Diego Schmunis von Redesign Health über 5 Dinge, die Sie für eine erfolgreiche Karriere als Produktmanager benötigen

Während meines Politikstudiums an der Universität arbeitete ich zudem als DJ in verschiedenen Nachtclubs in San Francisco und auf privaten Partys. Das war Mitte der 90er, als Desktop Publishing gerade aufkam. Jede Nacht, nachdem ich aus dem Club kam, gingen mein Partner und ich zu Kinkos, um Flyer für unsere nächste Party zu entwerfen. Da habe ich angefangen, den Umgang mit Computern und Desktop-Publishing-Software zu lernen. Nicht lange danach erkannte meine Mutter – mit Weitblick –, dass Computer und Computerkenntnisse eine wichtige Fähigkeit werden würden, und kaufte mir meinen ersten Rechner (einen Apple Quadra 650). Von da an verbrachte ich jede freie Minute damit, ihn zu benutzen und so viele verschiedene Programme wie möglich kennenzulernen.

Etwa zwei Jahre später kam mein bester Freund auf mich zu und sagte: „Diego, ich sehe, wie sehr es dir Spaß macht, mit Computern zu arbeiten und neue Software auszuprobieren. Wie wäre es, wenn du bei einer Softwarefirma arbeitest – einen Blick hinter die Kulissen wirfst und lernst, was es braucht, solche Programme zu entwickeln. Ich kenne jemanden, der eine QA-Gruppe leitet und Tester sucht.“ Er sagte, sie würden mir drei Mahlzeiten am Tag zahlen UND mir ein Gehalt bieten! WOW! Im Ernst? Sie werden mich füttern UND dafür bezahlen, dass ich Computerspiele teste? Ich bin dabei! (Das war dann tatsächlich ein Job bei Imagination Networks, das aus Sierra Online hervorging und wahrscheinlich das erste echte Online-Video­spiel­unternehmen war. Später wurde es von AOL übernommen.)

Die meisten Produktverantwortlichen, mit denen ich gesprochen habe, sind irgendwie „zufällig“ im Produktmanagement gelandet und haben dann eine Leidenschaft dafür entwickelt. Was war das Hauptereignis in Ihrem Leben, das Sie auf diesen Weg geführt hat?

Nachdem ich bei Imagination Networks und AOL gearbeitet hatte, war ich während des Dotcom-Booms noch bei einigen anderen Start-ups beschäftigt und habe es in der QA-Laufbahn nach oben geschafft.

Um 2009 startete derselbe Freund, der mir den Job bei Imagination Networks vermittelt hatte, eine neue Einheit in einem bekannten und etablierten Suchmaschinenunternehmen. Er suchte noch einige Leute für sein QA-Team und bot mir eine Stelle an. Zu der Zeit war ich bei meinem vorherigen Start-up bereits auf die Position des QA-Direktors aufgestiegen und begann zu spüren, dass ich eine Veränderung brauchte, wenn ich mich weiterentwickeln und dazulernen wollte.

Für mich gab es zwei Optionen: Noch technischer werden und zum Entwickler werden – oder ins Produktmanagement gehen. Ich habe mich für Produktmanagement entschieden.

Dafür gab es zwei Gründe. Erstens hatte ich einige Jahre zuvor einen zweijährigen Abschluss in Grafikdesign und Multimedia gemacht. Auch wenn ich kein Designer werden wollte, habe ich mich stets als visuellen und kreativen Denker gesehen und wollte eine Rolle, in der ich Kreativität mit kritischem Denken verbinden kann. Der zweite Grund war, dass ich aus QA-Sicht das Gefühl hatte, immer ganz am Ende der Wertschöpfungskette zu stehen – wenn wir nicht triftige Gründe fanden, warum ein Produkt nicht bereit war, ging es direkt in die Produktion. Ich hatte starke Meinungen zum Thema Usability und Design und dazu, wie Produkte besser gemacht werden könnten. Warum also nicht vom Ende der Kette direkt an den Anfang springen?

Ich bin also nicht einfach „ins Produktmanagement gefallen“. Es war eine bewusste, geplante und überlegte Entscheidung, die sehr viel harte Arbeit und Antrieb verlangte. Ich bin sehr dankbar für die Menschen, die mir eine Chance gegeben und meinen Einstieg als PM ermöglicht haben.

Ich höre oft von Personen in Produktmanager-Positionen, dass es schwierig ist, Freunden und Familie zu erklären, was sie eigentlich tun. Was antworten Sie, wenn jemand fragt: "Und, was machst du beruflich?"

Darf ich ein Zitat von Liam Neeson aus dem Film Taken verwenden? „Was ich habe, sind ganz besondere Fähigkeiten. Fähigkeiten, die ich mir in einer sehr langen Laufbahn angeeignet habe. Fähigkeiten, die mich zum PM-Traum für Leute wie Sie machen." Aber jetzt mal im Ernst!

Irgendwie fiel es mir nie besonders schwer zu erklären, was ich beruflich mache (vielleicht habe ich einfach sehr nette, unterstützende – und lügende – Freunde und Familie, die dachten, es würde meine Gefühle verletzen, wenn sie es nicht verstanden?).

Die Erklärungen, die ich gebe, haben sich im Laufe der Jahre sicherlich weiterentwickelt, so wie auch mein Job und meine Karriere gewachsen und gereift sind.

Am Anfang habe ich oft so etwas gesagt wie: „Ich erkläre Designern und Programmierern, wie das Softwareprodukt aussehen und funktionieren soll.“ (Beachte, dass es hier noch kein Bewusstsein für die Nutzer oder die Notwendigkeit der Zusammenarbeit gibt). Nach ein paar Jahren und etwas mehr Erfahrung beschrieb ich meinen Job dann so: „Meine Aufgabe ist es, die Geschäftsbedürfnisse und die Vision zu verstehen und Ideen zu entwickeln, wie das Unternehmen seine Ziele erreichen und Umsatz generieren kann. Ich schreibe die Anforderungen und bespreche sie dann mit Designern und Entwicklern, um sicherzustellen, dass sie genau wissen, was erwartet wird.“

Okay, mein Verständnis meiner Rolle bewegt sich in die richtige Richtung. Mir ist bewusst, dass ich nicht einfach irgendein Produkt bauen kann. Ich muss helfen, einen wirklichen Mehrwert zu schaffen. Ich begann auch zu verstehen, dass Produktentwicklung Teamsport ist und ich andere Teams brauche, um die Ziele zu erreichen. Trotzdem gibt es noch viel Raum für Wachstum und Verbesserung.

Irgendwann wurde mir klar, dass es völlig egal war, wie gut mein Team und ich das Produkt fanden – wenn es niemand kaufte, scheiterten wir trotzdem. Aus dieser Perspektive fing ich an, Folgendes zu sagen: „Meine Aufgabe ist es, die Bedürfnisse (nicht unbedingt die Wünsche) unserer Nutzer zu verstehen und wie wir sie mit unseren Produkten am besten adressieren können, sodass wir durch die Lösung eines Nutzerproblems auch das Unternehmen seinem Ziel und seiner Vision näherbringen. Ich arbeite mit vielen verschiedenen Teams – von Design und Entwicklung bis hin zu Vertrieb und Marketing – nehme Feedback aus unterschiedlichen Quellen auf, suche nach Abstimmung und helfe dann den Produktteams, unsere Umsetzung zu planen, um diese Lösungen auf den Markt zu bringen.“ Jetzt greift alles besser ineinander. Es gibt Bewusstsein und Empathie für die Nutzer, das Verständnis, dass die Unternehmensziele im Prozess erreicht werden müssen, und die Erkenntnis, dass Produktentwicklung ein intensiver Teamsport ist und ich Dinge nur wegen und mit anderen Teams in der Organisation erreichen kann.

Heute, mit ein paar weiteren Kerben im Gürtel, etwas mehr Weisheit und noch mehr grauen Haaren, fasse ich zusammen, was ich mache: „Ich bin Problemmanager und Problemlöser. Ich helfe, Probleme für unsere Nutzer und unser Unternehmen zu lösen. Das gelingt mir durch Zusammenarbeit und durch das Arbeiten mit und für verschiedene Teams und Interessengruppen in meinem Unternehmen. Ich bin der Vermittler und Ermöglicher, der es den Teams, die das Produkt wirklich bauen, ermöglicht, effektiv und mit voller Konzentration zu arbeiten, sodass wir gemeinsam unsere Ergebnisse und Ziele erreichen können.“

Zum Glück musste ich meine anderen „Fähigkeiten“ nie einsetzen.

Stellen wir uns mal vor, Geld und gesellschaftlicher Status gäbe es nicht – was ist dir an deiner Arbeit am wichtigsten? Was ist dein Nordstern in deiner Karriere?

Immobilienmakler haben ein Sprichwort, das ungefähr so lautet: „Lage, Lage, LAGE!“

Für mich heißt es: „Team, Team, TEAM!“

Ich glaube nicht, dass Produkte Erfolg oder Misserfolg haben. Ich glaube, dass Teams Erfolg oder Misserfolg haben. Und etwas, das dazu beiträgt, Teams erfolgreich zu machen, ist die Kultur und Führung der gesamten Organisation.

Ein weiteres Sprichwort von VC-Investoren, wenn sie Investments bewerten: „Wir investieren lieber in ein A-Team mit einer B-Idee als in eine A-Idee mit einem B-Team.“ 

Das Scheitern eines Produkts ist meist ein Ausdruck davon, wie gut eine Gruppe von Menschen zusammenarbeitet, diskutiert, sich verpflichtet, sich ausrichtet und gemeinsam in eine Richtung zieht.

Um ein Zitat aus einem meiner Lieblingsfilme zu verwenden: „Die wahre Magie besteht darin, vier starke Solo-Acts so zusammenzubringen, dass sie als Team funktionieren.“ (Ich gebe einen Tipp: Ich beschäftige mich mit Close-up-Magie).

Starke Einzelbeiträge sind sicher ein entscheidender Bestandteil, aber alle stärksten und klügsten Einzelpersonen der Welt nützen dir, deinen Nutzern oder deinem Unternehmen nichts, wenn sie nicht gut miteinander arbeiten können.

Deshalb beginnt und endet für mich alles mit starken Teams, die wirklich von einer starken Unternehmenskultur sowie einer fördernden, fürsorglichen und unterstützenden Führung unterstützt und befähigt werden.

Kannst du mir eine Geschichte aus deiner beruflichen Erfahrung erzählen, bei der du ein bisschen emotional wirst – einen Moment, in dem du wusstest, dass du im richtigen Beruf bist?

Moment! Das ist doch hoffentlich keine versteckte Kamera, mit der ihr mich dazu bringt, in der Öffentlichkeit zu weinen, oder?

Mir fällt ehrlich gesagt kein Erlebnis ein, das als entscheidender Moment heraussticht, in dem ich wusste, dass ich in der richtigen Karriere bin. Aber ich muss sagen: Wenn ich die Gelegenheit habe, Zeit mit meinen Kunden zu verbringen und ihr Gesicht aufleuchten zu sehen, wenn wir ihnen unser Produkt zeigen – und man sieht, wie es bei ihnen Klick macht, wie das ihr Leben verbessert oder ein bestimmtes Problem löst, das sie hatten – dann bekomme ich dieses warme, angenehme Gefühl, dass ich der Welt einen Mehrwert gebe und jemandem das Leben ein kleines bisschen besser mache!

Welche Eigenschaften sind deiner Meinung nach wichtig, um im Produktmanagement erfolgreich zu sein? Und gibt es Merkmale, bei denen du von diesem Beruf abraten würdest?

Wie schon in der vorherigen Antwort gesagt, möchte ich noch einmal betonen, dass es nicht den einen Satz an Eigenschaften gibt, der jemanden zum idealen Produktmanager macht. Das hängt vom Erfahrungsstand der Person und davon ab, wie und wo ein Unternehmen die Rolle einsetzen möchte. 

Das gesagt, hier ein paar häufige Eigenschaften, die darauf hindeuten können, ob eine Person für eine allgemeine Rolle als Produktmanager geeignet ist oder nicht.

Beginnen wir mit ein paar Beschreibungen:

• Das typische Venn-Diagramm, das verwendet wird, um Produktmanager:innen darzustellen, platziert uns am Schnittpunkt von Benutzererfahrung, Technologie und Geschäft, aber ich finde, das ist eine starke Vereinfachung. 
• Produktmanagement ist im Kern die Kunst und Wissenschaft, Probleme zu managen und zu lösen.
• Eine gängige Redewendung ist: „Wir tragen die ganze Verantwortung, haben aber keine Macht.“
• So beschreibe ich, wie es sich anfühlt, Produktmanager:in zu sein: „Es ist, als stünde man mitten in einem Hurrikan der Kategorie 5 und müsse gleichzeitig wie verrückt paddeln.“

Man hat also im Prinzip tausend Dinge, die ständig um einen herumfliegen, mit genug Geschwindigkeit und Kraft, um einem den Kopf abzureißen. Wie überlebt man das?

Erstens muss man mit Chaos und Unklarheit zurechtkommen. Besonders in sehr frühen Startups. Daran führt kein Weg vorbei. Gleichzeitig muss man aber Produkt-Best-Practices und Prozesse implementieren, um zumindest etwas Methode ins Chaos zu bringen. Obwohl man sich mit Unklarheit wohlfühlen muss, sollte man immer bestrebt sein, diese aufzulösen und zu beantworten. Unklarheit führt zu schlechten Produkten. Punkt. Man muss viel Zeit investieren, um Probleme zu verstehen, Klarheit zu suchen sowie Wege zu finden, Erkenntnisse, Bedürfnisse und Anforderungen direkt und klar an andere Teams in der Organisation zu kommunizieren. Und das ist eine Herausforderung, weil, wie das Sprichwort sagt, ein Product Manager „alle Verantwortung, aber keinerlei Macht“ hat. Daher musst du das Vertrauen anderer in dich und deine Entscheidungen gewinnen, sodass sie bereit sind, mit dir gemeinsam den Weg zu gehen und hart daran zu arbeiten, dass das gesamte Team erfolgreich ist.

Ich benutze normalerweise drei Analogien, um die Kernfunktionen eines PM zu erklären:

• Du bist Architekt:in – du musst in der Lage sein, dir vorzustellen, wie das Ergebnis aussehen und funktionieren sollte, und die Vision (das WAS und das WARUM) sehr klar deinem Bauteam (Design und Engineering), also denjenigen, die das Produkt tatsächlich bauen, vermitteln.
• Du bist Fluglotse oder Fluglotsin: Ein Teil deiner Aufgabe ist es, ständig konkurrierende Prioritäten, sich ändernde Anforderungen, Ressourcenmangel und all die anderen Herausforderungen, die beim Produktbau auftreten, zu managen und sicherzustellen, dass jeder einen klaren Weg vor sich hat, um gut zu landen.
• Du bist Orchesterdirigent:in: PMs bauen eigentlich keine Produkte – Design und Engineering tun das. Unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Teil des Orchesters (also jedes Team) bestmöglich klingt und arbeitet und anschließend das Gesamtwerk harmonisch und erfolgreich ist. Wenn du deinen Job gut gemacht hast und am Tag der Premiere sprichwörtlich vom Bus überfahren wirst, sollte dein Team trotzdem nicht aus dem Takt kommen. Die Show muss weitergehen!

Zusammengefasst: Ein PM sollte Probleme lieben und sich mit Unklarheit wohlfühlen. Methoden in das Chaos bringen können. Ein:e hervorragende:r Kommunikator:in und Ermöglicher:in sein. Demut zeigen und Empathie für Nutzer:innen und Teams haben. Ein:e großartige:r dienende:r Führungspersönlichkeit sein. Alles tun, damit die Menschen um dich herum erfolgreich sind. Wir sind erfolgreich wegen unserer Teams, nicht wegen EINER Person.

Auf der Kehrseite finde ich, dass die wenigen Dinge, die einem starken Product Manager entgegenstehen, mangelnde Demut und Empathie sind (also Arroganz und der Drang, immer Recht zu haben). Mehr Interesse daran zu haben, Lösungen zu bauen, statt zuerst das Problem zu verstehen (das sehe ich recht häufig: Teams besprechen das Problem fünf Minuten und springen dann sofort in die Lösungsfindung – um Einstein zu zitieren: „Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten über das Problem nachdenken und 5 Minuten über Lösungen.“). Zu glauben, man müsse immer alle Antworten haben und immer Recht behalten. Das wird nicht funktionieren. Erfolgreiche Produktentwicklung ist ein Kontaktsport – denke an Rugby, nicht an Golf!

Wenn du an das stärkste Team denkst, mit dem du je gearbeitet hast, warum war das Team deiner Meinung nach so erfolgreich und fällt dir eine Anekdote ein, die die Dynamik beschreibt?

Das ist wie einem Vater mit mehreren Kindern die Frage zu stellen, welches sein Liebling ist! Zum Glück habe ich nur ein Kind.

Ich habe mit vielen Teams gearbeitet und ich habe wirklich jedes einzelne davon genossen. Der Grund, warum ich keines dem anderen vorziehen kann, ist, dass jedes ein einzigartiges Team unter einzigartigen Bedingungen war und mir jeweils eine besondere Mischung aus Erfahrungen, Erkenntnissen und Entwicklungsmöglichkeiten geboten hat. Ich habe von jedem Team so viel gelernt, dass es völlig unfair wäre, sie zu vergleichen und zu behaupten, das eine sei besser gewesen als das andere.

Klar, einige Teams hatten ein paar mehr Höhen und Tiefen, Wendungen und Kurven als andere. Einige erforderten einen festeren Führungsstil und andere waren etwas reifer und haben besser harmoniert.

Es gibt viele Dinge, die Teams erfolgreich machen – oder eben nicht – und das könnte an sich schon ein eigenes Buch oder Interview sein. Apropos Bücher: Wenn ich zusammenfassen müsste, was für mich die besten Teams ausmacht, dann würde ich mich auf das beziehen, was der Autor Patrick Lencioni in seinem Buch "Die fünf Dysfunktionen eines Teams" geschrieben hat (ich kann dieses Buch nur empfehlen. Meine Mutter hat mir 2013 ein Exemplar geschenkt, und ich lese es seitdem jedes Jahr erneut):

·   Mangelndes Vertrauen

·   Angst vor Konflikten

·   Fehlendes Engagement

·   Vermeidung von Verantwortlichkeit

·   Unaufmerksamkeit auf Ergebnisse

Die besten Teams, mit denen ich gearbeitet habe, waren die, die aus Menschen mit einem hohen Maß an emotionaler Intelligenz bestanden und in denen wir alle gemeinsam psychologische Sicherheit praktiziert sowie aktiv diese Dysfunktionen beachtet und uns verpflichtet haben, an ihrer Verbesserung zu arbeiten – zum Wohl des Teams und des Miteinanders.

Viel Theorie im Projektmanagement konzentriert sich auf Rahmenwerke und Methoden. Erinnern Sie sich an eine Situation, in der Sie diese Dinge beiseitelegen und eine einzigartige Lösung für ein Problem finden mussten?

In jedem einzelnen Unternehmen, für das ich als Product Manager gearbeitet habe! Auch wenn es so aussieht, als seien zwei Unternehmen, die im gleichen Bereich tätig sind, die gleiche Zielgruppe ansprechen und sehr ähnliche Lösungen anbieten, identisch, stellt man bei näherem Hinsehen fest, dass sie es nicht sind. Sie befinden sich eventuell an leicht unterschiedlichen Punkten in ihrem Wachstums- und Reifungsprozess. Sie können verschiedene Geschäftsmodelle haben und ganz sicher verfügen sie über sehr unterschiedliche Teams, Kulturen und Führungspersönlichkeiten. Was bei dem einen Unternehmen funktioniert, wird höchstwahrscheinlich bei dem anderen nicht funktionieren. Wenn es um Rahmenwerke und Methoden geht, gilt: Eine Lösung passt nicht für alle. Sehen Sie sich nur all die Unternehmen an, die versucht haben, das Guilds-und-Squads-Modell von Spotify zu implementieren und damit komplett gescheitert sind. Warum sind sie gescheitert? Weil sie nicht Spotify waren.

Ich bin ein großer Verfechter von Prozessen. Ich glaube, dass Prozesse helfen, eine Gruppe von Individuen effektiv zusammenarbeiten zu lassen (Teams! Erinnern Sie sich?), um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Prozesse sind der Weg, wie wir Dinge erledigen. Bürokratie ist ein Prozess, der uns daran hindert, Dinge zu erledigen.

Aber Sie müssen Prozesse, Rahmenwerke und Methoden an das Team anpassen – nicht umgekehrt. Wer versucht, ein Team mit Gewalt zum Einsatz einer bestimmten Methodik zu zwingen, mag kurzfristig Erfolge erzielen. Am Ende steht man aber wie die Unternehmen da, die vergeblich das Spotify-Modell kopierten.

Ihr Unternehmen, Ihre Produkte und Ihre Mitarbeitenden sind einzigartig, und sie verdienen es, an der Ideenfindung, Definition und Umsetzung jener Prozesse mitzuwirken, unter denen sie arbeiten müssen. Und sie sollten die Freiheit und Flexibilität haben, diese Prozesse zu verändern, zu modifizieren und zu verbessern, wenn sie nicht mehr funktionieren. Oder sie alle verwerfen und ganz von vorn anfangen.

Was sind Ihre „5 Dinge, die Sie benötigen, um eine erfolgreiche Karriere als Product Manager zu machen“ – und warum?

1 . Demut: Die besten Produkte werden nicht von Einzelpersonen geschaffen. Egal, wie visionär oder genial Sie als Unternehmer sind (oder sich dafür halten), großartige Produkte entstehen durch großartige Teams. Sogar in den einsamsten Einzel-Sportarten (wie Ultramarathon oder Golf) steht hinter dem Erfolg immer ein unterstützendes und engagiertes Team, das durch Leidenschaft, Einsatz und manchmal auch Tränen zum gemeinsamen Ziel beiträgt. Die besten Produktmanager wissen und verstehen, dass Produktentwicklung ein praktischer Teamsport ist. Sie wissen, dass das beste Ergebnis erzielt wird, wenn ein vielfältiges Team verschiedene Ideen und Blickwinkel einbringt, um Gruppendenken zu vermeiden. Am Ende sollte die beste Idee umgesetzt werden – nicht die des Product Managers. Die erfolgreichsten und wirkungsvollsten Produktmanager lassen ihr Ego außen vor und verlangen das von jedem im Team.

2 . Empathie: Kunden wollen uns nicht dafür bezahlen, dass wir Lösungen entwickeln, die wir selbst gut finden oder für richtig halten (es gibt ein altes Sprichwort: „Verliebe dich ins Problem, nicht in die Lösung“). Kunden bezahlen uns dafür, dass wir ihre Probleme lösen. Versuchen Sie mal, einem potenziellen Kunden Geld für „Ihre“ Ideen oder Lösungen abzuluchsen – Sie werden sehen, wie schnell dieser das Weite sucht. Zeigen Sie ihm oder ihr jedoch, wie Ihre Lösung das jeweilige Problem direkt, einfach, effektiv und zu einem guten Preis löst, dann werden sich, sofern Sie mehrere solche Kunden finden, die Bestellungen kaum noch bewältigen lassen. Ähnlich wie die oben angesprochene Demut im Team brauchen Sie auch starke Empathie für Ihre zukünftigen Benutzer. Sie müssen sich ehrlich und tiefgreifend für deren Herausforderungen und Probleme interessieren, die sie im Alltag bewältigen müssen. Wie die besten Schauspieler, die ihre Rolle authentisch verkörpern, müssen Sie sich bemühen, Dinge aus Sicht Ihrer Kunden zu sehen und zu empfinden.

3 . Offenheit: Einer der häufigsten Fehler, die ich bei Product Managern wie auch bei anderen Teams in der Produktentwicklung beobachte, ist, dass sie vorschnell auf eine Lösung setzen. Sie stolpern über eine scheinbar vielversprechende Idee und stürzen sich sofort in deren Ausarbeitung, ohne Alternativen und deren jeweilige Vor- und Nachteile angemessen Raum und Aufmerksamkeit zu geben. Wie das Sprichwort sagt: „Es gibt mehr als einen Weg, eine Katze zu häuten.“ Wer sich gedanklich aber schon festgelegt und die Scheuklappen angelegt hat, wird all die anderen Herangehensweisen am Problem verpassen. Außerdem hängt Offenheit eng mit dem Wert der Demut zusammen: Nur weil Sie Product Manager sind, heißt es nicht, dass alle (guten oder schlechten) Ideen von Ihnen stammen müssen. Großartige Ideen – wie Führung – können überall und von jedem kommen. Nur ein offener und demütiger Geist macht das möglich.

4 . Liebe zu Problemen: Sagen Sie es laut: ICH LIEBE PROBLEME, ICH LIEBE PROBLEME, ICH LIEBE PROBLEME! Unser Titel mag Product Manager lauten, aber im Kern ist Produktmanagement die Kunst und Wissenschaft des Umgangs mit und der Lösung von Problemen. Wer sich nicht dafür interessiert, in die Probleme der Kunden einzutauchen, sollte nicht erwarten, dass diese Produkte und Lösungen lieben – geschweige denn dafür bezahlen. Neulich sah ich in einem TED-Talk folgende Aussage vom Keynote-Speaker und Zauberer Vinh Giang: „Magie ist nur ein Problem, das du nicht lösen kannst." Das trifft es im Produktmanagement ziemlich genau. Eines unserer Ziele sollte sein, magische Erlebnisse für unsere Nutzer und Kunden zu schaffen – und dazu müssen wir die Problemwelt vollständig annehmen und mit Freude durchdringen.

5. Stelle großartige Fragen: „Wir haben zwei Ohren und einen Mund, damit wir doppelt so viel zuhören wie sprechen.“ Dieses Zitat des berühmten stoischen Philosophen Epiktet weist uns auf die Bedeutung hin, anderen zuzuhören, wenn sie über ihre Probleme und Schwierigkeiten sprechen, damit wir Empathie für sie entwickeln können. Dies führt uns, durch unsere kollektive Team-Bescheidenheit, Aufgeschlossenheit und Liebe zu den Problemen der Kunden, dazu, magische Lösungen zu entwickeln. Die Herausforderung besteht darin, dass Kunden manchmal gar nicht genau wissen, was sie brauchen (eine Schlüsselkompetenz für Produktmanager ist es, Wünsche von Bedürfnissen zu unterscheiden und die Kunden bei Bedarf darüber aufzuklären, wobei der Fokus zunächst auf die Bedürfnisse gelegt werden sollte).a

Wie Steve Jobs so treffend sagte: „Die Menschen wissen nicht, was sie wollen, bis du es ihnen zeigst.“ Der Weg, um herauszufinden, was Kunden wirklich brauchen, besteht darin, zu wissen, wie man großartige Fragen stellt. Was ist eine großartige Frage? Nun, das ist an sich schon eine großartige Frage. Ich würde sagen: Im Allgemeinen ist eine großartige Frage zunächst eine, die offen gestellt ist. Eine Frage, die es zwei oder mehr Menschen ermöglicht, ein offenes, ehrliches und aufgeschlossenes Gespräch zu führen. Außerdem ist es eine Frage, die mit jeder Antwort 3–5 Folgefragen sowie einige Denkanstöße für weitere Gespräche bietet. Großartige Fragen helfen uns nicht nur, die Probleme unserer Kunden im Detail besser zu verstehen, sondern sind auch der Samen, aus dem ein tieferes Verständnis wächst, das zu besseren Ideen und Lösungen führt.

Wenn du eine Bewegung inspirieren könntest, die die größtmögliche Menge an Gutem für die größte Anzahl an Menschen bewirken könnte, was wäre das? Du weißt nie, was deine Idee auslösen kann.

Ich zitiere eine meiner Lieblingsfiguren der Stoa, Marcus Aurelius: „Verschwende keine Zeit mehr damit zu diskutieren, was ein guter Mensch sein sollte. Sei einer." Sei ein guter Mensch. Sei demütig und empathisch. Kümmere dich um andere, um deine Nutzer und dein Team.

Erinnere dich an jene, die vor dir gegangen sind, die an dich geglaubt und dir Möglichkeiten zum Lernen und Wachsen gegeben haben und die dir verziehen haben, als du Fehler gemacht hast – damit du, wenn jemand deinen Weg kreuzt, der gerade erst am Anfang steht, und du helfen kannst, es weitergibst.

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