O Processo de Pensamento Sistémico Utilizado pelos Líderes de Produto Mais Adaptáveis

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Hannah Clark: Imagine que está a segurar uma esfera de vidro e que existe um copo de papel a cerca de três comprimentos de braço de distância. A sua tarefa é atirar a esfera para dentro do copo e, se conseguir, ganha. Mas qual é a probabilidade de acertar no copo sempre que a atira? Mesmo na primeira tentativa, perceberia quantos factores contribuem para um lançamento bem-sucedido, como a força com que lança e a precisão da pontaria.

A isto chama-se pensamento sistémico, e trata-se de um processo de raciocínio que tem em conta a complexidade em torno de um desafio específico, ao contrário do pensamento linear, que é como dizer: “oh, é fácil, basta atirar a esfera e ela cairá no copo”. Embora esta metáfora seja obviamente uma enorme simplificação, a questão central é que circunstâncias complexas exigem uma abordagem mais holística à resolução de problemas.

A minha convidada de hoje é Sheryl Cababa, autora de Closing the Loop: Systems Thinking for Designers e fundadora da Optimistic Design. Nesta conversa, Sheryl aplica os princípios do pensamento sistémico à mudança organizacional. Por outras palavras, tomar decisões de liderança com base nas nuances e complexidades das pessoas reais numa época de mudanças vertiginosas, e não em pressupostos reducionistas ou excessivamente optimistas. Partilha também algumas ferramentas úteis para líderes e designers desenvolverem sistemas melhores e mais funcionais — quer se trate de uma funcionalidade de produto, de uma equipa ou até de uma organização inteira. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast The CPO Club. Estou aqui com Sheryl Cababa.

Sheryl, muito obrigada por se juntar a nós hoje.

Sheryl Cababa: Sim, obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Antes de mais, pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como desenvolveu o seu foco no pensamento sistémico?

Sheryl Cababa: Sim, o meu percurso é como designer de produto, investigadora de design e estratega.

Quando passei do design de produto para a estratégia de design, percebi que estava a trabalhar sobretudo na fase inicial do funil das organizações. Sou consultora de design há cerca de 15 anos. Houve uma altura em que trabalhei muito com empresas tecnológicas em tecnologias emergentes, como realidade virtual e realidade aumentada.

Também desenvolvia projectos na área do desenvolvimento global, incluindo saúde global. Vemos muitas organizações filantrópicas a desenvolver ou financiar iniciativas em regiões do Sul Global para resolver problemas locais, como a erradicação da malária. Sentia que, em ambos os espaços, embora de formas diferentes, o processo de design ficava aquém do necessário.

Sempre o descrevi como design centrado no ser humano: a ideia de conceber, em primeiro lugar, para os utilizadores finais e garantir que se trabalha iterativamente para os envolver no processo de design, poupando tempo e dinheiro. Naturalmente, quando se estão a desenvolver coisas dispendiosas, é importante garantir que se concebe correctamente antes de construir.

No entanto, percebia que faltava reflexão sobre, por exemplo, as tecnologias que ainda não estão profundamente integradas na sociedade. É realmente importante pensar nas consequências não intencionais. Também é importante pensar deliberadamente nos tipos de casos de utilização que essas tecnologias devem resolver.

Mesmo que ainda exista um mundo vasto e se queira apenas perceber para que serve uma nova tecnologia. No lado do desenvolvimento global, por vezes parecia haver falta de conhecimento cultural, ou pessoas de contextos ocidentais entravam em locais do Sul Global sem compreenderem bem como as coisas funcionavam nesses contextos.

Assim, muitas intervenções falhavam porque não havia uma compreensão adequada do funcionamento das comunidades, fosse do ponto de vista cultural, económico ou outro. Comecei então a ler bastante sobre pensamento sistémico, especificamente o livro de Donella Meadows, Thinking in Systems. Achei muito inspiradora a ideia de alargar a perspectiva e pensar de forma mais abrangente quando se observa o mundo tal como existe e os problemas que lhe são inerentes.

E como podemos analisar isso de uma perspectiva sistémica para reflectir sobre a forma como potenciais soluções ou mudanças podem afectar o conjunto. Isto implica uma noção muito mais ampla de quem são as partes interessadas, bem como a consideração de diferentes forças, como aquilo que motiva pessoas e grupos.

Essa é a versão resumida. Foi aí que comecei realmente a pensar sobre o pensamento sistémico. Mas, como designer, perguntava-me: não sei como integrar isto de forma prática no meu trabalho. Comecei a experimentar diferentes estruturas e abordagens. O resultado foi o livro que escrevi, uma reflexão sobre o meu próprio percurso na intersecção entre o design e o pensamento sistémico.

É o livro que gostaria de ter tido quando iniciei este percurso. Espero, por isso, que também seja útil para outras pessoas.

Hannah Clark: Sem dúvida. Há muitos conceitos realmente interessantes no livro. Vamos certamente abordar alguns deles ao longo da conversa e teremos o seu livro associado no final, na descrição.

Acho que vale muito a pena conhecê-lo. Hoje vamos concentrar-nos na aplicação do pensamento sistémico no contexto da mudança organizacional, sobretudo porque estamos numa era de transformação do panorama tecnológico. Para começar, quais considera serem os maiores desafios das organizações que tentam implementar o pensamento sistémico durante um período de mudança organizacional?

Sheryl Cababa: Penso que, antes de mais, o pensamento sistémico, a mudança organizacional e o design organizacional estão interligados há muitas décadas. Fiz uma pequena investigação aprofundada sobre as origens do pensamento sistémico e encontramos livros fundamentais, como The Fifth Discipline, de Peter Senge. A relação é muito forte porque as organizações são conjuntos dinâmicos de diferentes partes interessadas e forças.

Muitas dessas partes têm incentivos e formas de trabalhar diferentes, e existe também a cultura. Basicamente, todos os aspectos que se possam imaginar quando se faz uma análise STEEP — social, tecnológica, económica, ambiental e política. Quando uma organização pensa correctamente em utilizar métodos de pensamento sistémico para criar mudança organizacional, existem alguns princípios e estruturas fundamentais a considerar.

Um dos que menciono frequentemente é de Peter Senge. Ele tem um princípio que costumo citar, embora por vezes o diga ao contrário: as soluções de hoje são os problemas de amanhã.

É importante pensar constantemente na forma como a resolução dinâmica de problemas pode exigir que se antecipem ou atenuem os problemas que essa mesma resolução poderá causar. A causalidade é um conceito muito importante para as pessoas e os profissionais considerarem quando procuram integrar o pensamento sistémico: que coisas podem acontecer como resultado de uma decisão ou da resolução de um problema e terão de ser tidas em conta mais tarde.

Essa é uma questão. Se as pessoas encararem o pensamento sistémico como um método, devem manter essa ideia presente na forma como o abordam. Relativamente à evolução do panorama tecnológico, penso que é essencial questionar os nossos pressupostos sobre as tecnologias emergentes e compreender o público.

A liderança organizacional tende a ver apenas os benefícios ou os riscos de uma nova tecnologia, dependendo do tipo de organização. Se for uma tecnologia que estamos a desenvolver, pode parecer que só haverá benefícios. Se for uma tecnologia que a organização está a considerar utilizar ou é obrigada a utilizar, surge muito cepticismo e preocupação com a forma como poderá prejudicar a organização.

É isso que está a acontecer actualmente com a IA. As organizações procuram oportunidades para a utilizar, enquanto outras não querem utilizá-la porque sentem que existe pouco controlo. As empresas que a desenvolvem, por outro lado, apresentam-na como algo capaz de transformar a vida de todas as pessoas.

É essencial considerar deliberadamente os possíveis resultados da utilização ou do desenvolvimento de uma tecnologia. Se uma organização estiver a utilizar novas tecnologias, a IA é um bom exemplo. Trabalho bastante na área da educação e, há alguns meses, a EdWeek publicou um inquérito a distritos escolares do ensino básico e secundário. A maioria dos professores afirmou não compreender claramente as políticas do seu distrito relativamente à IA.

Isto é importante porque muitos alunos já utilizam IA e muitos professores também. Para uma questão como esta, o pensamento sistémico é uma boa abordagem para analisar deliberadamente os problemas que a IA deve resolver. Pode criar-se uma teoria da mudança sobre a forma como essa tecnologia irá afectar a organização.

Pode analisar-se o estado actual da organização: quais são os problemas existentes, por exemplo, num distrito escolar, e onde estão os pontos de intervenção que poderiam ser afectados pela IA. Depois, podem criar-se princípios de utilização.

Além disso, podem utilizar-se métodos de pensamento sistémico. Uso frequentemente a Roda do Futuro, por exemplo, para analisar potenciais consequências, intencionais e não intencionais. Isto ajuda a tomar decisões organizacionais de forma deliberada, em vez de deixar que as coisas aconteçam organicamente e descobrir as consequências da pior forma.

Hannah Clark: Tenho tantas reacções a isto neste momento, porque é muito coerente com algo em que tenho pensado e com muitas conversas recentes com colegas e outras pessoas. Estamos numa fase de descoberta, com um entusiasmo extremo em torno da IA, e num período de grande instabilidade, em que novas soluções, como disse, criam problemas na sua esteira ou novos problemas para resolver.

Não é exactamente uma solução universal; estamos apenas a deslocar um pouco os objectivos relativamente ao ponto onde precisamos de nos concentrar e corrigir coisas diferentes que mudaram à medida que fazemos novos avanços. Isto também me faz lembrar uma conversa que tivemos há algum tempo com Samantha Gonzalez sobre estratégia de produto ética e sobre a necessidade de os líderes de produto auditarem realmente a sua abordagem quando avaliam os impactos intencionais e não intencionais da estratégia de produto.

É algo que, neste momento, estamos a pedir aos líderes de produto que façam por sua própria iniciativa. É uma época muito interessante para estar neste espaço. Quero aprofundar esta questão. No livro Closing the Loop, fala sobre alargar a consideração das partes interessadas para além dos utilizadores finais.

Como podem os líderes de design identificar e mapear o ecossistema mais amplo de partes interessadas quando planeiam uma mudança organizacional? O que quer dizer exactamente para além do utilizador final?

Sheryl Cababa: Gosto do facto de ter mencionado que se espera que os líderes de produto façam todo este trabalho por iniciativa própria. Isso coloca uma grande responsabilidade sobre profissionais que estão sobretudo concentrados em fazer as coisas funcionar.

Estão a construir algo — é fundamentalmente uma disciplina de construção — e precisam que o produto funcione. De repente, têm de pensar nas consequências não intencionais, em todas estas partes interessadas e em todas estas pessoas para além dos utilizadores finais.

Reconheço que não é fácil. É uma tarefa enorme, e essa é uma das razões pelas quais tento tornar estas actividades e este tipo de pensamento acessíveis. Deve ser possível realizar um workshop de uma hora para fazer parte desta análise e perceber quais são as conclusões.

Quando falo de mapeamento de partes interessadas, a consciência é muitas vezes o primeiro passo. Se trabalha numa organização de produto, pode pensar que a principal parte interessada é o utilizador final e a sua experiência no momento em que utiliza o produto que está a conceber.

Também testamos produtos dessa forma: é utilizável? Como podemos garantir a qualidade da experiência? Mas existem muitas repercussões possíveis. No meu trabalho na área da educação e com a Optimistic, temos equipas de produto no sector da tecnologia educativa a desenvolver software ou materiais didácticos para professores ou alunos, mas nem sempre pensam explicitamente em todas as partes interessadas do sistema e nos incentivos que lhes estão associados.

Por vezes nem sequer pensam muito nos alunos, para ser sincera, e naquilo de que estes precisam, porque podem não ser os utilizadores principais, mas sim utilizadores secundários.

Uma forma de levar as equipas de produto a envolverem-se neste tipo de pensamento é colocar o utilizador final no centro de um mapa de ecossistema radial. Deve pensar nas relações primárias, secundárias e terciárias e em todas as pessoas que têm impacto na experiência desse aluno.

Também pode fazer o mesmo para a organização. Relativamente à sua equipa de produto, quem são todas as partes interessadas primárias, secundárias e terciárias que devemos considerar? Poderá descobrir que os compradores são muito diferentes dos utilizadores finais, ou que a organização é profundamente afectada por regulamentação ou decisores políticos. Nesse caso, como compreender os seus incentivos?

Muitas vezes, isso significa envolvê-los no processo. Pode realizar entrevistas com decisores políticos ou envolvê-los em workshops. Fazemos muito desse trabalho na nossa prática e acredito que ajuda bastante a alinhar as pessoas relativamente ao panorama mais amplo em que devemos pensar sobre o produto e o impacto que tem no mundo, e não apenas sobre o impacto nos utilizadores finais.

Hannah Clark: Quero aprofundar um pouco esta questão, porque mencionou os incentivos. Quando falamos de um ecossistema de partes interessadas, também existem dinâmicas de poder. Como vê as equipas de design a analisar e navegar estas dinâmicas, sobretudo agora que estamos a falar de mudanças mais dinâmicas e rápidas?

Sheryl Cababa: Trata-se de compreender que, se está a conceber experiências para utilizadores finais, tem de pensar naquilo que os motiva para além da utilização do produto. Também precisa de considerar aquilo que os afecta, incluindo os incentivos das outras pessoas envolvidas.

Se tivermos, por exemplo, um aluno a utilizar materiais didácticos, ele quer aprender através desses materiais. Mas não é necessariamente quem os compra. Os compradores têm incentivos muito diferentes: querem saber se o sistema é barato e se integra bem com o ecossistema digital existente.

Depois temos professores ou formadores, que são motivados por questões como: isto torna o meu trabalho mais fácil? E quando pensamos nesses incentivos, estão eles realmente alinhados com aquilo que produz bons resultados para os alunos?

Além disso, a liderança organizacional é motivada por factores completamente diferentes. É importante compreender onde as pessoas querem chegar e o que pretendem alcançar. Nem sempre será possível obter uma situação vantajosa para todos, mas pelo menos podemos reconhecer essa realidade.

Também fazemos alguma auto-reflexão com as equipas de produto com que trabalhamos. Perguntamos: quais são as dinâmicas de poder? Qual é o seu lugar no sistema? Não são observadores externos; também têm os seus próprios incentivos, influenciados pelo lucro trimestral, pela origem do financiamento e pelas exigências dos financiadores.

Recentemente, desenvolvemos um projecto chamado Modernizing Math, que pode ser consultado em modernizing math.com. Está relacionado com o futuro do ensino da matemática. Uma das ideias mais interessantes que retirei desse projecto foi o trabalho com alunos do ensino básico para pensar no que gostariam de obter da educação matemática daqui a 20 anos.

Ao falar de IA, diziam que não queriam ser apenas utilizadores de IA ou de outras tecnologias importantes. Queriam poder criar essas tecnologias e estar presentes na sala onde as decisões são tomadas. Diziam que as pessoas que se pareciam com eles não estavam nessa sala.

Trabalhando sobretudo com alunos negros e mestiços, ouviam-se comentários como: sabemos quem está a criar a IA e essas pessoas não são representativas de quem somos. Como podemos mudar isto para que eu possa entrar nessa sala, em vez de ser apenas utilizador das tecnologias que estão a ser desenvolvidas?

Queriam pensar no ensino da matemática de uma forma que lhes desse poder para criar a tecnologia e para criar coisas de forma menos centralizada, em vez de algumas poucas pessoas conceberem estas tecnologias para todos os outros.

Achei muito inteligente a forma como estes alunos estavam a pensar sobre o tema. Fez-me perceber que as crianças são realmente inteligentes e que possuem, de forma inerente, uma mentalidade sistémica.

Hannah Clark: O que retiro daí é a necessidade de questionar o pressuposto de que os recursos para os quais estamos a conceber são estáticos. Como conceber um sistema que facilite e dê poder às partes interessadas para se movimentarem de forma dinâmica dentro da organização?

É uma ideia interessante: quem é utilizador agora pode querer tornar-se criador no futuro. Poderíamos continuar a explorar tudo isto, mas vamos avançar. Se estivermos a falar de adopção de IA e de mudanças de plataforma, como pode o pensamento sistémico ajudar a evitar armadilhas comuns? No livro, descreve um arquétipo sistémico chamado “o sucesso gera sucesso”, além de outras armadilhas sistémicas. Poderia resumir o que significa e explicar como utilizar o pensamento sistémico para atenuar estas tendências e evitar consequências não intencionais?

Sheryl Cababa: Gosto que tenha mencionado os arquétipos sistémicos. Por vezes esqueço-me deles, embora Donella Meadows fale bastante sobre o assunto. São uma boa forma de compreender versões tangíveis dos sistemas.

Os arquétipos descrevem formas como a dinâmica sistémica acontece. Existem vários arquétipos importantes, e “o sucesso gera sucesso” é um deles. É frequentemente descrito como “os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres”. Também pode ser entendido como um ciclo vicioso.

É importante pensar em conceitos abstractos como um ciclo vicioso e perguntar se existem ciclos viciosos nas nossas formas de trabalhar, se estamos a incentivar as coisas erradas ou a criar incentivos perversos. Podemos estar a recompensar determinados comportamentos que resultam precisamente no resultado que não queremos.

Hannah Clark: Tenho um exemplo perfeito. As comissões de descoberto são um óptimo exemplo: penalizam as pessoas que não têm dinheiro, obrigando-as a pagar ainda mais, o que as impede de se tornarem melhores clientes no contexto bancário. É possível compreender o pensamento de curto prazo, mas parece um daqueles arquétipos autoperpetuantes em que todos perdem.

Sheryl Cababa: É um excelente exemplo. Muitas estruturas de pensamento sistémico permitem criar ciclos causais. Se criasse um ciclo causal para essa situação, compreenderia exactamente por que razão é insustentável.

No fundo, temos de perguntar se essas forças são sustentáveis. Se as comissões de descoberto fazem as pessoas entrar numa espiral descendente, isso é uma corrida para o fundo e não é um sistema sustentável. Vale a pena pensar em diferentes soluções possíveis.

Um exemplo que por vezes utilizo relaciona-se com políticas municipais, como os sacos de plástico. Não existe uma resposta certa, mas estas situações ajudam as organizações a pensar nos resultados a longo prazo que realmente pretendem obter.

Existem estudos que mostram que, quando há uma proibição de sacos de plástico, as pessoas compram mais sacos de plástico para forrar caixotes do lixo e para outros fins, em vez de utilizarem sacos reutilizáveis ou os sacos fornecidos pelo supermercado. O problema é que os sacos do lixo comprados dessa forma utilizam mais plástico.

O objectivo é reduzir a utilização dos sacos de plástico distribuídos gratuitamente ou reduzir a utilização de plástico em geral a longo prazo? Isto obriga as organizações a pensar nas escolhas que estão a fazer.

Hannah Clark: Ainda bem que mencionou isso, porque penso frequentemente no mesmo. Quantas vezes as pessoas vão à loja, se esquecem do saco de plástico ou reutilizável e compram outro saco reutilizável, que acaba numa nova pilha? Esses sacos são dos menos úteis: têm uma única finalidade e não podem ser reutilizados como sacos do lixo nem como recipientes para alimentos.

Sheryl Cababa: É muito interessante quando começamos deliberadamente a trazer estas questões para a superfície. Podemos utilizar estruturas de pensamento sistémico para perguntar qual é a nossa teoria da mudança. O impacto que procuramos é utilizar menos plástico no total? Esta medida conduzirá a esse resultado?

Também podemos trabalhar de trás para a frente. Queremos apenas reduzir o número de sacos de plástico? Essa é a métrica? Isto torna-nos mais deliberados relativamente às métricas. Por vezes medimos as coisas erradas e muitas organizações são culpadas disso.

É importante pensar nos resultados a longo prazo que queremos e mapeá-los constantemente, para que até as pequenas decisões sejam tomadas tendo-os presentes.

Hannah Clark: Isto é especialmente relevante agora com a IA. No meu trabalho, estou bastante ligada à área dos conteúdos e vemos precisamente essa situação: métricas antigas, às quais se esteve muito ligado, tornaram-se obsoletas praticamente de um dia para o outro. O volume de conteúdos costumava ser uma medida de produtividade e desempenho.

Agora o volume está saturado e existe uma ênfase maior na qualidade do resultado e na medição do impacto real do que se produz, em vez de simplesmente publicar o maior número possível de itens e esperar que tenham um bom desempenho.

É uma conclusão importante desta conversa: avaliar não apenas o que se está a fazer, mas também a intenção. O que se está a tentar alcançar com o investimento? É necessário mapear deliberadamente o caminho para chegar a esse resultado.

Quero falar sobre algo que menciona novamente no livro: os designers como facilitadores, em vez de criadores de soluções. O que significa exactamente o papel de facilitador em oposição ao de criador de soluções? Durante muito tempo, pensámos nos designers como criadores de soluções. Como descreve esta mudança de mentalidade e que processos sugere para apoiar essa transição na organização?

Sheryl Cababa: Passei a primeira metade da minha carreira como designer de produto e depois tornei-me investigadora e estratega de design. Sinto que a prática do design de produto e do design da experiência do utilizador está a tornar-se cada vez mais uma mercadoria, sobretudo nas funções mais orientadas para a produção, nas funções de design júnior e noutras semelhantes.

Isto está relacionado com a IA e com coisas como os sistemas de design. Os sistemas de design foram concebidos para tornar o trabalho de todos mais fácil, mas tudo se torna sistematizado. Surge então a questão: o que significa isso para os designers enquanto profissionais?

Ao pensar na formação dos futuros designers, acredito que é mais importante ter uma perspectiva estratégica sobre a forma como as decisões são tomadas, educar outras pessoas e pensar estrategicamente sobre a forma como as coisas são criadas e construídas.

É essa a área em que trabalho: juntar diferentes partes interessadas para resolver problemas, facilitar e tornar explícita a tomada de decisões e alargar a perspectiva que o design pode ajudar a criar. Isso inclui tornar explícita uma teoria da mudança, tornar explícito um mapa sistémico do presente e identificar os pontos de intervenção onde podemos procurar resolver problemas.

Como imaginamos o futuro de uma forma que possamos articular através do design? No meu livro, escrevo sobre design especulativo, porque acredito que existe uma intersecção entre o pensamento sistémico e a capacidade de criar provocações sobre o aspecto e o conteúdo do futuro.

É isso que penso quando falo do design como acto de facilitação: como podemos ajudar as pessoas a tornar mais explícitas as suas ideias, quer sejam organizações com que trabalhamos, quer sejam diferentes partes interessadas que se juntam para resolver um problema.

No meu estúdio, trabalhamos muito com organizações filantrópicas para pensar onde devem direccionar os seus investimentos. O design é uma ferramenta muito eficaz para facilitar esse tipo de conversas. Podemos utilizar competências de comunicação visual para criar estruturas, princípios e outros elementos de apoio à tomada de decisões.

Também podemos criar conceitos de design. Mesmo que não estejamos a construir algo pronto para ser lançado, podemos imaginar o futuro através de artefactos: como poderão ser os ecrãs no futuro? Como poderão as pessoas percorrer uma experiência utilizando diferentes tipos de produtos?

São actos de design que me entusiasmam, porque são utilizados para decisões tomadas numa fase muito inicial. Encorajo todos os designers, incluindo os designers de produto, a integrarem este tipo de trabalho. Podem facilitar workshops com a equipa e ajudá-la a pensar de forma mais abrangente sobre o lugar que o trabalho ocupa.

Hannah Clark: Quero voltar ao que estávamos a discutir e relacioná-lo com as técnicas de mapeamento sistémico para antecipar consequências não intencionais. Existe algum grau de vontade envolvido na avaliação dessas consequências menos desejáveis.

Quando há muito entusiasmo e investimento associados a um resultado, existe uma tendência para ignorar as potenciais consequências negativas ou adoptar uma visão optimista. Se tiver um exemplo, seria útil. Como aconselharia as equipas de design a começar a mapear algumas dessas consequências antes de implementar novas tecnologias ou estruturas organizacionais?

Sheryl Cababa: Para falar de consequências não intencionais, sobretudo com pessoas que trabalham em organizações tecnológicas, é preciso introduzir o tema de forma divertida. Há alguns anos, fiz uma actividade sobre danos e um dos clientes disse: “Vocês são mesmo uns desmancha-prazeres. Porque estamos a fazer este workshop? Não é divertido.”

As pessoas entram numa posição defensiva, porque sentem que estamos a acusá-las de não pensarem nos danos ou de não se importarem com eles.

Há alguns anos, trabalhei no projecto Tarot Cards of Tech com a minha empresa anterior. O objectivo era promover estas conversas através de personagens divertidas, semelhantes a cartas de tarot. Uma chamava-se Mãe Natureza e incluía perguntas como: “E se a Mãe Natureza fosse a sua cliente?” Outra chamava-se O Esquecido e perguntava: “Quem está a ser excluído do seu pensamento relativamente ao produto ou às funcionalidades que está a conceber?”

As pessoas continuam a utilizar essas cartas, o que é interessante porque são simples. Utilizam-nas para estratégia, educação e design de funcionalidades de produtos. Creio que funcionam porque retiram a culpa ao tecnólogo e colocam a responsabilidade numa ferramenta que faz perguntas. Ajudam a ter conversas difíceis sobre consequências não intencionais sem que pareçam acusações.

Outra ferramenta de que gosto é a Roda do Futuro. Começamos por identificar algo que vamos fazer e depois pensamos nos efeitos primários, secundários, terciários e seguintes dessa decisão. Podem surgir resultados positivos e negativos.

Trabalhei com uma organização que estava a considerar uma política de trabalho em casa em oposição ao regresso ao escritório. Fizemos um exercício de Roda do Futuro para a política de regresso ao escritório e outro para a continuação do trabalho remoto.

Foi interessante porque as equipas, especialmente as tecnológicas, tendem a ser muito optimistas. Começam pelos efeitos positivos e depois, organicamente, chegam a questões como o isolamento das pessoas se todos trabalharem permanentemente a partir de casa, ou a perda de autonomia se todos forem obrigados a regressar ao escritório.

Isto permite conversas sobre tomada de decisões que ultrapassam a forma inicial de pensar. Muitas vezes, uma equipa diz que precisa de criar uma estratégia de regresso ao escritório e acaba por se concentrar em regras e na respectiva execução, em vez de pensar na filosofia subjacente e na forma de abordar os possíveis efeitos que pretende atenuar.

Depois dessa análise, podem criar-se as regras concretas. A análise ajuda a alargar o pensamento sobre aquilo que pode acontecer.

Muitas organizações estão actualmente a lidar com a IA sem adoptar uma perspectiva deliberada sobre a sua filosofia antes de criarem políticas, regras e regulamentos. Gosto muito da abordagem do Office of Educational Technology, que recomenda tratar a IA como uma bicicleta eléctrica e não como um aspirador robô.

A ideia é que a IA seja um apoio que fortalece as capacidades das pessoas, em vez de algo que simplesmente faz uma tarefa no lugar da pessoa. Mesmo sendo uma formulação de alto nível e algo abstracta, dá alguma orientação ao criar políticas e definir a perspectiva da organização.

As ferramentas que ajudam a pensar nas consequências não intencionais conduzem-nos a princípios e políticas melhores.

Hannah Clark: Quero terminar por aqui, embora pudéssemos continuar durante muito tempo, porque há muitos aspectos interessantes para explorar. Gostaria de concluir falando sobre os processos de desenvolvimento, retomando o exemplo da Roda do Futuro e das políticas de regresso ao trabalho.

É um bom exemplo de uma situação em que entrevistas com partes interessadas e workshops garantem que não se está a agir apenas com base nos pressupostos das pessoas que tomam as decisões. Permite obter uma perspectiva holística das pessoas afectadas por essas decisões.

No desenvolvimento de produtos, normalmente pensamos nas entrevistas com partes interessadas e nos workshops como metodologias de investigação de utilizadores e desenvolvimento de produtos. Como temos de ajustar o pensamento e qual é a diferença processual quando utilizamos essas técnicas para promover a mudança organizacional e facilitar um melhor design organizacional?

Sheryl Cababa: Trato estes projectos como projectos de investigação de design. Já desenvolvi alguns com diferentes tipos de organizações, tecnológicas e filantrópicas. Entrevistamos as partes interessadas internas, realizamos workshops, fazemos co-design e imaginamos futuros.

A diferença relativamente à investigação de design mais tradicional é que é muito importante fazer co-design com estas partes interessadas, porque as decisões terão um impacto directo sobre elas e poderão participar na concepção da solução.

Os workshops ajudam-nas a sentir que fazem parte do processo. Em primeiro lugar, começam a criar alinhamento relativamente às decisões finais, porque as pessoas não foram mantidas na ignorância. Não estamos simplesmente a atirar-lhes algo por cima da barreira; sabem que o processo está a decorrer.

Também é importante dar poder às pessoas que normalmente não o têm. As organizações são constituídas por pessoas com diferentes níveis de poder. Algumas sentem que nunca são consultadas e, mesmo que apenas sejam entrevistadas, isso constitui uma forma de consulta e faz com que sejam integradas no processo.

Mesmo que, no final, não se faça exactamente aquilo que essas pessoas defendiam, existe valor em envolvê-las na organização para criar políticas que terão impacto sobre elas e sobre a sua forma de trabalhar.

Os exercícios de mapeamento sistémico são muito úteis para isso. Já fiz mapeamento de icebergues, que consiste em pensar nos problemas visíveis e depois analisar os padrões abaixo da superfície, a infraestrutura sistémica e os modelos mentais.

Os membros de uma organização fazem frequentemente reflexões muito significativas sobre o que está abaixo da superfície. Se existe muita rotatividade numa organização, é preciso perguntar por que razão isso acontece, descendo até ao modelo mental. Será que a infraestrutura sistémica está a contribuir para isso de forma não intencional?

Isto obriga a analisar as políticas existentes. Em suma, considero que colocar estruturas visuais à frente das pessoas ajuda-as a ter conversas que talvez não tivessem se estivessem simplesmente sentadas numa sala de reuniões a falar.

As coisas vêm à superfície porque são tornadas explícitas através do preenchimento de uma estrutura. Parece simples, mas as pessoas têm conversas muito valiosas que talvez não sentissem poder ter sem essas ferramentas.

Hannah Clark: Imagino que exista uma diferença enorme no envolvimento das pessoas que participam, mesmo que de forma pequena, no processo, em comparação com aquelas que simplesmente recebem uma mudança no seu papel e ouvem as novas instruções.

Isto é um grande desafio, sobretudo para organizações em crescimento: garantir que todas as pessoas compreendem as razões das mudanças de prioridades. A abordagem do pensamento sistémico parece aplicável a muitas disciplinas e, no design organizacional, a ligação entre o trabalho e o resultado é muito clara.

Agradeço muito o seu tempo, Sheryl. Para as pessoas que, como eu, querem continuar esta conversa, onde podem encontrar o seu trabalho online?

Sheryl Cababa: Pode consultar o trabalho do meu estúdio em optimistic.design. Encontrará projectos de clientes, estudos de caso, a nossa abordagem e muito mais.

Pode encontrar o meu livro, Closing the Loop: Systems Thinking for Designers, no site da editora, a Rosenfeld Media. Espero que esta tenha sido uma conversa interessante. De vez em quando falo sobre pensamento sistémico e sinto que estou apenas a afirmar o óbvio, mas penso que estabelecer ligações entre estas ideias é importante.

Espero que as pessoas experimentem estes métodos nas suas organizações.

Hannah Clark: Também espero que sim. Muito obrigada por se juntar a mim.

Sheryl Cababa: Muito obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.

sher