Så här bemästrar du kaoset i en produktportfölj med flera produkter

Hannah Clark: Efter att min bästa vän hade fått sitt andra barn sa hon något som jag aldrig kommer att glömma—"Att ha ett barn känns som att ha ett, att ha två barn känns som att ha hundra." Och jag måste säga att avsnittet du snart ska höra har mycket av samma energi. Det visar sig att när en organisation med en enda produkt beslutar sig för att lansera en andra, tredje eller fjärde produkt, samtidigt som man skyddar allt som den första redan har uppnått, fördubblas komplexiteten inte bara, utan den växer exponentiellt. Och det är där många produktledare börjar möta hårda verklighetskontroller: när man ska satsa, var man ska placera resurserna och hur man vet om man bygger mot något omvälvande eller i det tysta vänder sig bort från det som redan fungerar.

Min gäst i dag är Anneka Gupta, produktchef på Rubrik, där hon under de senaste fem åren har styrt en portfölj som omfattar dataskydd, cyberåterställning och identitetsresiliens. Dessförinnan hjälpte hon till att skala upp LiveRamp från en startup med elva personer till ett kraftcentrum inom datakonnektivitet. I det här samtalet delar hon med sig av de ramverk hon faktiskt använder för att rangordna produkter, den verkliga kostnaden för att svälta kärnverksamheten för att finansiera innovation och Rubrik-förvärvet som inte gick enligt plan, men som ändå öppnade nya möjligheter. Då kör vi.

Välkomna tillbaka till podden Produktchefen. I dag har jag sällskap av Anneka Gupta. Hon är produktchef på Rubrik. Tack så mycket, Anneka, för att du tog dig tid att prata med oss i dag.

Anneka Gupta: Tack för att jag fick komma.

Hannah Clark: Vi börjar som vi alltid börjar. Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du kom dit du är i dag som produktchef för ett så stort företag?

Anneka Gupta: Jag har varit produktchef på Rubrik i snart fem år. Tiden har gått väldigt fort, så jag hade inte förväntat mig att den skulle flyga förbi så här snabbt. Innan Rubrik var jag på ett företag inom marknadsföringsteknik som hette LiveRamp i elva år, från det att det var en startup med elva personer, innan produkt–marknadsanpassning. Jag började som mjukvaruingenjör och gick sedan över till produktledning.

När jag slutade ledde jag produktutveckling, säkerhet och kundsupport. Det var alltså en fantastisk resa. Produkten på Rubrik skiljer sig mycket från den på LiveRamp, men den röda tråden i allt är data, och det har varit centralt för Rubriks produkt, strategi och portföljstrategi, precis som det tidigare var för LiveRamp.

Hannah Clark: Jag är glad att du tog upp portföljen, eftersom det är precis det vi ska fokusera på i dagens avsnitt: vad som krävs för att leda en portfölj med flera produkter. Det är ett ämne som vi förvånansvärt nog inte har behandlat tidigare i programmet. För att börja, vad gör just den här utmaningen fundamentalt annorlunda jämfört med att ha en enda produkt som hela företaget står bakom?

Och vad önskar du att fler produktledare förstod om den här utmaningen?

Anneka Gupta: Jag tycker att övergången från en produkt till två och sedan till tre produkter inte bara gör det dubbelt eller tredubbelt så komplext. Det blir faktiskt exponentiellt mer komplext att genomföra en strategi med flera produkter, och jag tror ofta att man missar det.

När man försöker lansera sin andra eller tredje produkt måste man som produktledare återkomma till frågan om varför det är rätt tid för företaget att lansera nästa produkt. Förhoppningsvis är anledningen något som är avgörande för företagets framtid.

Kanske inte för i år eller nästa år, men definitivt när man tänker fem till tio år framåt. Jag tror att det här ofta missförstås. Många företag försöker gå över till flera produkter för tidigt genom att säga: "Titta, jag känner att det finns en stor möjlighet nu och att vi borde göra det här." Då inser man inte riktigt hur svårt det kan vara att genomföra eller vilka avvägningar det kan leda till, och inte heller om det faktiskt är rätt tid att gå vidare till nästa sak utifrån marknadsläget och företagets situation.

Att välja vad nästa sak ska vara är naturligtvis också lika utmanande och komplext. Men det som verkligen missförstås är att man inte bara lägger till något i portföljen som gör den dubbelt så komplex. Komplexiteten kan bli exponentiell när man funderar på hur man ska gå till marknaden, hur man ska genomföra arbetet internt, hur man ska kommunicera externt till kunderna och verkligen sälja flera produkter samtidigt.

Hannah Clark: Ja, absolut. Det är nästan som frågan om man ska skaffa ett barn till, eller hur? Man pratar om livscykeln för något som förhoppningsvis ska finnas med företaget under resten av dess livstid. Jag är bara nyfiken, eftersom du beskriver det här som något som kan bli avgörande för företaget i framtiden.

Hur ser den typen av utvärderingsprocess ut? Jag undrar kort sagt vilka frågor man måste ställa för att kunna fatta ett beslut av den storleksordningen.

Anneka Gupta: Jag tycker att man kan se på det på ett par olika sätt. Det ena är ur ett inifrån-och-ut-perspektiv. Alla företag strävar efter att vara högväxande företag.

Man måste sätta hjulen i rörelse tillräckligt tidigt och förstå hur stor den totala adresserbara marknaden är för den befintliga produkten, hur snabbt man faktiskt kan sälja den och fortsätta skala upp den, samt när man behöver lägga till ytterligare en tillväxtmotor för att nå sina tillväxtambitioner. Och det måste man göra tillräckligt tidigt.

Det tar tid för en ny produkt att skala upp. Det är mycket ovanligt att en produkt blir en omedelbar succé och når samma skala som kärnprodukten inom ett, två eller ens tre år. Därför måste grunden läggas ganska tidigt. Det finns också ett utifrån-och-in-perspektiv när man funderar på hur marknaden ser ut.

Hur utvecklas konkurrenslandskapet? I AI-världen väcker det naturligtvis många frågor om existentiella hot mot många företag. Om de inte anpassar sig, förändras eller lägger till nya produktlinjer kan det vara ytterligare en faktor som får en att tänka: "Nu är det dags att lansera nästa produkt."

Hannah Clark: Det finns så många fascinerande röda trådar som vi skulle kunna utforska med det här ämnet. Vi tar därför delarna i mindre bitar och börjar med organisationen. När du hanterar flera produktpelare, hur tänker du kring tvärfunktionellt engagemang och fokus för var och en av dem, och hur ser den strukturen ut i praktiken?

Anneka Gupta: Jag tycker att det som är riktigt svårt i en produktportfölj med flera produkter, särskilt när man precis har börjat med sin andra produkt vid sidan av kärnprodukten, är att man verkligen bäddar för misslyckande om ingen vaknar varje dag och tänker på den produktens framgång. Det är mycket svårt att hålla två saker i huvudet samtidigt.

Man försöker genomföra eller skala upp något. Man har förhoppningsvis redan uppnått produkt–marknadsanpassning och hanterar nästa uppsättning skalningsutmaningar, samtidigt som man tar något som börjar helt från noll och försöker hitta en tidig produkt–marknadsanpassning. Man ska alltså ta det från noll till ett.

Det finns naturligtvis en tidpunkt då man kanske ännu inte helt har bestämt sig för att man vill lansera en andra produkt. Då kan personer inom organisationen, kanske i produkt- och ingenjörsteamen, arbeta med tidiga konceptbevis, utforskning och användarundersökningar under en viss avsatt tid.

Men när man har sagt: "Ja, det här vill jag definitivt göra", har det åtminstone enligt min erfarenhet stor betydelse att ha en dedikerad produktperson och sedan någon form av grupp runt den personen. Antingen är de avsatta från början eller så lägger de åtminstone 50 procent av sin tid och energi på detta.

Det är vad som krävs för att få det att lyfta. På Rubrik har vi ofta varit bra på att skapa dedikerade produktteam när vi utvecklar en ny produkt. Vi skapar dedikerade ingenjörsteam och även dedikerade säljare och försäljningsingenjörer som faktiskt ska utveckla produkten och se vart vi kan ta den för att hitta den första produkt–marknadsanpassningen från noll till ett.

Det är en mycket kraftfull kombination, särskilt inom B2B-företag, eftersom det ofta inte bara handlar om att bygga den bästa tekniken för att leverera en lösning till kunden. Det handlar om hur man säljer den, vilket värdeerbjudandet är och hur positioneringen ser ut. Det är det som faktiskt hjälper produkten att lyckas.

Hannah Clark: Jag är glad att du tog upp fördelningen av resurser och team, eftersom jag är mycket intresserad av hur man tänker kring resursfördelning när man har varit tvungen att börja tillräckligt tidigt för att säkerställa att man når sina intäktsmål i tid.

Det innebär att man fördelar resurser som kanske inte blir lönsamma på ganska länge, samtidigt som man måste se till att flaggskeppsprodukterna tas om hand. Rubrik är uppenbarligen ett företag med stora resurser, men vi kanske talar med personer som precis har börjat resan mot att lansera sin andra produkt.

Hur bör ledare tänka kring hur de ska fördela resurser mellan produkterna som tjänar pengar i dag och de produkter som blir mycket viktiga längre fram?

Anneka Gupta: Det finns inget svartvitt svar på det. Jag tänker på det, och råder mina team att tänka på det, genom att för varje produktområde, särskilt de innovativa områden där man försöker göra något nytt och få den andra produkten att uppnå produkt–marknadsanpassning, förstå vilken hypotes man måste bevisa just nu.

Hur mycket av det handlar om den faktiska produktutvecklingsplanen som måste levereras, jämfört med marknadsvalideringen av budskapet och den ideala kundprofilen? Är det här ett tillräckligt brådskande och viktigt problem för att människor ska vara villiga att betala?

Förhoppningsvis har man gjort mycket av den researchen innan man började bygga, men man fortsätter ändå att förfina hypoteserna. Ofta behöver man faktiskt inte särskilt många resurser för att bygga den första versionen av produkten och verkligen testa hur stor den kan bli och vilket nästa steg man kan ta.

Det gäller särskilt om man verkar på en marknad där andra företag har produkter som löser problemet. Förhoppningsvis har man ett mycket unikt och differentierat sätt att göra det på. För Rubrik är det här mycket vanligt: vi går ofta in på områden där det redan finns en annan aktör som gör något liknande, oavsett om det är traditionella konkurrenter eller nya konkurrenter.

Då måste vi fråga oss vilket den enda avgörande förmågan i produkten är som får en viss andel företag att vilja köpa den. Även om vi inte har alla funktioner och finesser som finns i allt annat har vi en avgörande förmåga som löser ett viktigt användningsfall bättre än någon annan.

Om man vet svaret på den frågan skapar det stor tydlighet kring vad man faktiskt måste leverera för att bevisa hypotesen och produkt–marknadsanpassningen.

I stället för att säga: "Min konkurrent har haft den här produkten i fem år och har hundra funktioner, medan jag lanserar en produkt för första gången och bara kommer att ha fem funktioner vid lanseringen. Hur ska jag kunna konkurrera?" har man ett strukturerat sätt att tänka. Man har ett avgörande värdeerbjudande som man satsar på och tror verkligen kommer att göra skillnad.

Det skapar mycket tydlighet i resursfördelningen, särskilt på produkt- och ingenjörssidan.

Hannah Clark: Jag skulle vilja prata lite mer om ekonomi och försäljningsarbete när vi planerar resurser för portföljen. Du nämnde uttrycket att satsa. Det finns många satsningar som ingår i att utveckla en produkt, särskilt om man försöker ligga före utvecklingen och positionera sig där man behöver vara i framtiden.

Hur tänker du kring avkastning på investeringar och investeringsbeslut, särskilt i en miljö som den vi befinner oss i nu, där utvecklingen inom AI skapar mycket osäkerhet och instabilitet på marknaden och där det är mycket svårt att fatta långsiktiga planeringsbeslut?

Anneka Gupta: När det gäller resursfördelning och planering med ekonomi och andra funktioner kan det vara en del av processen att avgöra hur stor den totala resursbudgeten är och var man får ytterligare resurser ifrån.

Det är mycket viktigt att förstå att resurser är utbytbara. Man kan prata med en ingenjörschef och säga: "Säg inte det där, för resurser är naturligtvis inte helt utbytbara mellan olika områden." Men i viss mening är de ganska utbytbara. Man kan alltid flytta en eller två personer till ett annat område.

Man vill naturligtvis inte ständigt flytta människor från ett team till ett annat, men man har möjlighet att omfördela befintliga resurser utifrån den aktuella strategin och marknadens tillstånd.

Det är ett mycket kraftfullt verktyg innan man börjar säga: "Låt oss lägga till fler resurser." Att lägga till fler resurser innebär att man ber ekonomifunktionen och företaget att verkligen satsa på att detta är rätt plats. Den första frågan är därför: kan man faktiskt använda sin befintliga resursbas bättre utifrån de strategiska prioriteringarna just nu?

Det är ett svårt beslut. Det är inte enkelt, eftersom det påverkar riktiga människor och riktiga projekt. Men om man tänker: "Jag kan flytta ett par personer härifrån och ett par därifrån", särskilt när man lanserar en ny produkt, behöver man inte 50 personer som arbetar med den. Man kan förmodligen få mycket gjort med bara fem personer som är dedikerade till detta. Man kan ta en person från varje område och säga: "Jag är beredd att gå långsammare i den här delen av planen för att påskynda produktupptäckten inom det nya området."

Det är ett mycket kraftfullt verktyg. Om man behöver lägga fram ett ärende för företaget handlar det först och främst om att förstå hur avgörande detta är för verksamheten och hur villigt företaget är att investera just nu, med tanke på den bredare kontexten.

Företaget kanske är privatägt och befinner sig i ett skede där det snart ska ta in en ny finansieringsrunda. Då kan det vara bättre att vänta tills nästa runda är klar innan man ber om mer resurser. I ett börsnoterat företag tittar man hela tiden på kassaflöde och lönsamhet, och det måste man ta hänsyn till när man formulerar sina önskemål.

Man kan alltid börja i liten skala och bygga vidare därifrån. Det som alltid hjälper är att kunna visa att produkten får fäste. Man kanske börjar med fem personer och ser sedan att intresset accelererar. Då ökar viljan att investera betydligt. Det gäller att förstå sammanhanget och samarbeta med de olika partnerna för att motivera beslutet.

Det är ett sätt att röra sig snabbt utan att försöka förutsäga exakt vad produkten kan bli om fem år. Det är en mycket svårare utmaning, även om man ibland måste göra det. Om man arbetar med hårdvara eller områden som federala certifieringar tar sådant flera år, och då behöver man en längre affärsplan. Men för de allra flesta beslut kan man fatta fler mindre beslut och inse att resursfördelningen gäller under en viss period, samtidigt som man är beredd att ompröva den när man har sett hur olika milstolpar utvecklas.

Hannah Clark: Ja, det är logiskt, och jag tycker att det där flexibla tankesättet är mycket viktigt. När vi ändå pratar om beslutsramverk och bedömningsmodeller som du personligen använder, särskilt när du gör avvägningar eller fattar större beslut kring produktportföljen, finns det några ramverk som du ofta återkommer till när beslut påverkar mer än en produkt?

Anneka Gupta: En av de svåra sakerna med att hantera en produktportfölj med flera produkter är att det är mycket lätt att svälta kärnverksamheten för att betala för innovation.

Eller att göra tvärtom och svälta innovationen, så att man inte ens ger den en chans att utvecklas, för att i stället göra sådant där avkastningen är säkrare. Det är en mycket vanlig fälla. Ofta vet man inte i stunden om beslutet man fattar faktiskt kommer att svälta kärnan eller ge näring åt de andra områdena.

En av de saker jag verkligen funderar på är vilken takt som krävs för varje del av portföljen. Vilken innovationstakt behöver vi just nu för att säkerställa att vi når nästa steg för den här produkten? Jag rangordnar verkligen produktlinjerna, men inte utifrån den övergripande betydelsen för företaget, eftersom man inte kan säga att kärnprodukten är mindre viktig än allt annat.

I stället frågar jag var de största okända okända faktorerna finns. Där behöver vi investera mer, eftersom vi måste lära oss snabbt för att förstå vad vi inte vet och kunna fortsätta framåt. Vilka områden är det? Vilka saker skulle skapa en enorm risk för företaget längre fram om vi inte lyckas med dem eller förstår de okända okända faktorerna?

Jag tänker på det sättet och rangordnar verkligen produkterna i portföljen utifrån det. Det hjälper mig att säga: "Om jag bara kunde investera i ett område, vilket skulle det vara?" Sedan lägger man till frågan om hur snabbt vi behöver röra oss.

Det hjälper med många beslut, inte bara resursfördelningen utan även hur jag ska använda min egen tid och tankekraft. Var behöver vi göra mer produktupptäckt och användarupplevelseforskning? Var behöver marknadsföringen engagera sig mer med oss så att vi kan skapa fler kampanjer eller förfina budskapet?

Naturligtvis gör vi allt detta i hela portföljen. Men den tydlighet man får som ledare genom att säga att detta är det som betyder mest just nu, åtminstone under det här kvartalet, skapar enligt min erfarenhet stor klarhet kring hur man fattar beslut och var man lägger sin tid.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen om det här sättet att tänka. Kan du ge ett exempel på hur det här ramverket har fungerat i praktiken? Om det har funnits en situation tidigare som du har möjlighet att prata om, där du behövde utvärdera vilka de okända okända faktorerna var och vilken påverkan de kunde få, och där vi kanske ser fördelarna i dag?

Anneka Gupta: Jag kan ge ett exempel från Rubrik för flera år sedan. När jag började på Rubrik var vi mitt i en resa där vi omformulerade verksamheten från att vara en plattform för modern säkerhetskopiering och återställning till att vara en plattform för cyberåterställning. Det innebar också att vi förändrade vår identitet. Vi var inte längre bara ett infrastrukturföretag.

Vi var ett företag inom säkerhet och cybersäkerhet. Det var en mycket stor satsning. Samtidigt såg vi en stark efterfrågan på marknaden från organisationer som använde vår produkt för att återhämta sig efter utpressningsattacker.

Det var alltså den situation jag kom in i på Rubrik. När jag tittade på hur teamet och framtiden såg ut var det intressant, eftersom vi i princip nästan inte hade någon i produktteamet med erfarenhet av säkerhet. De hade aldrig byggt eller sålt produkter till en säkerhetsmålgrupp. Vi hade många personer som sålde till den målgruppen, men vi hade inte den erfarenheten i produktteamet.

Jag insåg att vi verkligen behövde en produktledare med bakgrund inom säkerhet som kunde hjälpa oss att formulera strategin. Jag hade själv inte expertis inom säkerhet; jag kom in med expertis inom data. Innan jag fattade beslutet använde jag därför mycket tid till att utforska området. Jag pratade med grundarna, försökte förstå vart vi ville inom säkerhetsområdet och formulerade en ståndpunkt.

Men jag insåg också att vi alla lärde oss under arbetets gång och behövde få in erfarenhet i rummet för att kunna röra oss snabbare. Vi anställde en person inom säkerhet, och det hjälpte oss verkligen att börja formulera hur vi tänkte kring vart vi var på väg och hur vi ville angripa marknaden.

Vi fattade beslut och gjorde satsningar som inte utvecklades som vi hade tänkt. Vi byggde produkter som inte fick fäste. Vi lärde oss mycket av det, men det satte oss på en resa där vi lärde oss mer. Till slut hittade vi en produkt som var mycket relevant för säkerhetsmålgrupper och låg nära det vi redan gjorde.

Men det tog tre eller fyra år. Vi försökte, misslyckades och gjorde många olika saker för att bättre förstå marknaden och förstå var vi passade in. Då var det ett ganska djärvt beslut att säga: "Vi ska anställa den här personen. Vi har ännu ingen exakt vision för hur produktstrategin ska se ut, men vi börjar."

Hannah Clark: Jag kan se hur det verkligen förstärkte arbetet. Om man har någon med den expertisen i rummet kan personen säkert synliggöra möjligheter som man annars inte ens visste fanns inom räckhåll.

Anneka Gupta: Precis. Ja.

Hannah Clark: Jag skulle vilja gå över lite till mätvärden och mätning, eftersom vi har pratat om data. Låt oss prata om data. I en portfölj med flera produkter kommer produkterna naturligt att befinna sig i olika delar av livscykeln, och framgång kommer att se olika ut för var och en beroende på flera faktorer. Hur tänker du kring vad man ska mäta och hur man ska jämföra resultaten mellan olika produkter i en portfölj, särskilt när de befinner sig i mycket olika utvecklingsstadier?

Anneka Gupta: Det är mycket enklare att tänka på mätvärden för kärnprodukterna och de produkter som redan har fått fäste. Man tittar på hur stora intäkter och hur mycket ny affär de genererar, hur kundbortfallet ser ut och många av de affärsmätvärden som man följer upp när verksamheten har nått skala.

Man prognostiserar hur det ska se ut, testar om det faktiskt blir så och undersöker sedan vad som händer för att försöka korrigera det. Det är många av de centrala mätvärden vi följer för verksamheter som har nått skala.

När man talar om en verksamhet som befinner sig mycket tidigt i skalningen handlar det i stället om hur man mäter produkt–marknadsanpassning. En del av produkt–marknadsanpassningen syns naturligtvis i siffrorna och kan kännas i siffrorna, men mycket handlar faktiskt om en känsla.

Känns det verkligen som att produkten drar till sig efterfrågan? Är det produkten som alla vill prata om? Engagerar sig säljteamet? Det finns många kvalitativa sätt att avgöra om man har produkt–marknadsanpassning.

Sedan finns de kvantitativa sätten. Hur många kunder har registrerat sig? Hur mycket säljer man produkten för? Är betaversionerna fulltecknade eller har man svårt att rekrytera deltagare? Det finns många siffror kring användning och efterfrågan, liksom säljcykelns längd, som kan hjälpa en att avgöra om man har produkt–marknadsanpassning och om man bör investera mer eller mindre.

Oavsett var produkterna befinner sig i portföljen väljer man till slut dessa mätvärden, gör prognoser för ett kvartal, två kvartal eller ett år och ser mycket snabbt om man överträffar prognoserna eller hamnar under dem. Det är ett bra sätt att säga: "Jag har en hypotes. Låt mig se hur den faktiskt utvecklas."

Under tiden sitter man inte bara och väntar på att saker ska utvecklas. Man gör allt man kan för att förbättra mätvärdena, skapa efterfrågan och föra arbetet framåt. Man tittar på försäljningspipeline och på ledande indikatorer som visar om man faktiskt kommer att nå de eftersläpande indikatorerna.

Hannah Clark: Tack för att du delade med dig. Det var mycket intressant att höra om nyanserna. Många av oss tänker nog främst på framgångsmätvärden för en mycket specifik produkt eller en begränsad portfölj, så jag kan se hur det blir exponentiellt mer komplicerat.

Om vi gör en liten avstickare till situationer där beslut verkligen har påverkat företaget som helhet kan vi tänka på det som fjärilseffekten. Kan du komma på ett tillfälle där ett beslut om portföljen verkligen utmanade antaganden eller ledde till ett genombrott, och hur Rubrik eller du själv därefter har tänkt kring strategi och genomförande för flera produkter?

Anneka Gupta: Det finns många exempel, eftersom vi hela tiden lär oss av det som har fungerat och, ännu viktigare, av det som inte har fungerat tidigare. För ungefär tre eller fyra år sedan gjorde vi ett förvärv inom området hantering av datasäkerhetsstatus, ett angränsande område till det vi gör, men fortfarande inom det bredare området datasäkerhet.

Datasäkerhet är ett mycket brett paraply, så det passade in där. Vi hade hypotesen att vi kanske kunde sälja den andra lösningen som en fristående lösning till säkerhetsorganisationer och sedan få kunderna att också köpa vår kärnprodukt. Vi hade många olika hypoteser om varför vi skulle göra detta och trodde också att den underliggande tekniken skulle vara värdefull i hela portföljen och att teamet skulle vara fantastiskt.

Vi genomförde förvärvet och försökte sälja produkten som en fristående produkt, separat från kärnprodukten. Det vi insåg var att det inte fanns någon snabb väg till försäljning. Som separat produkt låg den för långt från kärnan i det vi gjorde och riktade sig till en annan målgrupp. Det skulle vara för svårt för oss att sälja den fristående produkten.

Marknaden befann sig dessutom fortfarande i ett mycket tidigt skede. Människor sa inte: "Ja, det här måste jag köpa i dag." De sa snarare: "Det här är intressant." Det var däremot ganska enkelt att koppla den till befintliga kunder, eftersom de var mer villiga att prova nya saker med oss när de redan använde vår produkt och hade ett avtal med oss.

Vi diskuterade mycket om vi skulle fortsätta försöka sälja den som en fristående lösning eller integrera den i plattformsberättelsen och därefter ta reda på hur vi kunde paketera om delarna i resten av våra produkter. Vi fattade beslutet att vi inte såg någon väg framåt för att sälja den fristående, men när vi funderade på hur den skulle integreras i portföljen krävdes fortfarande många iterationer för att förstå var värdet skulle uppstå.

Det vi lärde oss var för det första att lösningen inte är värdefull om vi inte kan erbjuda både synlighet och åtgärd tillsammans. Vad vi än gör måste det ge både insyn och möjlighet att åtgärda problemen man ser.

Vi började också förstå vilka personer i säkerhetsorganisationen vi bäst kunde lösa problem för. När man säger säkerhet handlar det om många olika människor. Hur tänker vi kring målgrupperna inom säkerhetsorganisationen utifrån de produkter och angränsande områden vi har?

Hur långt från vårt centrala värdeerbjudande ligger det? Hela erfarenheten skärpte vårt sätt att tänka som organisation kring hur vi går in i helt nya målgrupper, hur vi ska följa upp dem och hur stark koppling som behövs till den berättelse vi redan har.

Fram till i dag har vi lanserat en identitetsprodukt kring identitetsresiliens, medan kärnan i våra produkter handlar om dataresiliens. Den produkten har verkligen tagit fart under det senaste året och har varit anmärkningsvärt framgångsrik. Den har blivit en bro in i säkerhet.

Vi har insett att värdeerbjudandet är så nära kopplat till vårt centrala värdeerbjudande, men säljs till en annan målgrupp, att det är mycket mer naturligt att föra ihop de två än att gå så långt ut till en helt annan målgrupp.

Vi fick fortfarande stort värde av förvärvet. Vi använde mycket av tekniken för att möjliggöra intressanta användningsfall i våra kärnprodukter, men insåg att produkten inte hade tillräcklig bärkraft som fristående produkt.

Hannah Clark: Jag tycker om den här röda tråden av lärdomar från konkreta fall, eftersom det ger så mycket värde att höra hur saker faktiskt har utvecklats i realtid.

Om vi följer den tråden och återvänder till det du nämnde tidigare om missuppfattningar kring satsningar på nya produkter, vilka andra fallgropar, myter eller svåra lärdomar tycker du är särskilt värdefulla för ledare som står på tröskeln till att bredda sig till en portfölj med flera produkter?

Anneka Gupta: En sak jag nämnde tidigare är att det är mycket lätt att svälta kärnverksamheten för att finansiera innovation, eller att i princip inte ge innovationen en chans att lyckas eftersom man finansierar kärnan.

Jag kan ge ett exempel från min tid på LiveRamp. Det fanns en period då vi var så pressade att hitta nya tillväxtområden, eftersom vi såg att kärnans tillväxttakt minskade eller behövde ny innovation snabbt, att vi lade oproportionerligt mycket resurser på nya områden och försökte med många nya områden samtidigt.

Det blev också en lärdom om fokus, men vi lade mycket energi på de nya områdena. Det som hände var att vi tappade fokus på kärnan och började se högre kundbortfall och större kundmissnöje, eftersom vi inte längre gjorde en del av det faktiska arbete som behövdes för att förbättra kärnans kundupplevelse, göra den enklare att använda och leverera bättre resultat för kunden.

Vi började fokusera mindre på det medan vi hällde in nya resurser i nya vertikaler eller lösningar som skulle bidra till tillväxten. Den verkliga utmaningen är att när kundbortfallet börjar öka i kärnan förvärras problemet, och de nya produkterna kommer inte att kunna kompensera för det tillräckligt snabbt.

Det blev en viktig lärdom om att tänka igenom och vara mycket medveten om hur mycket man faktiskt kan ta från kärnan för att finansiera ny innovation. Man får inte tappa fokus och måste behålla kontrollen över kärnan när man börjar avsätta resurser för nya satsningar.

En annan fallgrop handlar om att inte investera tillräckligt i vissa innovationsområden. När jag började på Rubrik hade vi ett arbete kring att skydda Microsoft 365. Vi hade egentligen ingen verksamhet där alls, men vi hade produkt- och ingenjörsinsatser och försökte förstå hur vi skulle sälja produkten.

Vid flera tillfällen försökte vi låta kärnteamet sälja den, men den fick inte riktigt fart. Det var en av de produkter där det fanns många konkurrenter på marknaden, och vi hade inte den långa listan med tusen funktioner som konkurrenterna hade. Vi hade därför svårt att få produkten att lyfta, även om vi visste att det fanns en marknad.

Det var ett fall där vi till slut samlade fokuserade team för produkt, marknadsintroduktion och teknik och sa: "Ni ska utveckla detta och ta reda på hur vi får det att fungera." Man behöver rätt människor och rätt profil: en säljare som är beredd att säga att hen kan sälja en halvfärdig produkt, kämpa för den, upprepa värdeerbjudandet och ta reda på hur den kan säljas.

När vi fick ihop alla de personerna kunde vi verkligen få produkten att lyfta. Det var ingen enorm investering. Det var kanske totalt tio personer i hela organisationen som vi avsatte och gav ett tydligt fokus. Det gjorde att vi kunde hitta produkt–marknadsanpassningen och se den i stor skala.

Hannah Clark: Jag hör verkligen en återkommande trend kring värdet av ett litet men dedikerat team som driver saker framåt i den riktning de behöver. Det sätter de faktiska resursbehoven i perspektiv. När vi börjar avrunda är jag nyfiken på hur man bygger vidare på det du nämnde tidigare om att förutse existentiella hot och om att produktbeslut ofta handlar om att förutse och reagera tidigt.

När du blickar framåt, och särskilt med din kunskap om dagens marknad, vilka tankesätt eller förmågor bör produktledare bygga upp nu för att kunna fatta beslut om att expandera verksamheten eller avgöra om det är en bra idé?

Anneka Gupta: I dag är den viktigaste färdigheten för en produktledare AI-kompetens: att använda verktygen praktiskt och verkligen förstå AI:s möjligheter och vad som är möjligt. Det gäller både hur man driver verksamheten och vad det innebär för de egna produkterna, hur AI kommer att förändra upplevelsen radikalt och hur man levererar produkterna till kunderna.

Det är viktigt av två skäl. För det första är det dit världen är på väg, och alla produkter kommer så småningom att vara AI-infödda produkter. Men internt är det som är så annorlunda med det här området att förändringstakten också växer exponentiellt.

Förändringarna på marknaden och förväntningarna på hur mycket man ska kunna göra med hur få resurser förändras också drastiskt. Ett företag som startas i dag behöver en hundradel av de resurser som ett företag som startades för tio år sedan behövde för att nå en viss skala, storlek och produktmognad.

Det innebär att det existentiella för alla företag är hur snabbt man kan innovera på ett disciplinerat sätt, hur snabbt man kan utveckla och leverera och fortsätta växa verksamheten. Även tillväxtförväntningarna förändras.

Hastighet är avgörande, den är existentiell, och det är vad jag tror att varje produktledare måste förstå. Vi måste alla utveckla våra färdigheter för att kunna leverera mer med mindre, så snabbt som möjligt.

Hannah Clark: Anneka, det här har varit ett mycket fascinerande samtal. Tack så mycket. Jag känner att du har gett oss så många värdefulla insikter i den roll du har.

Var kan man följa ditt arbete på nätet för att höra mer från dig?

Anneka Gupta: Du kan följa mig på LinkedIn, Anneka Gupta.

Hannah Clark: Underbart. Tack så mycket för att du var här.

Anneka Gupta: Tack.

Hannah Clark: Innan du går, se till att prenumerera för att höra fler fantastiska samtal i podden Produktchefen, som presenteras av CPO-klubben.