Varför är det så svårt att innovera? (Ledtråd: Det finns ett bättre sätt)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: Ordet ”innovation” används väldigt ofta, särskilt under årliga planeringsmöten och nätverksträffar. Men om du ser dig omkring i rummet när ordet uttalas kommer du sannolikt att se ett ganska komiskt spektrum av reaktioner – en hoppfull försäljningschef, en frustrerad mjukvaruingenjör och en senior produktchef med en tom blick. Och det beror på att även om idén om innovation låter inspirerande, är det att vara ”innovativ” lite som att vara ”cool” – vi känner igen det när vi ser det, men det finns egentligen ingen definition eller handbok för hur det ska se ut.

Min gäst i dag är Alexander Wennerberg, grundare och vd för Hives.co. Och även om Alexanders organisation är byggd kring idéutveckling och idéhantering förklarar hans sätt att beskriva innovation på ett mycket koncist sätt varför den undgår så många företag. Så går de flesta organisationer helt enkelt tillväga på fel sätt? Och om så är fallet, hur bör vi arbeta med innovation? Låt oss sätta i gång och ta reda på det.

Välkommen tillbaka till podden The CPO Club. Alexander, stort tack för att du är med.

Alexander Wennerberg: Tack så mycket för att jag fick komma hit.

Hannah Clark: Låt oss börja med lite om din bakgrund. Vill du berätta lite om hur du hamnade där du är i dag på Hives.co?

Alexander Wennerberg: Jag har ingen universitetsutbildning eller något liknande. Så jag började faktiskt med i princip vilket jobb jag än kunde få när jag var 18 eller 19 år. Jag började inom försäljning ett tag, vilket senare ledde mig till teknikbranschen, som jag alltid har varit mycket intresserad av. Sedan gick jag vidare till konsultverksamhet och därefter produktledning. Och för tre år sedan startade vi Hives.co, ett verktyg som organisationer använder för att fånga upp och fatta beslut utifrån värdefulla insikter, idéer och återkoppling från sina medarbetare och kunder där ute.

Hannah Clark: Ja, och det leder oss in på dagens ämne, som är innovation – ett något diffust begrepp, särskilt eftersom olika organisationer uppfattar innovation på olika sätt. Hur definierar ni innovation på Hives.co?

Alexander Wennerberg: Lustigt nog brukar vi faktiskt undvika ordet innovation, för även om det är innovation vi talar om tror jag att vi ser innovation som ett resultat snarare än ett arbetssätt, om jag får uttrycka det så. Men om jag skulle ge ordet innovation någon form av definition skulle jag förmodligen säga att det innebär att skapa ett nytt sätt att lösa ett problem eller ta sig an en möjlighet på något sätt.

Och det är nog så många skulle definiera det, antar jag. Men jag skulle säga att eftersom innovation är ett av de möjliga resultaten av att röra sig framåt tycker vi att ordet utveckling hjälper oss mer. Därför använder vi oftare ordet utveckling än innovation, i betydelsen att föra oss framåt i rätt riktning.

Så om vi strävar efter att utvecklas och röra oss framåt som ett team, en produkt eller en organisation kommer de flesta förmodligen att förstå det, så länge man baserar uppgifterna på någon form av utmaningar, riktningar eller möjligheter. Ett av de möjliga resultaten av att arbeta på det sättet kan vara innovation.

Det är ungefär så vi skulle definiera det.

Hannah Clark: Tror du att många organisationer har problem med detta? Jag vet att många organisationer internt har initiativ för innovation, så jag tror inte att det vanligtvis ses som ett resultat, även om jag håller med om att det är ett väldigt bra sätt att se på saken. Vad tror du är den saknade pusselbiten som hindrar många organisationer från att arbeta effektivt med innovation eller utveckling?

Alexander Wennerberg: Ja, för som du säger talar många organisationer om innovation och vill bli ett innovativt företag eller bygga innovativa produkter. Och jag tror att det finns två saker som många organisationer missar. För det första skulle jag återgå till den ironiska situationen att ett av huvudproblemen är att de brukar kalla det innovation, vilket skrämmer bort de flesta i stället för att tala om att lösa utmaningar, hitta nya möjligheter eller göra framsteg genom förbättringar, där innovation kan bli ett resultat.

Enligt min erfarenhet bör man, om man vill bli ett innovativt företag eller en innovativ organisation, förmodligen sluta tala om innovation på det sättet. Den andra saken som jag tycker att många företag missar är att de i princip förbiser för mycket information som behövs i beslutsprocessen.

Det jag menar är att när vi vanligtvis driver förändring, förbättrar den dagliga verksamheten eller fattar beslut i allmänhet behöver vi som beslutsfattare i ett företag en viss mängd information eller data för att kunna fatta ett beslut. Men när vi vill få innovation att hända tenderar vi att tro att vi kan gå direkt från ett läge med post-it-lappar till beslutsfattande, bara för att vi vill vara kreativa.

Och det innebär att man hoppar över den vanliga processen. Jag skulle säga att anledningen till att många kreativa idéer och förslag inte blir verklighet är att de hamnar i en hög med post-it-lappar i stället för i ett beslutsunderlag, ett PM eller vad beslutsfattarna brukar använda som grund för sina beslut. Motsägelsen är att de personer som har alla dessa kreativa lösningar och idéer inte nödvändigtvis är bäst lämpade att skriva ett beslutsunderlag, ett PM, ett affärsunderlag eller vad man nu brukar kalla det.

Det vi behöver göra här är därför att sträva efter ett brett deltagande. Vi behöver få in många idéer från olika personer, men sedan kvalificera dem som har bäst potential och låta rätt personer bygga vidare på dem med mer information eller data. Det är ungefär det som enligt min mening kommer att driva innovation i en organisation.

Hannah Clark: Om jag förstår dig rätt låter det som att du tycker att arbetssätt och teamstruktur har stor inverkan på om människor eller en organisation kan genomföra innovativa idéer på ett effektivt sätt.

Alexander Wennerberg: Det finns så många studier, rapporter och vetenskapliga belägg som visar att det bästa sättet att hitta bra idéer är att ha många idéer.

Och du behöver ha många idéer från olika vinklar och perspektiv, med olika kunskaper, erfarenheter och hjärnor. Men förr eller senare måste vi fatta ett beslut om dessa idéer, och om vi inte presenterar idéerna eller lösningarna på samma sätt som vi vanligtvis fattar beslut på kommer du förmodligen inte att få ett beslut från en beslutsfattare i organisationen.

Du behöver alltså gå från ett kreativt läge till ett läge där du bygger upp underlaget, beslutsunderlaget eller PM:et som ger beslutsfattaren den information eller data som behövs för att förr eller senare kunna fatta ett beslut.

Hannah Clark: Om vi byter spår lite skulle jag vilja tala lite om funktionsförfrågningar och några av de innovativa möjligheter, eller möjligheter till utveckling, som brukar dyka upp i det sammanhanget. Hur kan ett produktteam dra nytta av några av de kreativa möjligheterna eller möjligheterna att göra framsteg i framtiden?

Alexander Wennerberg: Jag tycker att funktionsförfrågningar är ett ganska intressant ämne och område att diskutera, eftersom det finns så många olika åsikter om huruvida man bör hålla dem öppna eller hur man ska hantera dem, och om man över huvud taget ska göra dem tillgängliga.

En sak jag har lärt mig är att en generell funktionsförfrågan sällan är det bästa sättet att lösa det problem som ligger bakom själva förfrågan. Det vi vanligtvis gör är att ta emot funktionsförfrågningarna, men efter att vi har fångat upp dem granskar vi dem snarare ur perspektivet att de berättar något om vilka problem användarna har eller vad de försöker uppnå, i stället för att bara behandla funktionsförfrågan som om den vore den perfekta lösningen från början.

När vi har formulerat den informationen kan vi förstås fråga både hela teamet internt och kunderna hur vi bäst skulle kunna lösa problemet, eller vilka olika möjligheter det finns att uppnå det man vill uppnå. Men enligt min mening är funktionsförfrågningar snarare en signal om att vi har ett nytt problem att lösa eller något nytt som kunderna behöver kunna uppnå.

Hannah Clark: Det här är inte första gången jag hör det synsättet – att se funktionsförfrågningar mer som ett symptom på ett problem än som en färdig förfrågan om något fullt ut realiserat. Har du någon anekdot eller berättelse om en situation där en kund eller företagskund kanske efterfrågade en funktion, men där det egentligen var ett symptom på något annat som behövde lösas, och hur resultatet blev?

Alexander Wennerberg: Jag vet inte om jag har något mycket praktiskt exempel i huvudet just nu, men jag skulle säga att en mycket intressant sak som har inträffat under det senaste året eller så är den ökade användningen av AI. I vårt fall har vi arbetat mycket med utmaningen att hitta ett sätt som gör det mycket enkelt för människor att delta, engagera sig och dela med sig av sina idéer, sin återkoppling, sina insikter och sina tankar.

Men som jag nämnde tidigare måste någon i slutändan fatta ett beslut, eller hur? Och om du inte får informationen eller datan i ett format som det går att fatta beslut utifrån kommer du förmodligen att börja fundera på hur vi kan tvinga användarna att lämna information i ett format som är lättare för oss att läsa. Men det skulle samtidigt försämra användarvänligheten för slutanvändaren.

Hannah Clark: När vi ser funktionsförfrågningar som symptom på ett problem, vilka tecken letar du efter för att avgöra om en funktionsförfrågan från en företagskund eller någon annan typ av kund kan tyda på ett större problem som behöver lösas? Och hur går du tillväga i den processen?

Alexander Wennerberg: Vi brukar närma oss det genom att titta på fler kunder. Jag skulle återigen gå tillbaka till situationen där vi får en funktionsförfrågan eller återkoppling om att vi behöver den här knappen, den här funktionen eller att något behöver fungera på ett visst sätt i en del av applikationen. När vi tar med det tillbaka till teamet försöker vi formulera det som: Okej, vad vill de uppnå?

Sedan börjar vi prata, för du kan egentligen inte undvika att tala med kunderna i slutändan. Du måste prata med de personer som använder produkten. När vi har formulerat problemet börjar vi tala med fler kunder och användare och frågar: Okej, har ni den här utmaningen? Skulle det här vara ett problem som är brådskande, viktigt eller önskvärt för er att lösa?

Är det här något ni stöter på? Vilka problem uppstår när ni stöter på det här problemet? Om ni kunde uppnå det ni vill uppnå med detta, vad skulle det ge er? Vilken situation skulle det försätta er i, och så vidare? Eller vilka resultat skulle det ge er? Jag tror egentligen inte att det finns någon universallösning på detta.

Jag tycker att man behöver samla in förfrågningar, återkoppling, funktionsönskemål och tankar om funktioner från kunder och användare. Enligt min mening är det ett måste för alla typer av programvaruföretag, men man bör inte agera på det direkt. Man ska inte bara ta en funktion, lägga in den i produktkön och börja planera för den. I stället bör man, som du nämnde, använda den som ett symptom på något som behöver lösas och sedan börja tala med andra kunder om det. Jag tror att det ungefär är vårt sätt att närma oss det.

Hannah Clark: Om vi återgår till det här med att fatta beslut baserat på data och sådant som vi nämnde tidigare.

När du väl har samlat in tillräckligt många insikter och känner att du har ett tillräckligt stort datamaterial för att fatta ett beslut, hur ser beslutsprocessen ut i din organisation och hur kan vi efterlikna några av de bästa arbetssätten?

Alexander Wennerberg: Vi är ett ganska litet team, så våra beslutsprocesser brukar vara ganska snabba.

Jag tror därför inte att vi är det perfekta exemplet på hur en generell organisation skulle göra, men det finns gott om erfarenheter från våra kunder som jag kan använda som exempel. Jag skulle säga att vi bör återgå till situationen där de personer som har de bästa eller mest kreativa idéerna och lösningarna inte nödvändigtvis är bäst lämpade att bygga affärsunderlaget kring dem.

Som jag nämnde tidigare behöver vi sträva efter en mängd värdefulla insikter från olika perspektiv. Men när det gäller beslutsprocessen skulle jag säga att det bästa sättet att säkerställa att vi går från en kreativ idé till ett fullständigt beslut om huruvida vi ska genomföra något eller inte förmodligen innebär att involvera flera olika intressenter. Det kan vara så att en person kommer med en fantastisk och mycket kreativ idé eller lösning. Sedan behöver du skicka den till försäljningsavdelningen för att undersöka hur efterfrågad den är – är det här något som vi faktiskt talar om – och därefter kanske involvera juridik för att se om det är genomförbart utifrån den lagstiftning vi har kring hantering av data i det här fallet, och så vidare.

För alla organisationer, oavsett om man är ett team på fem personer eller ett företag med tusentals anställda, skulle jag definitivt börja med slutet i åtanke. Det innebär att man först tar reda på och försöker strukturera vilken typ av information en beslutsfattare i organisationen vanligtvis behöver för att kunna fatta ett beslut.

Därefter arbetar man bakåt därifrån. Om vi ska samla in funktionsförfrågningar, idéer, lösningar eller insikter, oavsett om de kommer från kunder eller medarbetare, och gå från en kreativ idé – som i princip är ett inlägg eller en post-it-lapp – till ett komplett beslutsunderlag, vilka steg behöver vi då gå igenom och vilka olika intressenter behöver vi involvera i processen? Den vanligaste anledningen till att de flesta kreativa idéer inte blir verklighet är att de någonstans på vägen faller mellan olika intressenter, eftersom vi inte har slutmålet i åtanke.

Hannah Clark: Det låter rimligt. Ibland är det svårt att avgöra vem som är den slutliga beslutsfattaren i vissa av de här frågorna.

Låt oss tala lite om verktyg. Vilka är några av de sätt som rätt verktyg kan hjälpa till med, framför allt när det gäller idégenerering, idéutveckling och, låt oss säga, utvecklingsprocesser?

Alexander Wennerberg: Det finns många verktyg som kan vara användbara i de här processerna.

Ni kan förstås använda Hives.co, vår plattform, som alla våra kunder använder för att hantera idéutveckling och innovation. Jag skulle också säga att även om workshoppar kan vara fantastiska när de leds av en expert eller en erfaren person, ser jag att många organisationer börjar drabbas av en viss workshoptrötthet.

Det jag menar är att om du vill lyckas med idéutveckling eller idéhantering behöver du sluta lägga så mycket tid på att samordna workshoppar och i stället se om det finns något sätt att samla in och engagera människor i att dela insikter och idéer på ett mer asynkront sätt.

När det gäller praktiska verktyg finns det många olika typer av verktyg i form av processer eller metoder som du kan använda. Jag antar att de flesta som lyssnar har arbetat med eller hört talas om designtänkande. Jag tycker att det är ett utmärkt sätt att börja med empati och slutanvändaren i åtanke, definiera problemet och den utmaning vi behöver lösa och sedan gå vidare till idéstadiet.

När det gäller praktiska produkter kan du använda digitala whiteboardverktyg. Om du befinner dig i ett post-it-läge kan du använda verktyg som Hives.co om du vill ha en process och ett arbetsflöde för att hantera idéerna hela vägen, och så vidare.

Hannah Clark: När vi tänker på idéhanteringsprocessen, och våra verktyg väl är på plats, vilka metoder skulle du rekommendera för att sålla bland idéerna och organisera dem på ett sätt som gör det lättare att fatta beslut utifrån den data vi har samlat in?

Alexander Wennerberg: Vi tror, och har sett att det fungerar i de flesta organisationer, att man bör hantera idéer utifrån olika utmaningar, möjligheter eller frågor som man vill övervinna eller uppnå.

Ett mycket vanligt problem i många organisationer är att de vänder sig till organisationen och börjar säga saker som ”låt oss tänka utanför boxen” och liknande. Det lustiga är väl att de flesta som hör det förmodligen inte ens skulle kunna förklara vilken box vi talar om. Kreativitet fungerar egentligen inte på det sättet.

Det är lite som att samla människor till en workshop, ge dem ett vitt papper och en penna och be dem rita något fint. De flesta skulle förmodligen bara låsa sig, eftersom de inte ens vet var de ska börja. För att väcka kreativitet behöver vi en startpunkt. Den behöver inte alls vara komplicerad.

Jag skulle säga att sättet att komma i gång helt enkelt är att lista de tre högst prioriterade utmaningarna att lösa inom ditt område just nu och fråga ett bredare urval av personer i organisationen vilka insikter och idéer de kan ha för att lösa dem. Om ni inte har gjort det ännu är det en perfekt plats att börja på, i stället för att bara säga: ”Hej, låt oss komma på våra bästa och mest innovativa idéer om vad som helst.”

Hannah Clark: Jag tror att det finns ett uttryck om att begränsningar skapar kreativitet eller något liknande – att helt enkelt sätta upp en viss ram.

Alexander Wennerberg: Och det stämmer verkligen, eftersom vi behöver en riktning och någon form av ram för att väcka kreativitet. Många säger att de vill börja med ett blankt papper och bara se vart det leder. Men nio av tio skulle bli helt låsta i den situationen.

Hannah Clark: Jag håller med. Jag deltog i en innovationsworkshop för ett tag sedan där vi fick några mycket intressanta tekniker, till exempel att tänka på problemet man försöker lösa och sedan på ett helt slumpmässigt föremål, som en banan, och fundera på hur det skulle kunna hänga ihop.

Övningen var intressant eftersom den får hjärnan att skapa kopplingar. Sakerna har egentligen inget samband, men det får dig att tänka kreativt och skapar någon form av begränsning, så.

Alexander Wennerberg: Ja, definitivt.

Hannah Clark: Vilka är några av de sätt ni använder för att utvärdera genomförbarheten hos nya idéer när ni väl har några att välja mellan och det finns några riktigt kreativa idéer på post-it-lapparna?

Alexander Wennerberg: När det gäller produktutveckling skulle jag säga att vår tekniska förmåga och vår kunskap förstås är två viktiga kriterier att rangordna utifrån. Har vi de tekniska förutsättningarna som krävs för att göra detta?

Och har vi den kunskap som krävs för att få det att hända? Om vi inte har det behöver vi förstås specificera vilka ytterligare externa resurser som krävs för att genomföra det, eller om vi fortfarande vill genomföra det. Men en sak som jag inte heller skulle glömma är att göra detta i kombination med de två andra kriterierna.

Det innebär att rangordna idéerna utifrån hur väl de löser användarens problem och hur efterfrågade de är ur användarnas perspektiv. Du kan absolut starta den här typen av kreativa processer på två sätt. Du kan börja med en utmaning, en möjlighet eller ett problembaserat behov, men vissa idéer kan också börja med en teknik.

Det innebär att vi kan börja med någon spännande teknik och sedan se vilka möjligheter vi har med den tekniken. Men i nio fall av tio behöver du förr eller senare koppla den till någon form av användarproblem eller användarbehov som ska lösas.

Hannah Clark: Och vilka processer bör produktteam ha på plats när en idé väl har genomförts? Hur mäter vi framgången för en, låt oss säga, innovativ produkt eller funktion för att kunna fatta beslut om framtida iterationer?

Alexander Wennerberg: Först och främst tycker jag att alla produktteam och alla företag som arbetar på det här sättet bör ha ett sätt att involvera fler personer än bara produktteamet för att få insikter och idéer – inte bara kunder, utan även andra medarbetare på företaget samt eventuella partner. Du behöver fler perspektiv i den kreativa processen.

Men när du har genomfört eller byggt något utifrån idéerna och ska mäta resultatet efteråt brukar jag vilja se tillbaka och undersöka hur många problem vi har löst och hur väl vi har lyckats lösa problemen för våra användare och kunder. I slutändan kommer antalet lösta problem och hur väl problemen är lösta att vara en av de viktigaste faktorerna bakom hur framgångsrik en produkt är i en organisation och hur mycket den används.

Det behöver verkligen inte vara raketforskning. Det handlar i princip om att sträva efter att lösa ett problem. Ibland kan det handla om förbättringar och då och då kommer det också att handla om helt nya innovationer.

Hannah Clark: Alexander, var kan människor hitta dig på nätet?

Alexander Wennerberg: Jag är mycket lätt att hitta på LinkedIn. Om någon vill ta kontakt där kan ni bara söka på mitt namn, så hittar ni mig. Om ni vill veta mer om oss kan ni gå till vår webbplats på hives.co.

Hannah Clark: Toppen. Stort tack för att du var med. Jag uppskattar verkligen att du tog dig tid.

Alexander Wennerberg: Ja. Tack så mycket.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler fantastiska insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, var du än får dina poddar.