Dan Balcauski über „5 Dinge, die ich gerne gewusst hätte, als ich mit dem Produktmanagement begonnen habe“
Ich bin meine gesamte Karriere in der Technologiebranche tätig. Angefangen habe ich als Softwareentwickler, aber es interessierte mich zunehmend, wie Unternehmen Produkte in Umsätze für das Geschäft umwandeln. Das führte dazu, dass ich untersuchte, wie Kunden Wert wahrnahmen und wie Produkte diesen Wert lieferten.
Als Engineering Manager hatte ich Produktmanagement-Aufgaben, weil das Unternehmen, für das ich arbeitete, von der Technik getrieben war und keine PM-Rolle hatte. Ich habe Produktmanager-Positionen auf verschiedenen Ebenen ausgeübt, darunter Leiter Produktmanagement. Aber was ich Ihnen in diesem Artikel mitteile, wusste ich zu Beginn selbst nicht. Meine Lernkurve wäre ganz anders verlaufen, hätte ich mich früher gefragt: "Was macht ein Product Manager?"
1. Nicht alle Ihre Kunden sind gleich (Die Bedeutung der Kundensegmentierung)
Während meines MBA an der Kellogg School, die für ihre Marketing-Expertise bekannt ist, machten mir meine Marketingprofessoren die Bedeutung der Kundensegmentierung deutlich.
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Mein VP Product bat mich, einen Rückgang der Kundenbindung bei einem Produkt zu untersuchen, das nicht in meinem Verantwortungsbereich lag. Ich führte eine Umfrage unter abgesprungenen Kunden durch. Die erhaltenen Daten waren auf den ersten Blick nicht schlüssig.
Die meisten Kunden mochten das Produkt, den Support und die Benutzerfreundlichkeit, bemängelten aber den Preis. Der eigentliche Erkenntnisgewinn kam jedoch, als ich die Antworten in zwei Gruppen segmentierte, die ich „Liebhaber“ und „Kritiker“ nannte.
Die „Liebhaber“ waren absolut begeistert vom Produkt. Sie nutzten es über Jahre und schätzten die Beziehung zum Unternehmen. Dennoch verließen sie uns, weil sie neue Manager oder Führungskräfte bekamen, die einen bevorzugten Anbieter hatten. Diese neuen Führungskräfte setzten einen Wechsel durch, um ihrer eigenen Erfahrung gerecht zu werden.
Die „Kritiker“ hatten das Produkt zwar gekauft, es aber nie erfolgreich eingeführt. Ihre Aussagen waren eher in der Art „Was haben wir gekauft?“, denn sie scheiterten früh im Einführungsprozess (die ersten 30–60 Tage) und konnten sich mehr als ein Jahr später gar nicht mehr an das Produkt erinnern.
Die notwendigen Maßnahmen für diese beiden Kundensegmente unterschieden sich grundlegend.
Diese Situation war noch vor der breiten Bekanntheit des Customer-Success-Konzepts, daher wirkt es heute vielleicht selbstverständlich, aber die Lösungen waren:
- Für die „Liebhaber“ – Aufbau einer Customer-Success-Funktion (es hieß damals noch nicht so), die innerhalb eines Kundenkontos tiefe Beziehungen knüpfen konnte, und zwar über den Hauptnutzer hinaus.
- Für die „Kritiker“ – Aufbau einer Customer-Success-Funktion (es hieß damals noch nicht so), die sicherstellen konnte, dass neue Kunden erfolgreich eingeführt und bei der Nutzung begleitet wurden.
Warum ist Kundensegmentierung wichtig?
Wir neigen dazu zu glauben, dass „mehr Daten“ uns alles sagen, was wir wissen müssen. Allerdings verstehen die Daten nicht die zugrundeliegenden Bedürfnisse der Kunden. Es liegt an Ihnen, die Daten so zu analysieren und aufzubereiten, dass Sie erkennen, wie verschiedene Kundensegmente mit Ihrem Produkt erfolgreich sind – oder eben nicht.
Wichtige Erkenntnisse
Kundensegmentierung sollte ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Produkt- und Go-to-Market-Strategie sein. Wenn Ihre Führungskräfte nicht mit Kundensegmenten denken, liegt bei Ihnen noch Aufklärungsarbeit an. Sie erleichtert das Arbeiten für alle Bereiche: Produkt, Vertrieb, Marketing, Customer Success und Support.
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2. Sie müssen mit Ihren Kunden sprechen. Aber mit Bedacht.
In meinem ersten „echten“ PM-Job hatte ich das Glück, dass der SVP Product einen Doktortitel im Bereich User Experience vorweisen konnte. Er baute ein kompetentes User-Research-Team auf, mit dem ich zusammenarbeiten und von dem ich lernen konnte.
Ich habe dies gelernt, als ich eine Studie zur Kundenbindung in der Gaming-Branche durchführte. Wettbewerbsorientierte Gamer gehen sehr weit, um ihre Leistung zu optimieren. In der Vergangenheit war ich selbst Gelegenheits-Gamer, daher überraschte mich, wie sehr sich deren Sichtweise auf das Thema von meiner unterschied.
Es war insbesondere wichtig zu erkennen, wie sehr ihr Verständnis von Erfolg in ihrem jeweiligen Kontext entscheidend dafür war, weshalb das aktuelle Produkt für sie nicht so funktionierte, wie wir es angenommen hatten.
Warum ist es wichtig, mit Ihren Kunden mit Bedacht zu sprechen?
Im Produktmanagement erwarten viele (Entwicklung, Design, Management) von Ihnen „die richtige Antwort“. Doch in Kundeninterviews so zu tun, als wüsste man die Antwort, ist oft der größte Fehler.
Ich war beeindruckt, wie meine Kollegen aus der User Research einem Kunden zuhören konnten und – anstatt direkt Erklärungen oder Lösungen abzugeben – gezielt weitere Rückfragen stellten, um noch tiefergehende Erkenntnisse zu gewinnen.
Experte zu sein ist kontraproduktiv. Stattdessen lehrten sie mich, neugierig zu sein und mich damit wohlzufühlen, nicht zu wissen, worüber der Kunde sprach. Schließlich, wie könnte ich das auch wissen? Ich befand mich nicht in der Lage des Kunden und verstand seinen Lebens- oder Arbeitskontext nicht.
Wichtige Erkenntnisse
Das Verständnis der angestrebten Ergebnisse Ihrer Kunden ist der Schlüssel, um Wert zu liefern. Dies kann man nur wirklich begreifen, indem man im Kundengespräch tief gräbt, um zu verstehen, warum sie tun, was sie tun. Neugierig zu sein ist entscheidend. Eine „Antwort parat zu haben“ wirkt sich negativ auf Ihren Fortschritt aus.
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3. Ihre Kunden kaufen Wert, nicht Ihre Features
Ich habe im Laufe meiner PM-Karriere viel über das Jobs-to-be-Done-Framework gelernt. Seit eineinhalb Jahren unterrichte ich nun Produktstrategie für das Online-Programm für Führungskräfte von Kellogg, und JTBD ist ein zentraler Bestandteil dieses Curriculums. Diese Situation hat mich dazu gebracht, viel von den Gründern der Theorie zu lesen, unter ihnen Clayton Christensen, Tony Ulwick und Bob Moesta.
Einer der entscheidenden Erkenntnisse rund um JTBD wurde mir erstmals durch Dan Olsens ausgezeichnetes Buch „The Lean Product Playbook“ nähergebracht. In seinem Buch erklärt er den Unterschied zwischen Problemraum und Lösungsraum.
- Problemraum – Dort existieren alle Kundenbedürfnisse.
- Lösungsraum – Dort befindet sich jedes von Ihnen entworfene Produkt.
Er verwendet das Beispiel des „Fisher Space Pen“ als einprägsames Beispiel, um diesen Punkt zu verdeutlichen.
JTBD hilft uns, mit unseren Kunden Mitgefühl zu entwickeln, indem wir im Problemraum bleiben und verstehen, dass die Bedürfnisse unserer Kunden existieren, unabhängig davon, ob wir eine Lösung in diesem Raum anbieten oder nicht.
Studierende in meinem Kurs zur Produktstrategie stolpern regelmäßig beim Thema JTBD. Die meisten Softwareunternehmen nutzen das Konzept der „User Stories“, wenn Anforderungen vom Produkt- zum Entwicklungsteam weitergegeben werden. Das häufigste Hindernis ist, dass die Studierenden beim ersten Kontakt mit „Job Stories“ annehmen, diese seien identisch mit User Stories. Doch es gibt entscheidende Unterschiede zwischen beiden.
- User Stories – Beginnen mit der Persona, existieren im Lösungsraum
- Job Stories – Beginnen mit dem Kontext, leben im Problemraum
Warum ist der Unterschied zwischen Wert und Features wichtig?
Das Verständnis von JTBD ist in jeder Phase des Innovationsprozesses unerlässlich — von der Produktidee bis hin zu Markteinführung und Wachstum.
Zu oft denken PMs und der Rest des Unternehmens in „Feature-Land“. Dabei interessieren sich Kunden nicht für Ihre Features – sie kümmern sich um ihre eigenen Probleme.
Wenn Sie nicht mit dem Bedürfnis des Kunden beginnen können, sind Ihre Chancen auf erfolgreiche Innovation gering. Im Go-to-Market-Prozess werden Sie außerdem große Schwierigkeiten haben, Kunden zu gewinnen, wenn Sie nicht klar machen können, wie Ihre Lösung ihnen hilft, voranzukommen und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Wichtige Erkenntnisse
Erfolgreiche Innovation beginnt damit, die JTBDs und gewünschten Ergebnisse Ihrer Kunden zu verstehen. Zu oft werden Unternehmen durch Voice of the Customer (VoC)-Programme und Systeme auf einen falschen Weg geführt, weil sie sich nicht darüber geeinigt haben, wie wertvolle Inputs für den Innovationsprozess aussehen.
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4. Konzentrieren Sie sich mehr auf Ihre Kunden als auf Ihre Wettbewerber. Aber ignorieren Sie Ihre Konkurrenten nicht.
Meine erste PM-Rolle hatte ich in einem Unternehmen mit einem Go-to-Market-Modell mit hohem Volumen und hoher Geschwindigkeit (heute nennt man das vielleicht Product-led Growth oder PLG). Einer der entscheidenden Unterschiede zwischen unserem Unternehmen und unseren Wettbewerbern war unser modellbasiertes hohes Volumen im Vertrieb. (Das war, bevor PLG zum großen Thema in PM-Kreisen wurde, wie es heute der Fall ist).
Obwohl es immer wichtig war, Funktionen zu liefern, die den Kunden Wert bieten, folgt die Produktstrategie der Unternehmensstrategie. In der Welt von Michael Porter ist „Strategie“ eine Frage von Kompromissen. Eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie erfordert Kompromisse, die es Ihnen ermöglichen, einen deutlichen Vorteil zu nutzen, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen.
Diese Situation machte ein klares Verständnis darüber erforderlich, was uns unterscheidet und wo wir daher unseren Fokus setzen sollten. Das brachte uns häufig in Konflikt mit Analystenunternehmen und Unternehmenskunden, die „glamouröse Features“ wollten. Gleichzeitig mussten wir uns darauf konzentrieren, sicherzustellen, dass das Produkt einfach auszuprobieren, zu kaufen, zu implementieren und zu benutzen war.
Unser kontinuierlicher Fokus auf Nutzer-Onboarding und Implementierung hat unser gesamtes Go-to-Market-Modell beschleunigt.
Warum ist es wichtig, mehr Aufmerksamkeit auf Kunden als auf Wettbewerber zu richten?
Es ist einfach, in ein „Feature Factory“-Modell zu verfallen, in dem Ideen auf der Grundlage von Analysten- oder Kundenerwartungen geliefert werden. Entscheidend für langfristigen Erfolg ist jedoch das Verständnis, wie man ein Ergebnis in einer differenzierten Wertschöpfungskette liefern kann.
Wichtigste Erkenntnisse
Kundinnen und Kunden sind eine ausgezeichnete Quelle für Erkenntnisse. Sie sind jedoch nicht Teil Ihres Unternehmens und wissen nicht, wie sie das, was sie benötigen, so bereitstellen, dass die Umsetzung ihrer Ziele für beide Seiten – für sie und Sie – von Vorteil ist.
Direktes Konkurrenzdenken mit dem Ziel, „der Beste“ zu sein, führt oft zu undifferenzierten Feature-Fabriken und unterdurchschnittlichen finanziellen Ergebnissen.
5. Freemium ist kein Allheilmittel
Mein MBA-Praktikum absolvierte ich vor zehn Jahren bei einem erfolgreichen Silicon-Valley-Startup. Das Unternehmen brachte mobile Apps über vier große GTM-Partner auf den Markt. Einer dieser Partner forderte – in dem Bestreben, als „günstigster Anbieter“ zu gelten –, dass alle ihre mobilen App-Partner eine Freemium-Version anbieten. Die Frage des CEOs war, ob man für alle GTM-Partner oder nur für diesen einen eine Freemium-Version einführen sollte.
An diesem und anderen Problemen arbeitete ich im Sommer.
Während meiner Recherchen lernte ich die Vor- und Nachteile des Freemium-Modells kennen: Wann es funktioniert und wann nicht. Es erwies sich (bis auf wenige Ausnahmen) als die falsche Entscheidung. Viel häufiger ist eine 14- bis 30-tägige kostenlose Testphase die bessere Lösung.
Warum ist Freemium nicht immer eine gute Idee?
Freemium ist eine ständige Verlockung zur „einfachen Kundengewinnung“. Der verführerische Ruf des Freemium-Modells kann Ihr Wachstum bereits am Anfang zum Scheitern bringen.
Gute Gegenbeweise aus selbst berichteten „Erfolgsgeschichten" sind schwer zu finden. Wenn Sie jedoch die grundlegenden Zielkonflikte verstehen, können Sie die Fallstricke vermeiden.
Wichtigste Erkenntnisse
Freemium verursacht interne Probleme. Warum?
- Es ist schwierig, Kundinnen und Kunden von der kostenlosen Nutzung zu einem Bezahlmodell zu bewegen. Der Preissprung von 0 $ zu selbst 0,01 $ – oft als „Penny Gap“ bezeichnet – ist immens.
- Auch wenn man davon träumt, dass alle kostenlosen Nutzer irgendwann zahlen werden, liegt die Realität darin, dass selbst erstklassige Freemium-Unternehmen nur 1% bis 3% der Nutzer in zahlende Kunden umwandeln.
- Freemium erzeugt intern eine Art "Schwungsteuer" auf jede Funktion. Zwischen Produkt, Technik und Management muss jeweils diskutiert werden, was kostenlos und was kostenpflichtig ist.
- Freemium führt zu einer scheinbaren Verbesserung der Customer Acquisition Cost (CAC). Die CAC sieht vielleicht besser aus, aber Unternehmen verbuchen F&E-Investitionen in der Regel nicht als Marketingaufwand. Wird F&E auf Akquise fokussiert, ist sie im Freemium-Modell jedoch im Grunde ein Marketingaufwand.
Freemium ist nur unter bestimmten Bedingungen eine valide Option:
- Sie benötigen einen riesigen Markt, da Sie nur damit rechnen können, ~1 % auf ein Bezahlmodell umzustellen.
- Ein spezifisches Wettbewerbsumfeld. Beispielsweise, wenn der Marktführer sein Produkt kostenlos als Bundle mit anderen Angeboten vertreibt. Das war etwa bei Evernote der Fall, einem Vorreiter in der Freemium-Szene, der gegen Microsoft OneNote antrat.
- Das Produkt zeigt seinen Wert nicht während der durchschnittlichen Testphase. Das ist z.B. bei Entwickler-Tools der Fall, die von Interessenten oft in Entwicklungs- oder Testumgebungen eingesetzt werden, lange bevor sie produktiv genutzt werden. Hier macht es wenig Sinn, wenn der Vertrieb ständig Testverlängerungen für diese Szenarien bewilligen muss – eine kostenlose Einstiegsstufe ist dann die bessere Option. Alternativ, wenn Ihr Produkt eine integrierte Community besitzt, die als soziale Komponente erforderlich ist, um Kundinnen und Kunden einen Nutzen zu bieten (z.B. Slack).
Siehe meinen ausführlichen Beitrag dazu im Bereich „Über mich“ auf meinem LinkedIn-Profil.
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