Att använda produktstrategi för att skapa meningsfull påverkan (med Chanel Maddox från Crema)

Michael Luchen

En produkts strategiska riktning kan i grunden avgöra om den lyckas eller misslyckas. Som bäst kan produktstrategin vara en ledstjärna för företaget och den produktresa ni vill göra. Som sämst kan den vara en övning som ni genomförde en gång och sedan lade åt sidan, medan ni vacklar dit vinden för företaget blåser.

I dag har vi en produktchef som brinner för att utveckla hälsosamma produktstrategier och som kan hjälpa oss att skapa dem. Stanna kvar.

Det här är Produktchefspodden, rösterna från den gemenskap som skriver handboken för produktledning, produktutveckling och strategi. Vi sponsras av Crema, en digital produktbyrå som hjälper individer och företag att utvecklas genom kreativitet, teknik och kultur. Läs mer på crema.us. Fortsätt lyssna för praktiska och autentiska insikter som hjälper dig att lyckas inom produktledning.

Okej allihop. I dag har vi turen att ha

Chanel Maddox med oss för att prata om produktstrategi och hur den kan användas för att skapa verklig påverkan. Chanel är en otroligt skicklig produktchef på Crema, och jag har förmånen att få samarbeta med henne. Chanel ansvarar för produktplanering, kund- och teamrelationer samt teammedlemmarnas långsiktiga och kortsiktiga ansvarsområden, så att hennes produktteam kan nå sina övergripande mål under hela produktens livscykel.

Chanel är också kursledare för Block Knowledge, en ideell organisation som stärker entreprenörer som ofta underskattas och hjälper dem att förverkliga sin fulla potential och påverka världen genom entreprenöriell STEM-innovation, genom att erbjuda tillgång till jämlika möjligheter, mentorskap, praktik och stöd samt utveckling.

Chanel hjälper också deras grupp av blockbyggare att få en djupare förståelse för hur man arbetar med teknikteamet, skapar en arbetsportfölj och testar sina idéer med potentiella användare av produkten.

Hej Chanel, välkommen till programmet.

Chanel Maddox

Hej Michael, tack för att du bjöd in mig. Det är verkligen en ära att vara här i dag. Jag ser mycket fram emot vårt samtal.

Michael Luchen

Toppen. Tack för att du är med. Jag ser också verkligen fram emot det. Är du redo att börja prata om produktstrategi?

Chanel Maddox

Ja, det är jag. Kör.

Michael Luchen

Okej. För dem som lyssnar och är nya inom produktstrategi, kan du hjälpa oss att förstå vad det är på en grundläggande nivå?

Chanel Maddox

Jag ska göra ett försök. Ofta ser vi att vi blir bra på att prioritera, men att vi saknar en vision för vart vi faktiskt är på väg. Det gör att produktteam blir mer funktionsfokuserade än strategiskt fokuserade, vilket i sig inte är en särskilt bra produktstrategi. Ibland saknas en produktstrategi helt och hållet.

Att ha en bra produktstrategi innebär enligt min mening att ha en vision för ett idealiskt problem eller möjligheterna, och att identifiera de viktigaste funktionerna eller målen som skapar störst värde och löser problemet. Hur ska vi ta oss dit? Sist men inte minst skulle jag lägga till att strategin verkligen beskriver hur och varför vi kommer att lyckas med produkten.

Michael Luchen

Det gillar jag. Fokus på hur och varför, inte alltid på vad. Jag tycker att vi, särskilt inom vårt område produktledning, snabbt går till vad. När vi tänker på team som snabbt går till vad och inte fokuserar på hur och varför de har en produktstrategi – vad händer med produktteam som saknar en produktstrategi?

Chanel Maddox

Det är en bra fråga, för som du nämnde tidigare vill jag understryka att ett team utan strategi tenderar att bli mer funktionsfokuserat. Översatt till min mening innebär det att man fokuserar mer på leveranser än på resultat. Så om du frågar vad skillnaden är:

Skillnaden kan vara mellan medelmåttighet och skapandet av varaktig och hållbar förändring. Och plötsligt, enligt min mening, svarar leveranserna inte på produktens värde eller påverkan. Resultat tenderar däremot att vara mer effektiva eftersom de visar om produkten lyckas. Att sakna produktstrategi innebär att produkten utsätts för hög risk, eftersom man inte löser det idealiska eller viktigaste problemet. Sårbarheten är att man inte skapar de resultat man sannolikt förväntar sig. Därför missar man möjligheter på marknaden att etablera sin position.

Michael Luchen

Mycket väl uttryckt. Du nämnde några av möjligheterna. Vilka andra fördelar kan ett produktteam få av att ha en produktstrategi?

Chanel Maddox

Produktstrategin fokuserar verkligen och koncentrerar handlingar och resurser. Jag tycker om det eftersom det hjälper till att rensa bort det vi känner så väl: den långa listan i vår backlogg. På så sätt skapar vi resultat i stället för att bara skapa arbete.

Av min erfarenhet blir teamet ofta överväldigat när det saknar en vision, eller så har teamet svårt att leverera resultaten eftersom det inte riktigt förstår eller känner samhörighet med syftet bakom produkten. Det jag tycker om med produktstrategi är först och främst att tydlighet gör det möjligt att förmedla visionen genom hela teamet och organisationen. Man kan också få mer värdefullt arbete gjort, eftersom teamet kan fokusera på de mest kritiska problemen att lösa för stunden. Slutligen finns en fördel som ingår i det som kanske är mindre synligt eller oförutsett och som ofta inte diskuteras.

Jag menar att när en produktstrategi genomförs effektivt får teamet fler möjligheter att känna delaktighet i upptäcktsarbetet, produktutvecklingen, problemlösningen och alla processer som krävs för att få ut produkten. Den här typen av produktteam arbetar ofta mer effektivt än ett team som bara utför de uppgifter det blivit tilldelat. Du låter alltså teamet ta verkligt ägarskap över det arbete det gör.

Michael Luchen

Det är riktigt bra. Låt oss gå över till hur produktstrategi stöder användare. Hur kan en produktstrategi hjälpa till att anpassa möjligheter för produktens användare?

Chanel Maddox

När jag tänker på den frågan och på möjligheter handlar det vanligtvis om ett användarcentrerat problem som vi har hört talas om på marknaden. Problemet eller själva produktstrategin bekräftar vanligtvis att möjligheterna uppfyller tre villkor som gör att vi kan zooma in och fokusera.

Det första är att problemet är utbrett. Är det här något som många upplever? Det behöver inte vara ett stort antal människor, utan kan vara en mindre grupp men med större påverkan på intäkter eller marknadsstörning.

Det andra är om problemet är brådskande eller kommer att bli det i framtiden. Växer eller minskar denna brådska? Och sist: är människor beredda att betala? Är problemet tillräckligt smärtsamt för att någon ska betala för att lösa det? Strategin hjälper dig att avgöra om problemet är värt att lösa och den idealiska möjligheten anpassar därför din strategiska riktning.

Jag hoppas att det besvarar frågan.

Michael Luchen

Ja, det gör det. Jag tänker också på själva fokuseringen. När man tänker på strategi finns det ibland en idé om att göra något väldigt stort och försöka göra allt.

Men när vi tänker på fokus, vilka fördelar finns det med att verkligen välja ett mycket litet fokus när man definierar en produktstrategi?

Chanel Maddox

Fokus är oerhört viktigt inom produktutveckling och för produktteam i allmänhet. Om produkten eller visionen saknar fokus kan man gå i många riktningar som man inte avsåg.

Då hamnar man i en pool av saker i stället för att simma i en tydlig fil mot genomförandet. Det finns flera sätt att se hur ett idealiskt fokus kan gynna oss. Förutom att anpassa det till vår strategiska riktning hjälper det oss att öka våra fördelar gentemot konkurrenterna.

Enkelt uttryckt kan du se hur produkten passar in på eller tar sig in på marknaden. Vilket segment ska du ta dig an? Du kan också se hur många befintliga konkurrenter det finns, vad de gör och hur stor marknadsandel de har. Någon sa en gång till mig att det handlar om förmågan att dominera, inte bara delta. Det finns förhoppningsvis en kraft i att kunna fokusera på vad konkurrenterna gör och sedan avgöra vad du själv vill göra.

En annan sak är att fokus hjälper dig att dra nytta av dina särskiljande kompetenser, alltså det du gör bra. Hur kvalificerad är du egentligen att lösa problemet? Jag uppmuntrar alla att inventera dessa saker och skriva ned dem, så att de kan bli en del av strategin när ni går ut på marknaden. Dessutom hjälper fokus dig att utnyttja ditt rykte på marknaden och identifiera hur produkten passar in i produktportföljen, vilket är lika viktigt.

Michael Luchen

Toppen. Jag har också sett att det hjälper ett företag att verkligen fokusera sina resurser och de team som faktiskt genomför arbetet och bygger produkten. I vårt fall hjälper vi kunder att bygga nya programvaruprodukter. Med en mycket fokuserad produktstrategi arbetar hela produktteamet mot genomförandet av strategin. Tillsammans med det du nämnde gör det riktningen mycket tydligare, så att man kan nå marknaden och förhoppningsvis se resultat.

Chanel Maddox

Precis. Jag håller med. Utan den typen av tydlighet eller de skyddsräcken som jag skulle kalla det kan man lämna inte bara sig själv utan även teamet med frågan om vad man faktiskt vill leverera. I slutändan kan produkten överges eller hamna i en värld där konsumenterna inte accepterar den som man hade hoppats, eftersom man saknade riktning eller fokus för var produktstrategin skulle leda.

Michael Luchen

På motsatt sida: hur ser jag till att produktstrategin inte begränsar mig för mycket och placerar mig i en box?

Chanel Maddox

Det är en bra fråga eftersom jag tror att det handlar om en inställning. Det viktigaste är att fortsätta fokusera på resultaten och inte bara leveranserna.

Resultat kan nås på många olika sätt och kan leda till flera slutresultat. De kan till och med göra att du utforskar nya områden som du aldrig hade tänkt på. Leveranser däremot leder ofta till ett enda resultat. Resultat gör att du kan lösa ett problem på flera sätt och öppnar fler möjligheter och dörrar.

Om du märker att du drivs av uppgifter eller bara får arbete gjort för arbetets skull, samtidigt som kunderna påverkas väldigt lite och inte är nöjda med värdet, bör du kontrollera strategin. Det kan betyda att du placerar dig själv i en box.

Om du bara har enkelriktade riktningar eller leveranser tänker du förmodligen inte tillräckligt på själva problemet och på att framgång kan bestå av flera olika resultat. Om du är alltför leveransdriven får du dessutom sannolikt svårt att ändra riktning när behovet uppstår.

Det är då dags för en snabb justering. Var finns visionen och riktningen? Om du inte kan ändra riktning snabbt, eller om det kräver mycket kraft från teamet, placerar du dig sannolikt i en box. Jag vill uppmuntra alla att vara uppmärksamma på det när ni arbetar med strategin.

Michael Luchen

Jag gillar verkligen fokuset på resultat framför leveranser. Om ett team är på väg åt fel håll, vilka metoder kan det använda? Om man driver ett produktteam och har fokuserat på funktioner som inte är kopplade till önskade resultat, vad gör man som produktchef för att komma tillbaka till strategin?

Chanel Maddox

Det är en bra fråga, och jag måste erkänna att jag själv har fallit offer för det. När man är mycket uppgiftsdriven eller bara levererar arbete kan det kännas som att man får saker gjorda. Det är svårt att avgöra om man faktiskt presterar bra eller effektivt för teamet. I sådana situationer försöker jag tänka framåt.

Jag frågar mig hur arbetet kommer att påverka oss om tre månader, om ett år eller om fem år. Har jag tydliga nyckelmål? Om jag har det, hur stämmer de insatser jag gör överens med dem? Ofta ser man att arbetet kanske uppfyller ett eller några mål, men inte träffar de stora värdepunkterna.

Då går jag tillbaka och frågar: vilket är det verkliga problemet? Sedan kan jag baklängeskonstruera vilka resultat som kunde ha löst de viktigaste värdeproblemen. Jag kan också se på vad jag gjort tidigare och hur det kanske hindrade mig från att byta riktning för att uppnå ett annat mål.

Vi tror ofta att det räcker att leverera funktioner, eftersom det ger en känsla av tillfredsställelse. Men arbetet är kanske inte tydligt anpassat till våra mål. Jag skulle därför gå tillbaka till den stora tavlan och fråga hur arbetet stämmer överens med målen, intäktsmålen, affärsmålen och kundmålen. Därefter kan man måla upp en bild och arbeta baklänges för att säkerställa att man besvarar rätt frågor.

Michael Luchen

Det är så bra. Jag tycker att detta kan vara det som avgör om produktledning blir bra eller fantastisk. Många team skapar produktstrategier i början och lägger dem sedan i en fil eller på en whiteboard i ett bakre kontor.

Men som du säger måste vi som produktchefer hela tiden återvända till strategin. Om det inte finns något att hänvisa till är det kanske ett tecken på att teamet behöver samlas och definiera strategin. När vi skriver användarberättelser, granskar krav och följer upp mätvärden och funktionernas framgång behöver vi hela tiden gå tillbaka och kontrollera dem mot strategin. Varför tror du att så få team gör det?

Chanel Maddox

Jag tror att det handlar om att bygga upp och finjustera den muskeln. Det tar tid, erfarenhet och övning. Produktchefer fastnar också lätt i bedragarsyndromet och frågar sig om något verkligen känns rätt. När jag har lärt mig mer om produktledning har jag förstått att man ofta kommer att känna sig obekväm. Man måste luta sig in i den känslan, eftersom det är där man börjar öppna dörrar.

Det är där man utforskar områden som inte har utforskats. Det som känns bekvämt och naturligt är inte alltid den riktning man bör välja. Vi behöver luta oss mot de områden som utmanar oss och hålla oss ansvariga. Vi kan fråga hur vi ligger till mot det vi diskuterade för en månad sedan. Om svaret är att det inte går bra, vad kan vi då göra för att korrigera det?

Behöver alla förstå visionen? Behöver vi fördela rätt uppgifter eller testa med rätt personer? Finns det rollförvirring? När vi har kontrollerat det behöver vi fråga om användarberättelserna faktiskt passar den riktning produkten har.

Alla dessa frågor måste besvaras längs vägen tills vi hittar luckorna. När luckorna är identifierade ska de vägleda oss i vad vi behöver besvara och göra. Det är den process jag skulle följa tills jag förstår vad som saknas och varför vi inte når målet.

Michael Luchen

Jag håller verkligen med om bedragarsyndromet. Jag är ett stort fan av Marty Kagan och mycket av det han har skrivit. Produktledning och produktutveckling är ganska enkla ur ett processperspektiv. Det finns många bra resurser, men det som skiljer bra produktchefer från fantastiska är förmågan att luta sig in i obehaget.

Det gäller inte bara produktchefsrollen, utan också intressenter och kunder. De måste också kunna känna sig bekväma med obehaget när man säger att teamet kanske bör göra mer användarundersökningar i stället för att utveckla funktioner i två månader.

Det kan vara mer värdefullt ekonomiskt på lång sikt, men det är svårt att förklara. Man kan tänka att två månaders research innebär bortkastad tid, men som produktchefer måste vi hjälpa till att överbrygga det gapet och visa att det handlar om värdeskapande, inte bara om leveranser.

Chanel Maddox

Jag tycker att du berör begreppet förberedelse. Produktstrategi kräver ordentlig förberedelse och ibland mer engagemang än själva utvecklingsprocessen. Det finns ingen ersättning för att lägga tid på att förstå problemet bättre under förberedelsefasen.

Skapa inte bara beslut som bygger på åsikter. Ta in konkreta underlag och hjälp teamet att förstå investeringen. Det är viktigt att hela teamet vet vilket problem som ska lösas, hur stor investering som krävs och varför den är viktig.

Hjälp teamet att förstå produktens positionering, affärsplanen, köparens och kundens upplevelse samt de olika personer som påverkas. Detta gör det lättare att förstå målgruppen, var man vinner och förlorar, vad man ska köpa och bygga samt när man ska samarbeta med andra.

Det ger teamet rätt kunskap och möjlighet att fatta bättre beslut, lösa problem mer effektivt och behålla fokus. Produktstrategi kräver alltså tid för ordentlig förberedelse och för att minska förvirring längs vägen.

Michael Luchen

När man skapar strategin kan produktchefer känna att de måste vara innovativa. Är det sunt?

Chanel Maddox

Det här är Chanels åsikt. Jag tror att målet är att vara tydlig. Jag älskar ett citat: var tydlig först och smart därefter. Om du måste välja bort något, välj bort det smarta.

Ibland är vi så upptagna med att vara innovativa och framtidsinriktade att vi missar arbetet som faktiskt knyter ihop saker och skapar mening för kunderna och produktteamet. Det betyder inte att vi ska utesluta innovation, utan att vi måste skapa balans.

Det bör inte finnas någon verklig spänning när vi levererar resultat för kunder, produkter eller verksamheten. I stället bör det finnas möjlighet att höja ribban och förbättra mätvärdena, vilket skapar en hälsosammare miljö.

Jag skulle därför omformulera det: inte spänning, utan möjlighet och ansvar. Som produktchef ska du kunna tänja på gränserna när det är rätt, men samtidigt vara resultatorienterad. Det bör vara målet på Crema.

Michael Luchen

Jag älskar det: var tydlig först och smart därefter. Det är något jag kommer att bära med mig.

Det påminner mig om hur Stripe arbetar med produktledning och begreppet formgivning. Det handlar om något som ligger utanför design och krav. Jag tänker på det som en arkitekts stökiga skrivbord, fullt av idéer och framtida byggnader. När arkitekten är klar är skrivbordet rent och det finns en slutlig design som passar dagens verklighet, materialkostnader och förutsättningar.

Var tydlig först. Låt inte det smarta leda dig, och låt inte orealistiska framtidsvisioner bli det du rekommenderar.

Chanel Maddox

Jag håller med till tusen procent. Innovation ska inte alltid leda. Ibland är det en medveten strategi, men man måste vara försiktig. Se till att det är rätt sak, att tiden och investeringen är rimliga och att resultatet är rätt – inte bara innovativt.

Michael Luchen

Vi har talat om överlappningen mellan produktchefsrollen och intressenter eller kunder. Vem ska ansvara för produktstrategin och den kopplade produktfärdplanen?

Chanel Maddox

Av min erfarenhet är svaret båda. Båda ska vara ansvariga och ansvarsskyldiga samarbetspartner. Starka produktteam har ledare som tydligt kan definiera och kommunicera problemet.

Samtidigt skapar intressenter och produktägare utrymme för teammedlemmarna att ta fram de bästa lösningarna på problemen, i stället för att bara dela ut uppgifter. Vi vill inte ha en transaktionsbaserad relation. Vi vill definiera problemet tydligt men låta teamen ta fram lösningen utan att den ordineras åt dem.

Produktchefer och intressenter måste alltså arbeta tillsammans för att definiera strategin, samtidigt som de gör det möjligt för teamen att förverkliga den.

Michael Luchen

Det är fantastiskt. Produktteamets roller är inte svartvita. Produktchefer kan ha vissa uppgifter, men rollerna överlappar på ett hälsosamt sätt. Samtidigt ansvarar ingen för allt. Produktstrategi är kanske den tydligaste illustrationen av det. Rollen är ansvarsskyldig för allt men direkt ansvarig för nästan inget, vilket förmodligen är en anledning till att vi känner bedragarsyndrom.

Innan vi avslutar, har du några andra tankar om produktstrategi som du vill dela med dig av?

Chanel Maddox

Jag vill återkomma till boken Empowered av Marty Cagan och Chris Jones. När det gäller viktiga fokusområden för upptäcktsarbete bör produktteam prioritera kvantitativa insikter, kvalitativa insikter, tekniska insikter och branschinsikter. Man kan gå väldigt djupt i dessa olika typer av insikter, och det finns ingen fallucka i att utforska dem.

När ni tar fram produktstrategin ska ni inte vara rädda för partnerskap. Fråga efter och samla in insikter tillsammans med andra. Marknaden är omfattande och robust, så lägg in partnerskap i upptäcktsfasen. Ni behöver inte bära allt själva som produktteam.

Det är inte bara förarbete. Arbetet pågår hela tiden. Man investerar mycket i början, men strategin ska ständigt återbesökas och itereras.

Chanel Maddox

Upptäck och validera kontinuerligt, skulle jag säga.

Michael Luchen

Innan vi avslutar brukar jag ställa några personliga snabbfrågor, om det går bra.

Chanel Maddox

Absolut.

Michael Luchen

Vilken personlig vana har bidragit mest till din framgång?

Chanel Maddox

När jag började min karriär sa någon till mig: lär dig kraften i att observera. Jag har därför gjort det till en vana att skapa utrymme för observation när det behövs, men också att agera snabbt och acceptera när jag inte lyckas direkt. Det är starka vanor som jag har utvecklat. De är inte bara taktiska utan också mjuka färdigheter som har hjälpt mig på många sätt och gjort mig till en bättre produktchef.

Sist men inte minst: att tänka framåt. Ett framåtblickande tankesätt är en vana som jag tror att många produktchefer skulle ha nytta av.

Michael Luchen

Vilket är ditt favoritverktyg som du använder regelbundet?

Chanel Maddox

Utan tvekan Miro. Jag vet inte hur många möten eller arbetsområden där jag inte har lutat mig mot Miro, både i mitt yrkesliv och privatliv.

Michael Luchen

Jag håller med. Och slutligen: vilket råd skulle du ge till någon som precis har börjat sin resa inom produktledning?

Chanel Maddox

Vi nämnde det tidigare: bedragarsyndrom är normalt.

Det är faktiskt förmodligen något bra. Det kan bli ett samtal för en annan dag, men jag uppmuntrar den som börjar att luta sig in i känslan och använda den till sin fördel. Bedragarsyndrom kan hjälpa produktchefer eftersom man inte vet vad man inte vet.

Då kan man faktiskt bidra med nya och fräscha idéer. Låt känslan arbeta för dig. Om du känner så är det helt okej, fullständigt normalt och förväntat.

Michael Luchen

Ja, verkligen. Chanel, tack så mycket för att du var med och lärde oss om produktstrategi.

Chanel Maddox

Tack för att jag fick vara med, Michael.

Michael Luchen

Till alla som lyssnar: om ni vill veta mer om Chanel hittar ni henne på crema.us eller på LinkedIn. Chanel, tack ännu en gång för att du var med. Och tack till alla som lyssnar. Lämna gärna en recension av podden. Er feedback visar hur vi kan utveckla framtida avsnitt för er.

Följ och gå gärna med i vår gemenskap på theproductmanager.com. Tack allihop och ha en fantastisk dag.

Chanel Maddox

Tack.