Mastercards SVP för globala produkter om hur man går in på nya marknader

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: Internationell expansion har aldrig varit enkelt, men i dag kan utmaningarna knappt överskattas. Vi lever i en tid av ekonomisk osäkerhet, tullar och regleringar som förändras lika ofta som vädret. Men företag är skapade för att växa och ibland verkar en möjlighet utomlands vara för bra för att avstå från. Och som vi kommer att ta upp i det här avsnittet kan de verkligen vara det – åtminstone för tillfället. Men om du tar hänsyn till alla okända faktorer kring att bedriva verksamhet på en utländsk marknad, plus den förändringstakt som råder både här och utomlands, är det enda du verkligen kan vara säker på att du KOMMER att ha blinda fläckar – och att fler sannolikt kommer att utvecklas.

Men det är där min gäst kommer in. Simone Tamussin är SVP för produktledning på Mastercard Gateway, och som någon som arbetar nära företag i den här positionen skulle han vara den första att säga att varje dag kräver en helt ny uppsättning lösningar. Han ger en övergripande bild av de utmaningar som överrumplar tillväxtorienterade ledare, proaktiva åtgärder för att säkert gå in på nya marknader och idéer för hur man effektivt kan hantera den häpnadsväckande mängd pappersarbete som står mellan dig och dina globala expansionsinitiativ. Låt oss börja.

Förresten har vi samtal som detta varje vecka. Så om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej, då börjar vi.

Välkommen tillbaka till podcasten The CPO Club. I dag har jag med mig Simone Tamussin, som representerar Mastercard Gateway.

Tack så mycket för att du tog dig tid i ditt hektiska schema att vara här med oss.

Simone Paul Tamussin: Absolut. Det är ett nöje att vara här. Tack för att ni bjöd in mig.

Hannah Clark: I dag ska vi fokusera på vad företagsledare behöver veta när de går in på nya internationella marknader, vilket är ett mycket komplext ämne som vi ska fördjupa oss i.

Simone, kan du börja med en anekdot som beskriver några av skillnaderna mellan antaganden och verklighet som du har sett ställa till det för ledare som håller på att genomföra en global expansion?

Simone Paul Tamussin: Absolut. Jag har några bra exempel som jag har haft i åtanke under mitt liv och min karriär. En sak som vanligtvis händer är att man, särskilt om man redan är framgångsrik i många länder, tar saker för givna. Man antar att saker fungerar på ett visst sätt och att ens standarder fungerar i varje enskilt land.

Som exempel arbetar jag med betaltjänster, så vi måste försöka implementera nya betalningsmetoder. Jag implementerar inte bara Mastercard, utan alla typer av betalningar och är i princip agnostisk ur det perspektivet. För många år sedan försökte vi gå in på en ny marknad utan lokal expertis eller kunskap om vad som hände där.

Vi behövde implementera ett lokalt inhemskt betalningssystem, alltså ett kortnätverk som var tillgängligt i landet. Vad hände? Vi tog för givet att det skulle fungera. Vi arbetar ju med Mastercard, Visa och American Express. Vi kan vårt område, så det borde fungera på samma sätt som det gör varje dag. Det var ett fruktansvärt antagande, för när vi väl började gräva i det pågick arbetet och plattformen var vid den tiden mindre modern än den vi har nu.

Saker och ting var helt enkelt inte bra. Det som verkade vara ett litet projekt blev ett mycket längre projekt, nästan ett och ett halvt år, med många miljoner som skulle investeras. Det dödade i princip affärsplanen för att gå in i landet och kunderna började omedelbart gå över till andra aktörer.

Det var ett sådant exempel. Ibland händer samma sak med tekniska standarder eller säkerhetsstandarder. Vi kan ta för givet att det vi behöver använda för exempelvis nyckelutbyten eller certifikat fungerar för alla. Men i vissa länder arbetar tillsynsmyndigheten på ett annat sätt, särskilt om man måste samarbeta med den lokala tillsynsmyndigheten. Lycka till med att säga: ”Det här är den bästa praxis ni bör använda och ni bör ändra era system.” Det fungerar inte särskilt väl.

Hannah Clark: Ja, det är rimligt. Jag kan bara föreställa mig att kontakten med tillsynsmyndigheter ofta blir lite som olja och vatten.

Låt oss tala om att skala upp en produkt till nya regioner. Vilka signaler letar du efter som visar att det kan finnas en risk som kanske inte är synlig just då, eller att det finns någon geopolitisk faktor eller volatilitet som kan bli en risk för produkten?

Simone Paul Tamussin: Det finns definitivt flera faktorer. De senaste fem åren har saker och ting blivit väldigt komplexa, och varje dag blir de ännu mer komplicerade. Det finns olika krafter som går i motsatta riktningar, kolliderar eller kombineras och skapar en effekt. På den tekniska sidan har vi naturligtvis teknikens utveckling.

Är länderna redo? Hur ser situationen ut i landet? Framför allt gäller det regleringar. Vi arbetar i en bransch med mycket hård reglering, och det omfattar allt från data till hur betalningar hanteras – allt som kan påverka vårt område. Vi talar också om krafter ur ett lokaliseringsperspektiv och om nationalism.

Finns det en vilja att skydda lokala aktörer? Finns det motstånd mot att skicka data utanför landet, eller mot att skydda allt och behålla allting inom den inhemska miljön? Det påverkar och förändras dagligen. Sist men inte minst skulle jag säga ekonomisk press.

Även tullar och förändringar eller dynamik som uppstår runt om i världen påverkar oss, eftersom vi arbetar med betalningar, handel och så vidare. Antaganden som vi hade i går kan vara helt fel i morgon. Därför måste vi verkligen skärpa oss, övervaka detta och tänka igenom det. Vi har nästan byggt ett team som är komplext och som försöker förutse allt som händer i ett enskilt land.

Hannah Clark: Jag tycker att det här är väldigt aktuellt. Det har uppenbarligen varit allas fokus – den extrema volatiliteten, särskilt den senaste tiden.

Du har tidigare nämnt att du har använt uttrycket att en reglering kan döda affärsplanen över en natt. Jag tänker på det ur perspektivet: Hur utvärderar vi risk när vi expanderar till en hårt reglerad region, särskilt när vi har begränsade resurser?

Och min följdfråga är: Hur fortsätter vi att hålla oss uppdaterade om hur vissa av våra marknader förändras när vi övervakar många marknader samtidigt?

Simone Paul Tamussin: En sak vet man säkert: man måste kunna anpassa sig, ha en viss flexibilitet och vara öppen för att samarbeta med potentiellt lokala aktörer.

Man kan dela en del av verksamheten med någon annan om man vill börja etablera sig i landet och regionen. Den affärsmodell man har i kanske 80 procent av de länder där man redan finns kan behöva förändras i de andra länderna. Man måste kanske nå vissa kompromisser och samarbeta.

Det kan vara aktörer som tidigare varit konkurrenter i andra länder, men som kan ge tillgång till vad som händer lokalt. Jag tycker att det är viktigt att göra en grundlig analys när man går in i ett land, särskilt inom betalningar och reglerade branscher. Om jag skulle investera pengar skulle jag definitivt investera i juridiska konsulter, reglering och dataskydd för att täcka dessa aspekter och förstå hur stor risken är med att gå in på marknaden.

Man bör också försöka förutse den politiska miljön. Kan det juridiska råd jag får nu förändras? Kan det ändras om två eller tre månader och därmed helt förändra påverkan på min affärsplan? Allt detta måste man ta hänsyn till när man expanderar till ett nytt land.

Hannah Clark: Jag ville följa upp en sak du nämnde om partnerskap. Det låter som att du föreslår att man samarbetar med någon som redan finns på marknaden och som annars skulle vara en konkurrent. Hur kan det se ut? Har du något praktiskt exempel?

Simone Paul Tamussin: Jag kan inte nämna några namn, men det finns olika scenarier. Jag kan naturligtvis också tala om hur jag ser på det i mitt arbete och på mitt företag. I vissa fall är det enklare att arbeta med någon som redan finns lokalt och kanske redan har integrerat det lokala inhemska betalningssystemet eller samarbetar med de växlings- eller processföretag som tillsynsmyndigheten eller regeringen kräver.

Varför? De kan redan ha byggt upp anslutningar och kunna påverka, och de kan ha goda relationer med de myndigheter och tillsynsorgan som finns i landet. Det är en sak man ibland måste utvärdera, och det gör jag vanligtvis, liksom vårt team. En annan möjlighet, mer ur ett själviskt perspektiv, gäller efterlevnad som tjänst. Om jag redan tvingas göra den investeringen, kanske för att jag har bredare intressen eftersom jag är Mastercard eller ett annat företag med andra verksamheter i landet, behöver jag stödja även dem. Då måste jag göra den stora investeringen.

Varför skulle jag då inte själv ta rollen att ge andra aktörer tillgång, när de kanske inte skulle kunna göra den investeringen i teknik, resurser och personal? Jag samarbetar, och det blir naturligtvis en annan typ av dynamik. Vi kanske är konkurrenter – min affärsenhet kan vara konkurrent med någon i land A – men i land C kan det vara meningsfullt för dem att använda mina tjänster, inbäddade betalningar eller efterlevnad som tjänst, så att de också kan etablera sig på marknaden.

Hannah Clark: Det är intressant hur en sådan dynamik kan göra att något som annars skulle vara en konkurrensfördel kanske fungerar bättre som ett strategiskt partnerskap.

Vi har talat lite om sådant som främst berör företagsledare. Men när vi talar om ett mindre företag som för första gången börjar skala upp på en internationell marknad, vilka misstag har du sett upprepas hos en ny aktör som börjar skala upp på större marknader?

Vad bör sådana startup- och tillväxtledare vara medvetna om?

Simone Paul Tamussin: Man underskattar definitivt vissa delar av efterlevnaden. Man kanske tänker att man kan skjuta upp vissa aspekter tills efter lanseringen eller tills efter det första året. Man tänker: ”Vi tar hand om det senare. Låt oss komma dit direkt. Låt oss skala intäkterna och växa så snabbt som möjligt.”

Det kan fungera i många länder. Det kan vara rätt angreppssätt om regleringen ännu inte finns och man har tillräckligt med tid för att bygga upp intäkter innan man arbetar med detta. Men i andra fall kan man göra så och två månader senare kommer tillsynsmyndigheten med en helt annan förändring av spelreglerna.

En annan sak som är mycket viktig att förstå, särskilt inom betalningar, är att man inte bara tar sin produkt till ett annat land och sedan är det klart. Man bäddar i princip in sig i det lokala betalningsekosystemet. Det kräver ett annat tankesätt. Man måste skaffa sig information och förstå situationen. Ur ett startup-perspektiv kan man naturligtvis dra nytta av att vara smidig och flexibel, hantera efterlevnaden och samtidigt arbeta med de ineffektiviteter som de etablerade aktörerna har.

Kanske kan man omvandla det till en möjlighet, eftersom man täcker efterlevnaden, kan hantera förändringar från tillsynsmyndigheterna och är snabbare än de flesta etablerade aktörerna. Då kan man vända det till sin fördel, men man får inte underskatta vissa delar.

Hannah Clark: Är det här en situation där efterlevnad som tjänst kan vara en bra strategi för att, så att säga, komma igång?

Simone Paul Tamussin: På samma sätt som jag nämnde tidigare: Jag är en stor aktör och vissa andra kan se mig som en konkurrent. I vissa fall kan jag vara en partner. Samma sak kan hända för ett mindre företag, ett större företag eller en startup.

Vad kan de göra? Vem kan de vända sig till för att få hjälp att skala upp? Vi känner till banktjänster som tjänst och inbäddad finansiering, som har hjälpt många fintechföretag att skala upp på marknader i Europa, USA och andra delar av världen. Man kan använda en liknande strategi. Försök identifiera vem som kan hjälpa er.

Är aktören pålitlig och betrodd? Hur kan den hjälpa er att ta bort en del av arbetet, så att ni kan bidra med det ni är experter på och verkligen är bra på, samtidigt som ni skyddas från den efterlevnad och reglering som finns? Försök definitivt hitta rätt partner.

Hannah Clark: Okej, låt oss tala lite om att använda stora språkmodeller. Det finns förstås alltid en AI-komponent i varje samtal i vår tid. Du har nämnt att sådana verktyg kan vara mycket användbara för geopolitisk och regulatorisk research när man försöker förstå miljön man ska gå in i.

Ge mig ett exempel på hur sådana verktyg kan vara effektiva när det gäller att genomföra en del av den researchen. Många är just nu tveksamma till att använda stora språkmodeller för research eller vill säkerställa att resultaten är korrekta. Hur skulle du rekommendera att man använder sådana verktyg för den typen av undersökningar?

Simone Paul Tamussin: Jag har upptäckt att funktioner för särskilt djupgående research är mycket användbara om man befinner sig i en startup och försöker prioritera vilka marknader man ska gå in på. Man kan undersöka vilka krafter som påverkar och få tillgång till information som är ganska bra och tillförlitlig. Den är naturligtvis inte lika detaljerad som den information vi på Mastercard har genom våra team och vår lokala närvaro.

Men den kan ge en första kartläggning av hoten och av vad som kommer att påverka affärsplanen och vad man behöver fokusera på. Då kan man, som jag sade tidigare, avgöra vilka länder man ska investera i när det gäller lokal expertis.

Om man redan har investerat och går in i olika länder blir omfattningen enorm. Jag finns i mer än hundra länder. Om man söker med en språkmodell kan man se att det förmodligen finns fler än 60 inhemska kortbaserade betalningssystem och fler än 100 kontobaserade betalningsmetoder.

De flesta regleras av regeringarna. Alla utfärdar dagligen föreskrifter och brev. Utöver detta har man system som Mastercard, Visa och American Express, som också publicerar sitt material. Det handlar om tusentals brev och dokument.

Hur kan man använda detta? Något vi arbetar mycket med är att optimera hur vi kan använda språkmodeller för att hjälpa oss att läsa och förstå påverkan på våra appar, våra system och våra kunder, och för att snabba upp och komprimera den tid det tar.

Man måste tänka på att det är mycket svårt att hitta personer som kan teknik, förstår verksamheten och samtidigt har ett juridiskt perspektiv på efterlevnad och kan föra samman de två delarna. Därför vore det idealiskt med en lösning som hjälper en att nå rätt position och skydda verksamheten om någon av de viktigaste resurserna lämnar företaget. Det är en annan viktig fråga: Vart tar kunskapen vägen, hur skyddar man den och hur skalar man upp igen?

Hannah Clark: Jag har hört liknande tankar från några av de personer vi haft i programmet som arbetar med användarundersökningar. De försöker kondensera enorma mängder data från användarundersökningar, och det är ofta inte realistiskt att korrekt analysera tusen kundreaktioner till en tydlig och koncis rekommendation.

Jag kan därför se hur samma angreppssätt kan vara mycket effektivt för att gå igenom enorma mängder efterlevnadsdata och försöka göra den begriplig på ett tydligt och överförbart sätt.

Simone Paul Tamussin: Även tidsaspekten är viktig. Många av dessa tillsynsmyndigheter eller system publicerar något och kräver sedan att man genomför det inom sex eller fyra månader.

Om det redan tar två månader att gå igenom tusentals brev och föreskrifter, föreställ dig hur snabbt man då kan leverera det som krävs för att följa reglerna. Det är ytterligare en aspekt att tänka på. Utbildning och validering är naturligtvis mycket viktigt, eftersom man arbetar med efterlevnad.

Om man får det fel – om det uppstår hallucinationer eller saker går åt fel håll – kan man också misslyckas fullständigt. Se därför till att göra alla rätta kontroller. Lita inte till 100 procent på det som kommer ut ur språkmodeller.

Hannah Clark: Det här är verkligen intressant att undersöka närmare, eftersom jag inte är säker på hur människor hanterar detta just nu. För det första tycker jag att det är fantastiskt att vi har verktyg som kan hålla jämna steg med förändringstakten i vårt politiska landskap.

Samtidigt undrar jag hur man på företagsnivå kan kontrollera riktigheten i resultaten när informationsmängden är så enorm och dessutom så nyanserad beroende på vilka tillsynsorgan som har krävt arbetet.

Simone Paul Tamussin: Det är svårt och en svår nöt att knäcka. Vi är inte där ännu. Enligt min personliga uppfattning handlar det om att investera mycket, granska och träna modellerna och ge mer information. Även om modellen säger att något inte gäller företaget eller kunderna bör man granska det, eftersom något kan ha missats.

Det är nästan bättre att implementera något som inte behövs än att inte implementera något och sedan drabbas av en tillsynsmyndighet som stoppar verksamheten. Fokusera därför på sådant. Är det rätt? Om det är fel, gå tillbaka och träna modellen igen och fortsätt med kvalitetskontrollerna.

Man kommer alltid att behöva mänsklig övervakning. Det är min uppfattning. Men man kan påskynda arbetet och producera mycket mer, mycket snabbare. Det är definitivt inte enkelt.

Hannah Clark: Absolut. Det är säkert inte enkelt, men jämfört med alternativet att göra allt manuellt är det faktiskt omöjligt.

Simone Paul Tamussin: Särskilt när alla dessa system, tillsynsmyndigheter och andra faktorer multipliceras. För tio år sedan var det betydligt enklare att utföra den här typen av arbete.

Hannah Clark: Ja, det kan jag tänka mig.

På tal om föråldrade processer och att gå in i framtiden: Hur samordnar man tvärfunktionella team på marknader som utvecklas i olika takt, lyder under olika lagar och har varierande mognadsgrad, när saker och ting förändras så snabbt och det ofta är svårt att hålla människor samordnade kring ens en enda förändring – för att inte tala om alla de faktorer som teamen måste hantera nu?

Simone Paul Tamussin: När det gäller våra områden, där produkt- och ingenjörsteamen arbetar tillsammans, handlar det om att hjälpa dem att förstå denna dynamik, utbilda dem och få dem att identifiera vad som kan hjälpa oss att skala upp och vara anpassningsbara och flexibla. Finns det en gemensam faktor som vi kan använda och sedan ta med till varje land och region, samtidigt som vi hanterar skillnaderna genom de implementeringar, partnerskap eller stegvisa förändringar som krävs där?

Det är den tekniska sidan och försöket att förklara den här flexibiliteten och vad som händer om man inte har den. På partnerskapssidan är det viktigt att förstå den lokala dynamiken. Även om man är världens bästa tekniker eller produktchef kommer man att påverkas mycket om man befinner sig på en plats utan att förstå den lokala dynamiken, relationen mellan tillsynsmyndigheter och aktörer eller påverkansgrupperna.

Det kräver mycket kommunikation, förståelse, utbildning och tvärutbildning. Sedan försöker man hitta rätt lösning för varje enskilt land och varje region. Som jag sade bör man tekniskt sett göra lösningen så flexibel som möjligt. Förutsätt inte att det som fungerar där bara kan distribueras och implementeras överallt, för då kommer ni förmodligen att misslyckas.

Hannah Clark: Det jag hör här är ett tema av stor försiktighet i alla delar. Du kanske har hört att vi för inte så länge sedan hade ett avsnitt med Craig Guarraci om att samarbeta med globala team och om komplexiteten även i att arbeta med personer som ingår i ens interna team men arbetar från globala marknader. Skillnader i kultur måste tas med i beräkningen när man kommunicerar mål.

Simone Paul Tamussin: I vissa fall finns också en annan intressant aspekt. Om man går dit och visar att man tar med sig rätt lösningar och gärna samarbetar kan man nästan sätta sig ner och samskapa med dem som utformar det inhemska systemet och de nya reglerna. Man kan hjälpa hela ekosystemet att definiera vad som är bra.

Om man kan delta och bidra där blir ens roll i landet senare mycket enklare, viktigare och mer relevant. Då återgår vi till det samarbete och de partnerskap eller den efterlevnad som tjänst som vi talade om tidigare.

Om man identifierar aktörer som har den typen av relationer kan man förmodligen skala upp och gå in på marknaden på ett bättre och enklare sätt.

Hannah Clark: När vi återgår till perspektivet hos en produktledare på ett större företag, vilka saker bör vi tänka på när vi jämför hur saker görs nu med hur de har gjorts under många år, innan världen förändrades och förändringstakten accelererade så kraftigt?

Vilka saker eller processer behöver vi avlära oss eller tänka om kring när vi går från mogna marknader till framväxande marknader?

Simone Paul Tamussin: Man måste definitivt lära sig att skalning inte är enkelt. Som ledare måste man förstå det. Processer som fungerade för tio år sedan – att standardisera allting i mycket stora företag – fungerar inte nödvändigtvis längre. Lycka till med det, särskilt om processerna binder upp er med för mycket pappersarbete och byråkrati.

Jag är vanligtvis inte ett stort fan av ramverk som skapar för mycket pappersarbete eller långa planeringscykler och kvartalsplaneringar. Man får nästan färdiga färdplaner där allt är fastställt för flera månader framåt. Men jag måste kunna ändra riktning och anpassa mig nästan varje vecka eller varje dag när nya saker händer.

Därför tänker jag helt annorlunda än tidigare. Man tar inte bara sin produkt till en ny plats. Som vi sade tidigare måste man bädda in sig i det lokala systemet. För att göra det måste tekniken och processerna kunna anpassas och vara flexibla.

Man kan ha ett globalt team som hanterar produkt och teknik, men teamet måste kunna använda olika angreppssätt beroende på region. Vissa företag kanske föredrar team som är dedikerade till varje region och som hanterar de funktioner och plattformar som finns där. Andra kan ha mer centraliserade produkt- och ingenjörsteam som kan ändra angreppssätt beroende på landet och de lokala behoven.

Hannah Clark: Om vi ska sammanfatta: Våra rekommendationer är att vara så flexibel som möjligt och fortsätta hålla processerna flexibla. Undersök möjligheten att skapa strategiska partnerskap med personer som redan verkar på lokala marknader i stället för att bygga allt från grunden. Vad missar jag?

Simone Paul Tamussin: Fortsätt framåt. Ha mycket entusiasm och energi varje dag och varje stund. Fortsätt med passionen och energin. Det är definitivt viktigt.

Hannah Clark: Ja. Jag antar att du verkligen behöver det för att hålla jämna steg med förändringstakten.

Simone Paul Tamussin: Efter mer än 20 år i den här branschen frågar jag mig ibland varför jag fortfarande är kvar. Men svaret är att varje dag innebär en annan typ av utmaning.

Det är nästan som vissa spelappar som försöker hålla hjärnan aktiv. Jag tror att jag får tillräckligt av det genom att försöka hantera betalningar i det globala landskap vi har i dag.

Hannah Clark: Då är jag glad att det håller dig skärpt. Tack för att du var med oss. Var kan lyssnarna följa ditt arbete på nätet, Simone?

Simone Paul Tamussin: LinkedIn är definitivt den bästa platsen för att kontakta mig och följa det jag gör. Där kan man också följa Mastercard Gateway och allt vi gör i olika länder och regioner, vilket är mycket intressant. Mastercard som helhet publicerar också mycket innehåll om hur vi hjälper till att öppna upp betalningsmetoder överallt.

Det kommer naturligtvis också många nyheter just nu, så det är en mycket spännande tid.

Hannah Clark: Det finns mycket att sätta sig in i. Tack så mycket för att du tog dig tid med oss.

Simone Paul Tamussin: Inga problem. Tack, Hannah.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler bra insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Ni kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där ni får era poddar.