Utilizar a Estratégia de Produto para Criar um Impacto Significativo (com Chanel Maddox da Crema)

Michael Luchen

A direção estratégica de um produto pode determinar fundamentalmente o seu sucesso ou fracasso. No melhor dos casos, a estratégia de produto pode ser uma estrela-guia para a sua empresa e para o percurso do produto. No pior dos casos, pode ser um exercício realizado uma única vez, cujos resultados foram postos de lado, deixando a empresa a vaguear ao sabor do vento.

Hoje, temos connosco uma gestora de produto apaixonada por cultivar estratégias de produto saudáveis, que nos ajudará a criá-las. Fique connosco.

Este é o Podcast do Gestor de Produto, as vozes da comunidade que está a escrever o manual da gestão, desenvolvimento e estratégia de produto. Somos patrocinados pela Crema, uma agência de produtos digitais que ajuda pessoas e empresas a prosperar através da criatividade, tecnologia e cultura. Saiba mais em crema.us. Continue a ouvir para obter conhecimentos práticos e autênticos que o ajudarão a ter sucesso no mundo da gestão de produto.

Muito bem, pessoal. Hoje temos a sorte de receber

Chanel Maddox para falar sobre estratégia de produto e sobre como esta pode ser utilizada para gerar um impacto real. A Chanel é uma gestora de produto extremamente talentosa na Crema, com quem tenho o privilégio de colaborar. A Chanel supervisiona o planeamento do produto, as relações com clientes e equipas, bem como as responsabilidades de curto e longo prazo dos membros das suas equipas de produto, para que atinjam os seus objetivos gerais ao longo do ciclo de vida do produto.

A Chanel é também facilitadora de cursos na Block Knowledge, uma organização sem fins lucrativos que capacita fundadores subestimados para concretizarem todo o seu potencial e impactarem o universo através da inovação empreendedora nas áreas STEM, proporcionando acesso a oportunidades equitativas, mentoria, aprendizagem e apoio ao desenvolvimento.

A Chanel também ajuda a sua comunidade de construtores da Block a obter uma compreensão mais profunda de como trabalhar com a equipa tecnológica, criar um portefólio de trabalho e testar as suas ideias com potenciais utilizadores do produto.

Olá, Chanel, bem-vinda ao programa.

Chanel Maddox

Olá, Michael. Obrigada pelo convite. É uma honra estar aqui hoje. Estou muito entusiasmada com a nossa conversa.

Michael Luchen

Excelente. Obrigado por te juntares a nós. Também estou muito entusiasmado. Estás pronta para começar a falar sobre estratégia de produto?

Chanel Maddox

Sim, estou. Vamos a isso.

Michael Luchen

Muito bem. Para quem está a ouvir e não conhece o conceito de estratégia de produto, podes ajudar-nos a perceber o que é, numa perspetiva mais fundamental?

Chanel Maddox

Sim. Vou tentar responder. Na minha opinião, muitas vezes vemos que dominamos a arte de estabelecer prioridades, mas não temos uma visão clara de para onde estamos realmente a dirigir-nos. Isto faz com que as equipas de produto se concentrem mais nas funcionalidades do que na estratégia, e isso não é propriamente uma boa estratégia de produto. A ausência total de uma estratégia de produto é um problema.

Por isso, na minha opinião, ter uma boa estratégia de produto significa ter uma visão para um problema ideal ou para as oportunidades existentes, e identificar as funcionalidades ou objetivos essenciais que proporcionam o maior valor e resolvem esse problema. Como vamos chegar lá? Por último, acrescentaria a esta definição que é essencial detalhar como e por que razão teremos sucesso com esse produto.

Michael Luchen

Gosto disso. Concentrarmo-nos no como e no porquê, e não apenas no quê. Penso que, especialmente no nosso trabalho de gestão de produto, somos muito rápidos a avançar para o quê. Pensando nisso, quando consideramos equipas que avançam rapidamente para o quê e não se concentram no como e no porquê de terem uma estratégia de produto, o que acontece às equipas de produto que não têm uma estratégia de produto?

Chanel Maddox

Essa é uma excelente pergunta, porque, como mencionaste anteriormente, quero reforçar que uma equipa sem estratégia tende a concentrar-se mais nas funcionalidades. Na minha opinião, isto significa que se concentra mais nos resultados produzidos do que nos resultados alcançados.

A diferença pode estar entre a mediocridade e a criação de uma mudança duradoura e sustentável. Os resultados produzidos abordam realmente o valor ou o impacto do produto? Os resultados alcançados tendem a ser mais eficazes, porque permitem avaliar o sucesso do produto. Assim, não ter uma estratégia de produto expõe o produto a um risco elevado, porque é provável que não resolva o problema ideal ou os problemas mais importantes. A vulnerabilidade está no facto de não estarmos a produzir os resultados que normalmente esperamos. Consequentemente, perdemos oportunidades no mercado para conquistar a nossa posição.

Michael Luchen

Muito bem dito. Mencionaste algumas dessas oportunidades. Que outros benefícios pode uma equipa de produto obter ao ter uma estratégia de produto?

Chanel Maddox

A estratégia de produto concentra realmente a ação e os recursos. Gosto muito disto porque ajuda a limpar o trânsito criado pela nossa conhecida longa lista de tarefas pendentes. E, por sua vez, geramos resultados em vez de simplesmente gerar trabalho.

Na minha experiência, a ausência de uma visão tende a sobrecarregar a equipa, ou a equipa tem dificuldade em concretizar esses resultados porque não compreende realmente nem se identifica com o propósito do produto. O que gosto na estratégia de produto é, em primeiro lugar, que, quando temos clareza, conseguimos transmitir essa visão a toda a equipa e organização. Também conseguimos realizar trabalho mais valioso, porque a equipa se pode concentrar nos problemas mais críticos a resolver em cada momento.

Outro benefício, talvez pertencente ao conjunto de benefícios menos visíveis ou previstos e que muitas vezes não é discutido, é que, quando uma estratégia de produto é implementada de forma eficaz, a equipa tem mais oportunidades de se envolver na descoberta, no desenvolvimento do produto, na resolução de problemas e em todos os processos necessários para colocar o produto no mercado. Este tipo de produto tende a funcionar de forma mais eficiente e eficaz do que um produto em que as pessoas se limitam a executar tarefas. Assim, estamos a permitir que a equipa assuma verdadeiramente a responsabilidade pelo que está a fazer.

Michael Luchen

Isso é muito bom. Vamos então passar para a forma como a estratégia de produto apoia os utilizadores. Como pode uma estratégia de produto ajudar a alinhar as oportunidades para os utilizadores de um produto?

Chanel Maddox

Quando penso nesta pergunta e nas oportunidades, normalmente trata-se de um problema centrado no utilizador que ouvimos no mercado. O problema ou a própria estratégia de produto confirmam normalmente que essas oportunidades têm três características que nos permitem aproximar e concentrar.

A primeira é serem generalizadas. São problemas disseminados? Não têm de afetar um grande número de pessoas; podem afetar um grupo mais pequeno, mas ter um impacto maior na receita ou provocar uma disrupção significativa no mercado.

Em segundo lugar, o problema é urgente ou sê-lo-á no futuro? Essa urgência está a aumentar ou a diminuir? Por último, as pessoas estão dispostas a pagar? O problema é suficientemente doloroso para alguém pagar para o resolver? A estratégia ajuda-nos a perceber se vale a pena resolver o problema e, por isso, a oportunidade ideal alinha a nossa direção estratégica.

Espero ter respondido à pergunta.

Michael Luchen

Sim, respondeste. Uma coisa em que também estou a pensar é no conceito de concentração. Quando pensamos em estratégia, existe esta ideia de fazer algo muito amplo e de tentar fazer tudo.

Quando falamos de concentração, quais são as vantagens de adotar uma área de foco realmente pequena ao definir uma estratégia de produto?

Chanel Maddox

Antes de responder, quero dizer que a concentração é fundamental no desenvolvimento de produto e para as equipas de produto em geral. Principalmente porque, se o produto ou a visão não tiverem foco, podemos seguir muitas direções que não pretendíamos.

Acabamos por ficar num conjunto de coisas, em vez de seguir uma única direção para chegar à execução. Respondendo à tua pergunta, existem várias formas de vermos como uma concentração ideal pode trabalhar a nosso favor. Além de a alinharmos com a nossa direção estratégica, também nos ajuda a aumentar as vantagens sobre a concorrência.

Dito de forma simples, conseguimos perceber como o produto pode entrar ou posicionar-se no mercado, qual o segmento que vamos abordar e conquistar. Também podemos analisar o número de concorrentes existentes, o que estão a fazer e que quota de mercado têm. Alguém disse-me uma vez que se trata de ter a capacidade de dominar, e não apenas de participar. Espero que exista algum poder em conseguirmos concentrar-nos no que os concorrentes estão a fazer e, depois, no que nós queremos fazer.

Também acrescentaria, Michael, que isto nos ajuda a capitalizar as nossas competências distintivas, ou seja, aquilo que fazemos bem, e a avaliar se estamos realmente qualificados para resolver o problema. Encorajaria qualquer pessoa a fazer um inventário destes aspetos e a registá-los, para que, quando for para o mercado, possa incorporá-los na estratégia. Por último, ajuda-nos a tirar partido da nossa reputação no mercado e a identificar como o produto se enquadra no nosso portefólio de produtos, o que é igualmente importante.

Michael Luchen

Excelente. Uma das coisas que também tenho observado é que isto ajuda uma empresa a concentrar os seus recursos e as equipas que estão efetivamente a executar o trabalho e a construir o produto. No nosso caso, ajudamos os nossos clientes a criar novos produtos de software e, quando temos uma estratégia de produto muito focada, toda a equipa de produto trabalha para executar essa estratégia. Isto, combinado com os aspetos que mencionaste, ajuda a tornar o foco muito mais preciso para entrar no mercado e, esperamos, obter resultados.

Chanel Maddox

Exatamente. Concordo e acrescentaria que, sem esse tipo de clareza ou essas orientações, podemos deixar não só nós próprios, mas também a equipa, a tentar adivinhar o que queremos entregar. Em última análise, podemos conduzir o produto ao abandono ou a um espaço em que não seja verdadeiramente aceite pelos consumidores como se esperava, simplesmente porque não tínhamos a direção ou o foco necessários para orientar a estratégia de produto.

Michael Luchen

Por outro lado, como posso garantir que a minha estratégia de produto não me limita demasiado nem me coloca dentro de uma caixa?

Chanel Maddox

Essa é uma excelente pergunta, porque penso sinceramente que é uma questão de perspetiva. Voltando ao que mencionámos anteriormente, trata-se de permanecermos concentrados nos resultados alcançados e não apenas nos resultados produzidos.

Os resultados alcançados tendem a permitir várias formas de obter um resultado ou chegar a diferentes resultados finais. Podem levar-nos a explorar novas áreas em que nunca tínhamos pensado. Os resultados produzidos, por outro lado, normalmente conduzem a um único espaço de resultados. Os resultados alcançados permitem resolver um problema de várias formas e apresentam mais oportunidades e mais portas para abrir.

Se descobrirmos que estamos a ser conduzidos por uma tarefa ou simplesmente a concluir trabalho por concluir trabalho, causando pouco impacto nos clientes, e estes não estiverem satisfeitos com o valor, devemos avaliar a estratégia, a ausência dela ou a forma como está a funcionar. Isso pode significar que estamos a colocar-nos dentro de uma caixa.

Se tivermos estas direções únicas ou resultados produzidos únicos, provavelmente não estamos a pensar no problema em si nem no sucesso que pode resultar de uma multiplicidade de resultados. Além disso, se formos orientados sobretudo pelos resultados produzidos, provavelmente teremos dificuldades em mudar de direção quando isso se tornar necessário.

Este é um momento para fazer uma rápida afinação: qual é a visão ou a direção que estamos a seguir? Se não conseguirmos mudar rapidamente de direção, ou se isso exigir um grande esforço da equipa, provavelmente estamos a colocar-nos dentro de uma caixa. Encorajo-vos a tomar nota mental disso enquanto desenvolvem a estratégia.

Michael Luchen

Adoro este foco nos resultados alcançados em vez dos resultados produzidos. E penso que mencionaste a importância de a equipa fazer uma pausa se estiver a avançar nessa direção. Que táticas podem as equipas utilizar?

Se estivermos a gerir uma equipa de produto e descobrirmos que estamos concentrados em lançar funcionalidades que não estão ligadas a quaisquer resultados desejados, o que deve fazer um gestor de produto para voltar a colocar as coisas no caminho certo?

Chanel Maddox

Penso que estás a fazer uma excelente pergunta, porque tenho de admitir que também já fui vítima disso. Quando somos muito orientados para tarefas, ou estamos simplesmente a lançar trabalho e resultados produzidos, pode parecer que estamos a fazer as coisas acontecer. Por isso, é difícil perceber se estamos a ter um bom desempenho ou a trabalhar de forma eficiente para a equipa.

Nessas situações, gosto de pensar no futuro. Posso estar preocupada com o trabalho que estou a fazer agora, mas como irá esse trabalho repercutir-se daqui a três meses? E daqui a um ano ou cinco anos? Tenho objetivos essenciais definidos? Se sim, de que forma os contributos que estou a produzir estão alinhados com esses objetivos? É provável que vejamos que conseguem alcançar um ou alguns deles, mas não atingem os grandes marcadores de valor.

É então que volto a perguntar: qual é o verdadeiro problema? Posso fazer alguma engenharia inversa e perguntar que resultados poderiam ter sido alcançados para resolver esses grandes pontos de valor. Ou posso analisar o que já fiz e perceber como isso me impediu de mudar de direção para concretizar outra tarefa.

Muitas vezes pensamos que lançar funcionalidades é trabalho suficiente e que isso acrescenta satisfação, mas, na realidade, pode não estar claramente alinhado com os nossos objetivos. Eu voltaria ao quadro geral e perguntaria: de que forma o meu trabalho está alinhado com estes objetivos, com as metas de receita, com os objetivos da empresa e até com os objetivos dos clientes? A partir daí, criaria uma representação clara e faria engenharia inversa para garantir que estou a responder às perguntas certas.

Michael Luchen

Isso é excelente e muito inspirador, porque penso que este é o ponto decisivo, a pedra angular que pode fazer ou desfazer uma boa gestão de produto. Muitas equipas criam estratégias de produto no início e depois guardam-nas num ficheiro ou num quadro branco escondido numa sala durante o resto do trabalho.

O que estás a dizer é que, enquanto gestores de produto, temos de consultar essa estratégia constantemente. Primeiro, talvez cheguemos a um ponto em que temos de fazer uma pausa e percebemos que não há nada para consultar. Isso é um ótimo sinal de que talvez devêssemos reunir a equipa e definir a estratégia.

Mas também precisamos de a consultar continuamente quando escrevemos histórias de utilizador, revemos requisitos e analisamos as métricas e o sucesso das funcionalidades que lançámos. É fácil fazer isto quando os mecanismos estão implementados, mas poucas equipas o fazem. Porque achas que isso acontece?

Chanel Maddox

Penso que se trata de aperfeiçoar e desenvolver esse músculo. Leva tempo, experiência e prática. Uma das coisas em que frequentemente ficamos presos, enquanto gestores de produto, é na síndrome do impostor ou na dúvida sobre se algo parece correto.

Aprendi que, quando somos gestores de produto ou fazemos parte de equipas de produto, muitas vezes vamos sentir-nos desconfortáveis. Temos de aceitar esse desconforto, porque é aí que começamos a abrir portas e a explorar áreas que ainda não foram exploradas.

As coisas que parecem confortáveis ou naturais tendem a ser a direção que devemos evitar. É importante apoiarmo-nos nas áreas que nos desafiam e nos responsabilizam. Temos de olhar para trás e perguntar: discutimos isto há um mês; como estamos a acompanhar o progresso? E responder às perguntas difíceis. Se não estivermos a ter bons resultados, o que podemos fazer para corrigir a situação? Precisamos de garantir que todos conhecem a visão? Precisamos de alocar os recursos certos ou testar com as pessoas certas? Há confusão de papéis? As histórias de utilizador fazem sentido para a direção que o produto está a tomar?

Todas estas perguntas precisam de ser respondidas ao longo do caminho, até encontrarmos as lacunas. Depois de identificarmos as lacunas, elas devem orientar-nos sobre o que precisamos de responder e fazer. Esse seria o processo que eu seguiria até perceber o que está em falta e por que razão não estamos a atingir o objetivo.

Michael Luchen

Também concordo plenamente com o que disseste sobre a síndrome do impostor. Senti isso muitas vezes. Penso que não se aplica apenas ao papel de gestão de produto, mas também às partes interessadas ou aos clientes quando trabalhamos com clientes. Eles também têm de se sentir confortáveis com o desconforto de ouvir uma recomendação que vem de um lugar desconfortável.

Podemos ter capacidade para desenvolver funcionalidades, mas talvez ainda não tenhamos descoberto internamente o que os utilizadores querem. Talvez seja mais vantajoso não desenvolver durante dois meses e realizar uma investigação intencional com utilizadores para informar a estratégia e a visão do produto.

A longo prazo, isso pode ser melhor financeiramente e em termos de resultados. É difícil aceitar isto, porque podemos pensar que, se não desenvolvermos durante dois meses, estaremos a desperdiçar dois meses. Mas, enquanto gestores de produto, temos de ajudar a colmatar essa lacuna e mostrar que tudo se resume à produção de valor, e não à produção de resultados.

Chanel Maddox

Penso que estás a abordar o conceito de preparação. Para mim, a estratégia de produto exige uma preparação adequada e, por vezes, envolve mais compromisso do que o processo de desenvolvimento. Não existe um modelo que substitua os benefícios de dedicar tempo a compreender melhor o problema durante a fase de preparação.

Uma das principais coisas é não termos medo de criar espaço para introduzir dados externos e tomar decisões baseadas em factos, e não em opiniões. É muito importante que não sejam apenas os gestores de produto ou as partes interessadas, mas toda a equipa a compreender que existe um problema a resolver, qual o investimento necessário e qual o seu propósito.

Devemos ajudá-los a compreender o posicionamento do produto, o plano de negócio, a experiência do comprador e do cliente e as várias personas que serão afetadas.

Tudo isto ajuda a equipa a compreender qual é o mercado ou o público, onde ganhamos, onde perdemos, onde compramos e onde construímos, ou onde estabelecemos parcerias. Isto capacita a equipa a tomar as decisões certas com o conhecimento adequado e a resolver problemas de forma mais eficaz, mantendo o foco.

A estratégia de produto exige uma boa preparação e tempo suficiente para garantir que a equipa reduz qualquer confusão ao longo do caminho.

Michael Luchen

Interessante. Quando estamos a criar essa estratégia, existe uma tensão que os gestores de produto podem sentir: temos de ser inovadores. Isso é saudável?

Chanel Maddox

Esta é uma ressalva: são apenas as ideias da Chanel.

Michael Luchen

Por favor.

Chanel Maddox

Penso que o objetivo é sermos claros. Há uma citação de que gosto muito: primeiro, sê claro; depois, sê inteligente. Se tiveres de eliminar uma das duas coisas, elimina a inteligência.

Por vezes estamos tão determinados a ser inovadores e futuristas que não fazemos o trabalho que sabemos que irá ligar os pontos e fazer sentido para os clientes e para as equipas de produto. Isto não significa que não deva haver espaço para o equilíbrio.

De forma simples, não deveria existir tensão quando apresentamos resultados aos clientes, ao produto ou à empresa. Em vez disso, deveria existir capacitação para expandir e elevar o padrão dessas métricas, criando um ambiente muito mais saudável.

Eu reformularia a questão: não se trata de tensão, mas de capacitação e de garantir que somos uma equipa. Enquanto gestor de produto, talvez tenhas o que é necessário para ultrapassar esses limites, se escolheres fazê-lo, mas deves continuar orientado para os resultados, como defendemos na Crema.

Michael Luchen

Adoro isso. E essa citação — primeiro, sê claro; depois, sê inteligente — vai ficar comigo. Recorda-me algo que li recentemente sobre a forma como a Stripe aborda a gestão de produto. Utilizam um termo que algumas outras empresas também usam: definição.

O que me faz lembrar o que disseste é que essa definição existe fora do design e fora dos requisitos. É como a secretária desorganizada de um arquiteto, com tudo espalhado: talvez existam desenhos futuristas muito interessantes e inspirações, mas, quando o arquiteto termina o trabalho, a secretária está limpa e existe um único projeto final.

Talvez seja algo que se enquadre no que existe hoje, incluindo os preços dos materiais e as coisas que existem atualmente. Por isso, vejo o princípio de sermos claros primeiro como algo absolutamente essencial. Não devemos deixar que a inteligência nos conduza nem recomendar projetos futuristas impossíveis de produzir e que ainda não foram testados em termos de segurança.

Chanel Maddox

Concordo a mil por cento. Não gostaria que a inovação liderasse sempre. Não significa que não deva liderar algumas vezes — essa pode ser uma estratégia intencional. Mas, neste caso, devemos ter cuidado.

Como disseste, temos de garantir que é a decisão certa e que estamos a investir o tempo e os recursos adequados para obter o resultado certo, em vez de sermos inovadores apenas por sermos inovadores.

Michael Luchen

Muito bem dito. Falámos sobre alguma sobreposição estratégica entre o papel de gestão de produto e as partes interessadas ou os clientes, dependendo da situação.

Devem os gestores de produto ou as partes interessadas gerir a estratégia de produto e o roteiro de produto associado? Quem é responsável por quê?

Chanel Maddox

Na minha experiência, a resposta é: ambos. Ambos devem ser parceiros responsáveis e responsabilizáveis. As equipas de produto fortes têm líderes capazes de definir e comunicar claramente o problema.

No entanto, essas mesmas equipas têm partes interessadas e proprietários de produto que dão espaço aos membros da equipa para apresentarem as melhores soluções para esses problemas, em vez de simplesmente distribuírem tarefas. Não queremos uma relação baseada em transações. Queremos conseguir declarar claramente o problema, permitir que as equipas encontrem a solução e não impor-lhes uma resposta.

Essencialmente, os gestores de produto e as partes interessadas devem trabalhar em conjunto para definir a estratégia, permitindo e capacitando as equipas para a concretizarem.

Michael Luchen

Isso é excelente. Estava a falar hoje com alguém sobre os papéis que compõem a nossa equipa de produto. Uma das ideias que partilhei foi que a divisão de papéis, especialmente no que diz respeito ao próprio produto, não é a preto e branco. Como gestores de produto, podemos ter tarefas e responsabilidades específicas, mas existe uma sobreposição saudável com tudo o resto e, ao mesmo tempo, não somos responsáveis por tudo.

Penso que a estratégia de produto é a definição mais importante neste contexto. Talvez seja uma das razões pelas quais o nosso papel está associado à síndrome do impostor: somos responsáveis por tudo, mas não somos responsáveis por nada. Antes de terminarmos, tens mais alguma reflexão sobre estratégia de produto que queiras partilhar com o nosso público?

Chanel Maddox

A única coisa que acrescentaria é que queria reforçar o tema. Referiste anteriormente o livro Empowered, de Marty Cagan e Chris Jones. Gostaria de reiterar algumas coisas que eles mencionam e de que gostei, especialmente no que diz respeito às áreas essenciais de foco que as equipas de produto devem priorizar durante a descoberta.

Algumas são os conhecimentos quantitativos, qualitativos, tecnológicos e do setor. Não quero afastar-me demasiado do livro, mas gostaria de reforçar a importância de explorar essas áreas. Podemos ser bastante específicos com os vários tipos de conhecimento, e não existe qualquer armadilha em explorar nenhum deles.

Também acrescentaria que, ao criar a estratégia de produto, não devemos ter medo de procurar áreas de parceria. Devemos procurar, obter ou reunir alguns desses conhecimentos através de relações duradouras. O mercado é extenso e robusto, por isso, na fase de descoberta, não devemos sentir que temos de assumir tudo enquanto equipa de produto. Devemos incluir na estratégia a identificação de parcerias que nos ajudem ao longo do caminho.

Nunca sabemos como isso pode acabar por funcionar a nosso favor.

Michael Luchen

E, como falámos anteriormente, não se trata apenas de trabalho inicial. É um processo contínuo. Existe um grande investimento inicial para começar, mas a estratégia deve ser revista e iterada de forma consistente.

Chanel Maddox

Eu diria: descobrir e validar continuamente.

Michael Luchen

Excelente. Antes de terminarmos, gosto de fazer algumas perguntas pessoais rápidas, se estiver tudo bem.

Chanel Maddox

Está bem. Força.

Michael Luchen

Que hábito pessoal contribuiu mais para o teu sucesso?

Chanel Maddox

É uma pergunta difícil, mas diria que, quando estava no início da minha carreira, alguém me disse para aprender o poder da observação.

Por isso, passei a criar espaço para observar quando necessário, mas também aprendi a agir rapidamente e a aceitar quando não acerto. São hábitos fortes que adotei. Não são tanto hábitos táticos, mas competências interpessoais que surgiram de muitas formas e contribuíram para a minha capacidade de ser uma boa gestora de produto.

Por último, pensar no futuro. Ter uma mentalidade orientada para o futuro é um hábito que, na minha opinião, poderia beneficiar muitos gestores de produto.

Michael Luchen

Excelente. Qual é a tua ferramenta preferida, que utilizas regularmente?

Chanel Maddox

Sem dúvida, o Miro.

Não sei quantas reuniões, áreas ou espaços existem em que não tenha utilizado o Miro, tanto na minha vida profissional como pessoal.

Michael Luchen

Estou contigo. Por último, para alguém que está no início do percurso na gestão de produto, qual é o único conselho que darias?

Chanel Maddox

Já falámos disto: a síndrome do impostor é normal.

Na verdade, pode ser algo positivo. Talvez seja uma conversa para outro dia, em que possamos aprofundar o tema, Michael, mas encorajaria quem está a começar a aceitar este sentimento e a utilizá-lo em seu benefício. Ouvi dizer que a síndrome do impostor pode ajudar os gestores de produto porque não sabemos aquilo que não sabemos.

Podemos trazer ideias novas e frescas para a mesa. Por isso, devemos fazer com que funcione a nosso favor. Se tivermos esse sentimento, está tudo bem. É completamente normal e esperado.

Michael Luchen

Sim, sem dúvida. Chanel, muito obrigado por te juntares hoje ao programa e por nos esclareceres sobre estratégia de produto.

Chanel Maddox

Não tens de quê. Obrigada pelo convite, Michael.

Michael Luchen

Para todos os que estão a ouvir, se quiserem saber mais sobre a Chanel, podem encontrá-la em crema.us ou procurá-la no LinkedIn. Chanel, mais uma vez, muito obrigado por te juntares a nós. E obrigado a todos por ouvirem. Não se esqueçam de deixar uma avaliação do podcast. O vosso feedback ajuda-nos a perceber como podemos orientar os próximos episódios para vocês.

Além disso, sigam e juntem-se à nossa comunidade em theproductmanager.com. Obrigado a todos e tenham um excelente dia.

Chanel Maddox

Obrigada.