Dan Balcauski über „5 Dinge, die ich gerne gewusst hätte, als ich im Produktmanagement angefangen habe“
Ich bin während meiner gesamten beruflichen Laufbahn in der Technologiebranche tätig gewesen. Ich begann als Softwareentwickler, interessierte mich aber zunehmend dafür, wie Unternehmen Produkte in Umsatz für das Geschäft verwandelten. Das führte dazu, dass ich mich damit beschäftigte, wie Kunden den Wert wahrnahmen und wie Produkte Wert lieferten.
Als Leiter der Softwareentwicklung hatte ich Verantwortlichkeiten im Produktmanagement, weil das Unternehmen, für das ich arbeitete, von der Entwicklung geleitet wurde und keine PM-Rolle hatte. Ich hatte PM-Rollen auf mehreren Ebenen inne, unter anderem als Leiter des Produktmanagements. Aber als ich anfing, wusste ich noch nicht, was ich in diesem Artikel mit Ihnen teilen werde. Meine Lernkurve wäre deutlich anders verlaufen, wenn ich früher gefragt hätte: „Was macht ein Produktmanager?“
1. Nicht alle Ihre Kunden sind gleich (die Bedeutung der Kundensegmentierung)
Während meines MBA-Studiums an der Kellogg School of Management, einer für ihre Marketingkompetenz bekannten Hochschule, haben mir meine Marketingprofessoren die Bedeutung der Kundensegmentierung eingehämmert.
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Mein VP für Produktmanagement bat mich, einen Rückgang der Kundenbindung für ein Produkt zu untersuchen, für das ich nicht verantwortlich war. Ich führte eine Umfrage unter abgewanderten Kunden durch. Auf den ersten Blick waren die erhaltenen Daten nicht eindeutig.
Die meisten Kunden mochten das Produkt, den Support und die Benutzerfreundlichkeit und missbilligten den Preis. Die entscheidende Erkenntnis ergab sich jedoch, als ich die Antworten in zwei Gruppen aufteilte, die als „Liebhaber“ und „Hasser“ bezeichnet wurden.
Die „Liebhaber“ liebten das Produkt absolut. Sie nutzten es jahrelang und schätzten ihre Beziehung zum Unternehmen. Diese Kunden gingen jedoch, weil sie neue Manager oder leitende Führungskräfte bekamen, die einen bevorzugten Anbieter hatten. Diese neuen Führungskräfte ordneten eine Änderung an, die ihrer Erfahrung entsprach.
Die „Hasser“ kauften das Produkt, waren aber nie erfolgreich bei dessen Einführung. Ihre Antworten gingen eher in die Richtung: „Was haben wir gekauft?“, da sie früh im Einführungsprozess scheiterten (in den ersten 30–60 Tagen) und sich mehr als ein Jahr später nicht einmal an das Produkt erinnerten.
Die Lösungen für diese beiden Kundensegmente waren sehr unterschiedlich.
Diese Situation bestand, bevor das Konzept des Kundenerfolgs allgemein bekannt war. Daher mag es heute offensichtlich erscheinen, aber die Lösungen waren:
- Für die Liebhaber – Eine Kundenerfolgsfunktion aufbauen (sie wurde damals noch nicht so genannt), die enge Beziehungen innerhalb eines Kundenkontos über den bloßen Fürsprecher unter den Endnutzern hinaus aufbauen konnte.
- Für die Hasser – Eine Kundenerfolgsfunktion aufbauen (sie wurde damals noch nicht so genannt), die dazu beitragen konnte, ein erfolgreiches Onboarding und eine erfolgreiche Einführung für neue Kunden sicherzustellen.
Warum ist Kundensegmentierung wichtig?
Wir haben das Gefühl, dass „mehr Daten“ uns alles sagen werden, was wir wissen müssen. Die Daten verstehen jedoch nicht die zugrunde liegenden Bedürfnisse der Kunden. Es liegt an Ihnen, die Daten so aufzuschlüsseln und zu analysieren, dass Sie verstehen können, wie verschiedene Kundensegmente mit Ihrem Produkt erfolgreich sind (oder nicht).
Wichtigste Erkenntnisse
Die Kundensegmentierung sollte ein Kernbestandteil Ihrer Produkt- und Markteinführungsstrategie sein. Wenn Ihre Führungskräfte nicht in Kundensegmenten denken, liegt noch einiges an Aufklärungsarbeit vor Ihnen. Sie erleichtert die Arbeit jeder Funktion – Produkt, Vertrieb, Marketing, Kundenerfolg und Support.
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- 4 einfache Schritte zur Kundensegmentierung für die SaaS-Preisgestaltung
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2. Sie müssen mit Ihren Kunden sprechen. Vorsichtig.
In meiner ersten „richtigen“ PM-Stelle hatte ich das Glück, dass der SVP für Produktmanagement einen Doktortitel im Bereich Nutzererfahrung besaß. Er baute ein kompetentes Nutzerforschungsteam auf, mit dem ich zusammenarbeiten und das ich beobachten konnte.
Das lernte ich, als ich eine Untersuchung zur Kundenbindung in der Gamingbranche durchführte. Wettbewerbsspieler unternehmen extreme Anstrengungen, um ihre Leistung zu optimieren. In der Vergangenheit war ich Gelegenheitsspieler, daher war es für mich überraschend, wie unterschiedlich ihre Sichtweise von meiner war.
Insbesondere war es entscheidend zu verstehen, dass die Art und Weise, wie sie Erfolg in ihrem jeweiligen Kontext beurteilten, wesentlich dafür war, zu verstehen, warum das aktuelle Produkt für sie nicht so funktionierte, wie wir dachten, dass es sollte.
Warum ist es wichtig, vorsichtig mit Ihren Kunden zu sprechen?
Im Produktmanagement erwarten alle anderen (Entwicklung, Design, Führungskräfte) oft von Ihnen „die Antwort“. Die Antwort bei Kundeninterviews bereits zu kennen, ist jedoch ein Todesstoß.
Ich war beeindruckt von der Fähigkeit meiner Kollegen aus der Forschung, einem Kunden zuzuhören und, wenn dieser eine Erklärung gab oder eine Frage stellte, als Antwort eine weitere Frage zu stellen, um mehr zu erfahren.
Der Experte zu sein, ist kontraproduktiv. Stattdessen lehrten sie mich, neugierig zu sein und mich damit wohlzufühlen, nicht zu wissen, wovon der Kunde sprach. Schließlich, wie hätte ich das wissen können? Ich befand mich nicht in der Position des Kunden und verstand weder seinen Lebens- noch seinen Arbeitskontext.
Wichtigste Erkenntnisse
Die Ergebnisse Ihrer Kunden zu verstehen, ist entscheidend, um Wert zu schaffen. Das können Sie nur wirklich verstehen, indem Sie tief in ein Kundengespräch eintauchen und nachvollziehen, warum die Kunden tun, was sie tun. Wissbegierde ist unerlässlich. „Die Antwort“ zu haben, wirkt Ihrem Fortschritt entgegen.
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3. Ihre Kunden kaufen Wert, nicht Ihre Funktionen
Im Laufe meiner Karriere als PM habe ich viel über das Framework für zu erledigende Aufgaben gelernt. Seit mittlerweile anderthalb Jahren unterrichte ich online Produktstrategie im Weiterbildungsprogramm für Führungskräfte von Kellogg, und JTBD ist ein zentraler Bestandteil dieses Lehrplans. Diese Situation hat mich dazu veranlasst, viel von den Begründern dieser Theorie zu lesen, darunter Clayton Christensen, Tony Ulwick und Bob Moesta.
Eine der entscheidenden Erkenntnisse zu JTBD wurde mir erstmals durch Dan Olsens hervorragendes Buch „The Lean Product Playbook“ vermittelt. In seinem Buch erläutert er den Unterschied zwischen Problemraum und Lösungsraum
- Problemraum – Hier existieren alle Kundenbedürfnisse.
- Lösungsraum – Hier existiert jedes von Ihnen entwickelte Produkt.
Als einprägsames Beispiel zur Veranschaulichung führt er die Entwicklung des „Fisher Space Pen“ an.
JTBD hilft uns, Empathie für unsere Kunden zu entwickeln, indem wir im Problemraum bleiben und verstehen, dass die Bedürfnisse unserer Kunden unabhängig davon existieren, ob wir in diesem Raum eine Lösung anbieten.
Die Studierenden in meinem Produktstrategiekurs tun sich beim Erlernen von JTBDs regelmäßig schwer. Die meisten Softwareentwicklungsunternehmen nutzen das Konzept der „Nutzer-Stories“, wenn sie Anforderungen vom Produktmanagement an die Entwicklung weitergeben. Das häufigste Hindernis besteht darin, dass die Studierenden beim ersten Kontakt mit „Aufgaben-Stories“ annehmen, diese seien dasselbe wie Nutzer-Stories. Zwischen ihnen bestehen jedoch entscheidende Unterschiede.
- Nutzer-Stories – Beginnen mit einer Persona und existieren im Lösungsraum
- Aufgaben-Stories – Beginnen mit dem Kontext und leben im Problemraum
Warum ist der Unterschied zwischen Wert und Funktionen wichtig?
Das Verständnis von JTBD ist in jeder Phase des Innovationsprozesses entscheidend – von der Produktideenfindung über die Markteinführung bis hin zum Wachstum.
Zu oft denken PMs und der Rest des Unternehmens in einer „Funktionswelt“. Kunden interessieren sich jedoch nicht für Ihre Funktionen, sondern für ihre Probleme.
Wenn Sie nicht mit dem Bedürfnis eines Kunden beginnen können, sind Ihre Chancen auf erfolgreiche Innovation gering. Wenn Sie außerdem im Markteinführungsprozess das von Ihnen Entwickelte nicht damit verknüpfen können, wie es einem Kunden hilft, Fortschritte zu machen und seine gewünschten Ergebnisse zu erreichen, wird es Ihnen schwerfallen, Kunden zu gewinnen.
Wichtigste Erkenntnisse
Erfolgreiche Innovation beginnt mit dem Verständnis der JTBDs Ihrer Kunden und ihrer gewünschten Ergebnisse. Zu oft lassen sich Unternehmen durch Programme und Systeme zur Kundenstimme (VoC) vom richtigen Weg abbringen, weil sie sich nicht darauf geeinigt haben, wie gute Eingaben in den Innovationsprozess aussehen.
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4. Achten Sie stärker auf Ihre Kunden als auf Ihre Wettbewerber. Aber ignorieren Sie Ihre Wettbewerber nicht.
Meine erste Rolle als PM hatte ich bei einem Unternehmen mit einem GTM-Modell mit hohem Volumen und hoher Geschwindigkeit (heute würden manche dies als produktgesteuertes Wachstum oder PLG bezeichnen). Einer der entscheidenden Differenzierungsfaktoren zwischen unserem Unternehmen und unseren Wettbewerbern war unser GTM mit hohem Volumen. (Das war, bevor PLG in PM-Kreisen zu dem großen Thema wurde, das es heute ist.)
Obwohl es immer wichtig war, Funktionen bereitzustellen, die Kunden einen Mehrwert bieten, folgt die Produktstrategie der Unternehmensstrategie. In der Welt von Michael Porter geht es bei „Strategie“ um Zielkonflikte. Eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie erfordert Zielkonflikte, die es Ihnen ermöglichen, einen eindeutigen Vorteil zu nutzen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen.
Diese Situation erforderte ein klares Verständnis davon, worin wir uns unterschieden und worauf wir daher unseren Fokus legten. Diese Position brachte uns oft in Konflikt mit Analystenhäusern oder Unternehmenskunden, die die „auffälligen Funktionen“ wollten. Gleichzeitig mussten wir uns darauf konzentrieren, sicherzustellen, dass das Produkt einfach auszuprobieren, zu kaufen, bereitzustellen und zu nutzen war.
Unser konsequenter Fokus auf Nutzer-Onboarding und Bereitstellung brachte unser gesamtes GTM-Modell ins Rollen.
Warum ist es wichtig, Kunden mehr Aufmerksamkeit zu widmen als Wettbewerbern?
Es kann leicht passieren, dass man in ein Feature-Fabrik-Modell verfällt, bei dem man Ideen auf Grundlage der Erwartungen von Analysten oder Kunden umsetzt. Zu verstehen, wie man ein Ergebnis innerhalb einer differenzierten Wertschöpfungskette liefert, ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg.
Wichtigste Erkenntnisse
Kunden sind unglaubliche Quellen für Erkenntnisse. Sie befinden sich jedoch nicht in deinem Unternehmen und wissen nicht, wie sie das entwickeln sollen, was sie benötigen, und zwar so, dass die Erreichung ihrer Ergebnisse für dich und sie ein Erfolg ist.
Der direkte Wettbewerb mit dem Ziel, „der Beste“ zu sein, führt oft zu undifferenzierten Feature-Fabriken und unterdurchschnittlichen Finanzergebnissen.
5. Freemium ist kein Allheilmittel
Vor zehn Jahren absolvierte ich mein MBA-Praktikum bei einem erfolgreichen Start-up im Silicon Valley. Das Unternehmen ging mit dem Verkauf mobiler Apps über vier große GTM-Partner an den Markt. Einer der GTM-Partner verlangte in dem Wunsch, als „Anbieter mit den niedrigsten Kosten“ wahrgenommen zu werden, dass alle seine Partner für mobile Apps eine Freemium-Version anbieten. Die Frage des CEOs war, ob sie Freemium-Versionen für alle ihre GTM-Partner oder nur für diesen einen einführen sollten.
Ich arbeitete in jenem Sommer unter anderem an diesem Problem.
Bei meinen Recherchen lernte ich alle Facetten des Freemium-Modells kennen: wann es funktioniert und wann nicht. Es war bis auf wenige seltene Fälle die falsche Entscheidung. Viel häufiger ist eine kostenlose Testphase von 14 bis 30 Tagen die deutlich bessere Lösung.
Warum ist Freemium nicht immer eine gute Idee?
Freemium ist eine ständige Versuchung für eine „einfache Kundengewinnung“. Der verführerische Ruf des Freemium-Modells kann dein Wachstums-Raumschiff bereits früh auf seiner Reise zum Absturz bringen.
Belastbare Gegenfaktualdaten aus selbstberichteten Erfolgsgeschichten sind schwer zu finden. Wenn du dich mit den grundlegenden Zielkonflikten vertraut machst, kannst du die Fallstricke vermeiden.
Wichtigste Erkenntnisse
Freemium verursacht intern Probleme. Warum?
- Es ist schwierig, Kunden vom kostenlosen Angebot zu einem kostenpflichtigen Angebot zu bewegen. Zwischen $0 und sogar $0.01 liegt eine unendliche Preiserhöhung, die oft als „Penny-Lücke“ bezeichnet wird.
- Auch wenn es verlockend ist anzunehmen, dass all deine kostenlosen Nutzer ein kostenpflichtiges Abonnement abschließen werden, sieht die Realität so aus, dass selbst die besten Freemium-Unternehmen nur 1 % bis 3 % der Nutzer in zahlende Kunden umwandeln.
- Freemium erzeugt bei jedem Feature eine interne Schwungkraftsteuer. Es ist eine Diskussion zwischen Produktmanagement, Entwicklung und der Unternehmensführung erforderlich, um festzulegen, was auf der kostenlosen und was auf der kostenpflichtigen Seite angeboten wird.
- Freemium führt zu einer scheinbaren Verbesserung der Kennzahl für die Kundenakquisekosten (CAC). Deine CAC können besser aussehen, aber Unternehmen behandeln F&E-Investitionen normalerweise nicht als Marketingaufwand. F&E mit Fokus auf Kundengewinnung ist in einem Freemium-Modell jedoch ein Marketingaufwand.
Damit Freemium eine tragfähige Option ist, braucht es:
- Einen riesigen Markt, da du nur erwarten kannst, etwa 1 % in ein kostenpflichtiges Abonnement umzuwandeln.
- Ein spezifisches Wettbewerbsumfeld. Wenn beispielsweise der dominante Anbieter seine Produkte zusammen mit anderen Angeboten kostenlos bereitstellt. Diese Situation trat bei Evernote auf, einem Liebling der frühen Freemium-Bewegung, als das Unternehmen mit Microsofts OneNote konkurrierte.
- Ein Produkt, dessen Wert sich in einer durchschnittlichen Testphase nicht zeigt. Dies kann bei entwicklerorientierten Produkten vorkommen, bei denen Interessenten ein Produkt lange vor dem Einsatz in der Produktion in Entwicklungs- oder Staging-Umgebungen verwenden. In diesem Fall ergibt es wenig Sinn, dass der Vertrieb für diese Anwendungsfälle ständig Verlängerungen der Testphase anbietet, und eine kostenlose Stufe ist die bessere Option. Alternativ kann dein Produkt eine integrierte Community haben, bei der der soziale Aspekt des Produkts erforderlich ist, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten (z. B. Slack).
Siehe meine ausführliche Tirade dazu im Abschnitt „Über mich“ meines LinkedIn-Profils.
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