie oft als "Product People" bezeichnet. Das klingt meist bewundernd. Product People kennen ihren Markt und die Menschen darin sehr gut und kümmern sich darum, genau das richtige Produkt für sie zu schaffen, das auch erfolgreich bleibt. Es sind die einzigartigen Menschen, die Geschäftsinteressen und Nutzerbedürfnisse zu erfolgreichen Produkten verbinden können.
Product People streiten sich am häufigsten mit Designern, weil sie Geschwister sind. Sie kümmern sich um dieselben Sachen. Sie geraten in große Auseinandersetzungen darüber, wo die Navigation hingehört oder welche Form ein Senden-Button haben muss.
Aber sie haben unterschiedliche Jobs, mit sich überschneidenden, aber NICHT identischen Interessen. Die "Product Person" hat ein T-Profil, ihr ist sowohl der Nutzer als auch das Geschäft wichtig und sie diskutiert oft über Details wie den Senden-Button, weil sie sich Sorgen um die Klickrate macht. Das gehört zu einer ganzen Palette an Aufgaben, die sie jongliert, inklusive Akquise, Retention, dem anstehenden Software-Redesign und der Metriken-Analyse.
Der UX-Designer oder Produktdesigner (manchmal auch Interaction Designer) ist Spezialist und konzentriert sich darauf, sowohl Interaktion als auch die UI zu gestalten. Der Designer ist tiefer in den Gestaltungsdetails (so soll es auch sein), kann dabei aber aus dem Blick verlieren, welche Rolle das Design im Gesamtgeschäft spielt. Manchmal kämpft er so sehr für den Nutzer, dass es der Geschäftslage schadet (was nie sein sollte). Unternehmen, die nicht am Markt bleiben, bieten niemandem Mehrwert. Wer einem Kunden schon einmal mitteilen musste, dass sein Lieblingsprodukt eingestellt wird, weiß, wie schwer das ist.
Business-Analyst-PMs werden von Designern oft als nerdig oder mühsam angesehen, Engineering-PMs als unverständlich. Das ist schade, denn Algorithmen könnten mehr Nutzerzentrierung vertragen – und quantitativ und qualitativ sind wie Erdnussbutter und Marmelade.
Auch wenn PMs unterschiedliche Skills und Schwerpunkte haben, tragen sie selten Spezialtitel. Anders als Interaction Designer oder Visual Designer kann ein PM es sich nicht leisten, den Teil des Jobs nicht zu machen, den er nicht versteht. Wenn du Product Person bist und die KPIs anstehen, heißt es: Augen zu und durch.
4. Produktmanager kümmern sich nicht um Prozesse (oder lieben Agile/Lean/Waterfall)
Ich habe schon oft gehört, dass Leute fragen, wo es Konferenzen zum Produktmanagement gibt. Es gibt ein paar aktuelle, aber historisch gesehen interessieren sich Produktmanager viel mehr für ihren Marktbereich als für einen Prozess. Das bedeutet, sie besuchen Konferenzen zu Themen wie Suche, lokale Angebote oder Wearables. Die meisten holen sich ihre Prozesse von ihren Entwicklern und Designern und sind bereit, sich dem anzupassen, was das Team zufrieden und produktiv hält.
Lean ändert das bis zu einem gewissen Grad, aber nach meiner Erfahrung sind es die Servicedisziplinen, die vom Prozess besessen sind, und die PMs sind bereit, zu tun, was funktioniert.
5. Der Produktmanager ist der CEO des Produkts.
Mit dieser Aussage habe ich tatsächlich kein Problem. Nicht weil der Job von CEO und PM derselbe ist, sondern weil unabhängig davon, was es ist oder wer einen Fehler gemacht hat, du als PM verantwortlich bist. Wie ein CEO. Dein Bonus verschwindet, wenn Google einen Konkurrenten auf den Markt bringt, dein Job ist weg, wenn du den Markt falsch einschätzt oder deine Entwickler schlecht kalkulieren. Egal, wer den Fehler macht, es ist deine Verantwortung, ihn zu beheben.
Im Gegensatz zum CEO hat der PM jedoch keine Entlassungsbefugnis. Also trägt er zwar die Verantwortung, den Erfolg des Produkts sicherzustellen, arbeitet aber mit Entwicklern und Designern zusammen, die jemand anderem unterstellt sind. Er muss Überzeugungskraft und Einfluss nutzen, um die Richtung der Arbeit zu gestalten. Das sind gute Fähigkeiten, wenn du eines Tages CEO werden willst und kein Mikromanager sein möchtest. Leider nutzen einige PMs die einzige Macht, die sie haben – die letzte Entscheidung beim Produkt –, um ein wenig Kontrolle über ihre Zukunft zu behalten.
Gute PMs führen Teams, schlechte PMs diktieren Produktentscheidungen.
Da der PM weder das Produkt designt noch programmiert, werden schlechte PMs oft von dem Team, das sie so dringend brauchen, größtenteils irrelevant gemacht. Und weil diesem Team vermutlich entscheidende Daten und Marktkenntnisse fehlen (etwas anderes als Nutzerverständnis), scheitert das Produkt.
Gute PMs setzen Vision und Ziele, inspirieren, unterstützen und koordinieren und messen Kennzahlen, um zu lernen und das Produkt weiterzuentwickeln. Manchmal scheitert es trotzdem. Es ist trotzdem deine Schuld.
Wie dem auch sei
Ich erinnere mich noch an 2002, als ich bei Yahoo ein großes Designteam leitete, und eine Interaktionsdesignerin hasste den PM, mit dem sie zusammenarbeitete, regelrecht. Sie verstand nicht, warum dieser PM ständig vorbeikam, sie bat, Änderungen vorzunehmen und wissen wollte, warum Dinge sich verzögerten (und sie waren wirklich spät). Sie wollte einfach in Ruhe gestalten.
Dann ordneten wir die Sitzplätze neu, und Designer waren in ihren Produktteams eingebettet. Wir hatten ein Einzelgespräch, und sie sagte: „Gott, ich habe so ein Mitleid mit diesem PM. Alles ist ihre Schuld. Die Leute schreien sie den ganzen Tag an.“ Und sie beschloss, das Leben dieser PM etwas leichter zu machen, wirklich auf die Bedürfnisse der PM einzugehen, anstatt ihr zu sagen, was sie zu tun habe. Und – pünktlich zu liefern.
Das habe ich nie vergessen, selbst wenn ich derjenige war, den alle angeschrien haben und der für Zahlen verantwortlich war, die ich wegen Marktkräften nicht immer steuern konnte. Mir wurde klar, dass es bei Konflikten oft einfach an Verständnis fehlt. Und Verständnis führt zu Empathie.
Designer, habt Empathie. Macht User Research. Geht mit eurem PM essen. Fragt ihn, was seine Träume sind, fragt sie, wie sie vergütet wird. Fragt ihn, was seine größten Herausforderungen sind. Fragt sie, wie der beste Designer war, mit dem sie je gearbeitet hat. Vielleicht stellt ihr fest, dass sie einen harten Job hat und ihr ein Teil des Grundes seid. Vielleicht findet ihr einen Weg, gemeinsam erfolgreich zu sein.
Gib deinem PM eine Umarmung.
Dieser Beitrag, von Christina Wodtke wurde ursprünglich auf Medium veröffentlicht.
