Como Controlar o Caos de um Portefólio de Vários Produtos

Hannah Clark: Depois de a minha melhor amiga ter tido o segundo filho, disse algo que nunca esquecerei — “Ter um filho parece ter um, ter dois filhos parece ter cem.” E tenho de dizer que o episódio que estão prestes a ouvir tem muito da mesma energia. Acontece que, quando uma organização de produto única decide introduzir um segundo, terceiro ou quarto produto, protegendo simultaneamente tudo o que o primeiro já conquistou, a complexidade não duplica simplesmente: acumula-se. E é aí que muitos líderes de produto começam a deparar-se com algumas duras verificações da realidade: quando fazer a aposta, onde colocar os recursos e como saber se estão a construir algo transformador ou a afastar-se silenciosamente daquilo que já está a funcionar.

A minha convidada de hoje é Anneka Gupta, Diretora de Produto da Rubrik, onde passou os últimos cinco anos a orientar um portefólio que abrange proteção de dados, recuperação após ciberataques e resiliência de identidade. Antes disso, ajudou a fazer crescer a LiveRamp de uma startup com 11 pessoas até se tornar uma referência na conectividade de dados. Nesta conversa, partilha as estruturas que realmente utiliza para estabelecer a prioridade dos produtos, o verdadeiro custo de negligenciar o produto principal para financiar a inovação e a aquisição da Rubrik que não correu como planeado, mas que, ainda assim, desbloqueou novas possibilidades. Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast O Gestor de Produto. Hoje estou acompanhada por Anneka Gupta. É a Diretora de Produto da Rubrik. Muito obrigada, Anneka, por ter arranjado algum tempo para falar connosco.

Anneka Gupta: Obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Vamos começar como começamos sempre. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje, como Diretora de Produto de uma empresa tão grande?

Anneka Gupta: Sou Diretora de Produto da Rubrik há quase cinco anos. Passou muito depressa, por isso não esperava que o tempo voasse assim. Antes da Rubrik, estive 11 anos numa empresa do setor da tecnologia de marketing chamada LiveRamp, desde quando era uma startup com 11 pessoas, antes de encontrar o ajuste entre produto e mercado. Comecei como engenheira de software e depois passei para a gestão de produto.

Quando saí, liderava o produto, a engenharia, a segurança e também o apoio ao cliente. Foi uma jornada incrível. O produto da Rubrik é muito diferente, mas o fio condutor de tudo é a área dos dados, que tem sido central para o produto da Rubrik, para a nossa estratégia e para a estratégia do nosso portefólio, tal como foi para a LiveRamp no passado.

Hannah Clark: Ainda bem que mencionou o portefólio, porque é precisamente nisso que nos vamos concentrar. O episódio de hoje será dedicado ao que implica liderar um portefólio com vários produtos. É um tema que, surpreendentemente, ainda não tínhamos abordado no programa. Para começar, o que torna este desafio fundamentalmente diferente de ter um único produto apoiado por toda a empresa?

E o que gostaria que mais líderes de produto compreendessem sobre este desafio?

Anneka Gupta: Penso que passar de um produto para dois e depois para três não torna as coisas apenas duas ou três vezes mais complexas. Na realidade, executar uma estratégia de vários produtos torna-se exponencialmente mais complexo, e penso que muitas vezes isso é subestimado.

Quando se tenta lançar o segundo ou o terceiro produto, o líder de produto tem de voltar à questão de saber por que razão este é o momento certo para a empresa lançar o produto seguinte. E, idealmente, essa razão é algo verdadeiramente existencial para o futuro da empresa.

Talvez não para este ano ou para o próximo, mas certamente quando se pensa num horizonte de cinco a dez anos. Penso que isto é frequentemente mal compreendido. Muitas empresas podem tentar avançar para vários produtos demasiado cedo, dizendo: “Vejam, sinto que existe agora uma grande oportunidade e devíamos avançar.” Sem reconhecerem que isso pode ser muito difícil de executar, quais poderão ser as contrapartidas e se, naquele momento do mercado e da empresa, é realmente a altura certa para avançar para a iniciativa seguinte.

Naturalmente, escolher qual será essa iniciativa também é igualmente desafiante e complexo. Mas penso que a parte mais incompreendida é que não se está simplesmente a acrescentar algo ao portefólio que vai duplicar a complexidade. A complexidade pode realmente tornar-se exponencial quando se fala da forma como se vai para o mercado, de como se executa internamente, de como se comunica externamente com os clientes e de como se vendem vários produtos ao mesmo tempo.

Hannah Clark: Sim, sem dúvida. É quase como perguntar se devemos ter outro filho. Estamos a falar do ciclo de vida de algo que, idealmente, ficará com a empresa durante o resto da sua existência. Só por curiosidade, já que está a apresentar isto como algo que poderá ser existencial para a empresa no futuro: como é esse processo de avaliação? Resumidamente, que tipo de perguntas têm de ser colocadas para tomar uma decisão dessa magnitude?

Anneka Gupta: Penso que há algumas formas de olhar para isso. Uma é uma perspetiva de dentro para fora: enquanto empresa, todas as empresas aspiram a crescer rapidamente. É preciso pôr as engrenagens em movimento suficientemente cedo, compreender qual é o mercado total endereçável do produto existente, com que rapidez é possível vendê-lo, com que rapidez se pode continuar a fazê-lo crescer e quando é necessário acrescentar outro vetor de crescimento para atingir as ambições definidas. E isso tem de ser feito cedo.

Porque um novo produto precisa de tempo para crescer. É muito raro haver um sucesso imediato que atinja uma escala equivalente à do produto principal num, dois ou até três anos. Por isso, essa base tem de ser criada bastante cedo. Há também uma perspetiva externa, quando se pensa no aspeto do mercado.

Como está a evoluir o cenário competitivo? No mundo da inteligência artificial, isso está naturalmente a levantar muitas questões sobre a criação de uma ameaça existencial para muitas empresas. Se não se adaptarem, não mudarem ou não acrescentarem novas linhas de produtos, esse pode ser outro fator que nos leva a pensar: “Agora é o momento de lançar o meu próximo produto.”

Hannah Clark: Há tantas linhas de pensamento fascinantes que poderíamos explorar neste tema. Vamos abordar as coisas em partes mais pequenas, começando pela componente organizacional. Quando gere vários pilares de produto, como pensa sobre o envolvimento e a dedicação multifuncionais para cada um deles, e como é que essa estrutura funciona realmente na prática?

Anneka Gupta: Penso que uma das coisas mais difíceis num portefólio de vários produtos, sobretudo quando se está a começar com um segundo produto separado do principal, é que, se não houver alguém a acordar todos os dias a pensar no sucesso desse produto, estamos realmente a preparar-nos para falhar. É muito difícil manter duas coisas em mente ao mesmo tempo.

Por um lado, estou a tentar executar algo ou a fazê-lo crescer. Já tenho, espero, o ajuste entre produto e mercado e estou a enfrentar o próximo conjunto de desafios de expansão. Ao mesmo tempo, estou a pegar em algo que está a começar completamente do zero e a tentar encontrar o ajuste inicial entre produto e mercado — levar esse produto de zero a um.

Obviamente, há um momento em que talvez ainda não se tenha assumido totalmente o compromisso de avançar com um segundo produto. Nessa fase, provavelmente há pessoas dentro da organização, talvez nas equipas de produto e engenharia, a desenvolver provas de conceito iniciais, a explorar possibilidades e a fazer investigação com utilizadores, dispondo de algum tempo reservado para isso.

Mas, quando se decide avançar definitivamente, pelo menos na minha experiência, é necessário ter uma pessoa dedicada ao produto e algum nível de equipa à sua volta. Essas pessoas podem estar dedicadas desde o início ou dedicar pelo menos 50% do seu tempo e energia a esta iniciativa.

É disso que será preciso para colocar o produto no terreno. Na Rubrik, penso que fazemos muito bem uma coisa: quando estamos a incubar um novo produto, criamos uma equipa de produto dedicada e uma equipa de engenharia dedicada. Criamos também equipas dedicadas de vendas e engenharia de vendas para incubar efetivamente esse produto e perceber até onde o podemos levar, procurando alcançar o primeiro ajuste entre produto e mercado, de zero a um.

Penso que esta é uma combinação muito poderosa, sobretudo no contexto empresarial B2B, porque muitas vezes não se trata apenas de criar a melhor tecnologia para disponibilizar uma solução ao cliente. Trata-se de saber vendê-la, qual é a proposta de valor e qual é o posicionamento que realmente a vão tornar bem-sucedida.

Hannah Clark: Fico muito contente por ter falado da distribuição de recursos e equipas, porque algo que me interessa bastante é como pensar na distribuição de recursos quando temos de agir suficientemente cedo para garantir que atingimos as nossas metas de receitas a tempo.

Mas isso significa distribuir recursos que poderão não ser rentáveis durante algum tempo, continuando, ainda assim, a garantir que cuidamos dos nossos produtos principais. A Rubrik é, obviamente, uma empresa com muitos recursos, mas podemos estar a falar com pessoas que estão a iniciar o percurso de lançamento de um segundo produto.

Como devem os líderes pensar na distribuição de recursos entre os produtos que atualmente geram receitas e aqueles que serão realmente importantes mais tarde?

Anneka Gupta: Não há uma resposta a preto e branco. A forma como penso nisso e como aconselho as minhas equipas a pensar é a seguinte: para cada área de produto, sobretudo nas áreas inovadoras em que se tenta fazer algo novo e encontrar o ajuste entre produto e mercado para esse segundo produto, é preciso saber qual é a hipótese que temos de validar neste momento.

Quanto dessa hipótese corresponde ao roteiro de produto que tem de ser entregue e quanto corresponde à validação de mercado da mensagem, do perfil de cliente ideal e da questão de saber se este é um problema suficientemente urgente e importante para que as pessoas estejam dispostas a pagar por uma solução?

Esperamos que grande parte dessa investigação tenha sido feita antes de começar a construir, mas as hipóteses continuam a ser aperfeiçoadas. Muitas vezes, não é necessário dispor de um número enorme de recursos para criar a primeira versão do produto e testar realmente qual poderá ser a sua dimensão e qual o passo seguinte.

Isto é especialmente verdade quando se entra num mercado onde outras empresas já têm produtos que resolvem o problema. É importante ter uma forma única e diferenciada de o fazer. Isto aplica-se muito à Rubrik: frequentemente entramos num espaço onde já existe outro interveniente a fazer algo semelhante, seja um concorrente tradicional ou um concorrente mais recente. Temos de perguntar: qual é a capacidade decisiva deste produto que fará com que uma determinada percentagem de empresas o queira comprar?

Por causa dessa única capacidade, mesmo que não tenhamos todas as funcionalidades adicionais dos restantes produtos, temos uma capacidade decisiva que resolve um caso de utilização importante como mais ninguém. Se soubermos responder a essa pergunta, ganhamos muita clareza sobre o que temos realmente de entregar para validar a hipótese e provar o ajuste entre produto e mercado.

Em vez de pensar: “O meu concorrente tem este produto há cinco anos e tem cem funcionalidades. Eu estou a lançar um produto pela primeira vez e só vou ter cinco funcionalidades na primeira versão. Como poderei competir?” Passamos a ter uma forma estruturada de pensar e uma proposta de valor decisiva na qual apostamos, acreditando que fará a diferença.

Isso traz muita clareza à distribuição de recursos, sobretudo nas áreas de produto e engenharia.

Hannah Clark: Gostaria de falar um pouco mais sobre finanças e operações de vendas quando planeamos os recursos do portefólio. Mencionou a expressão “apostar em”. Há muitas apostas envolvidas no desenvolvimento de um produto, sobretudo quando se tenta antecipar o desenvolvimento e aquilo de que se vai precisar no futuro.

Como pensa sobre o retorno do investimento e as decisões de investimento, especialmente no ambiente atual, em que o desenvolvimento e a inteligência artificial estão a causar muita incerteza e instabilidade no mercado, tornando difícil tomar decisões de planeamento a longo prazo?

Anneka Gupta: No que diz respeito à distribuição de recursos e ao planeamento com a área financeira e outras funções, isso pode fazer parte do processo de decidir qual é o total de recursos disponíveis e onde obter recursos adicionais.

É muito importante reconhecer que os recursos são fungíveis. Podemos falar com um líder de engenharia e dizer: “Não diga isso, porque os recursos não são obviamente totalmente fungíveis entre uma área e outra.” Mas, em certo sentido, são bastante fungíveis: podemos decidir quanto colocar numa área e transferir uma ou duas pessoas para outra.

Não queremos andar constantemente a trocar pessoas entre equipas, mas temos a capacidade de redistribuir os recursos existentes com base na estratégia atual, no estado do mercado e noutros fatores.

Esta é uma ferramenta muito poderosa antes de começarmos a dizer: “Vamos acrescentar mais recursos.” Acrescentar recursos significa pedir à área financeira e à empresa que façam uma aposta de que aquele é o lugar certo. A primeira pergunta deve ser: é possível pegar no conjunto de recursos existentes e distribuí-los melhor de acordo com as prioridades estratégicas atuais?

É uma decisão difícil. Não é fácil, porque afeta pessoas e projetos reais. Mas, quando adotamos a mentalidade de retirar algumas pessoas de uma área e outras de outra, especialmente ao lançar um novo produto, não precisamos de 50 pessoas a trabalhar nele. Provavelmente conseguiremos fazer muito com apenas cinco pessoas dedicadas. Podemos retirar uma pessoa de cada área e dizer: “Estou disposto a avançar mais lentamente nesta parte do roteiro para acelerar a descoberta de produto nesta nova área.”

Essa é uma ferramenta muito poderosa. Se for necessário apresentar um caso à empresa, é essencial compreender, em primeiro lugar, qual é a importância real da iniciativa. Devemos saber de antemão se será aprovada ou não: quão existencial é para o negócio e qual é a disponibilidade para investir neste momento, tendo em conta o contexto mais amplo da empresa.

A empresa pode ser privada e estar prestes a angariar uma nova ronda de financiamento. Talvez seja melhor esperar até essa ronda estar concluída. Numa empresa cotada, estamos constantemente a analisar o fluxo de caixa e a rentabilidade, e isso tem de ser tido em conta quando decidimos o que pedir.

Podemos sempre começar com pouco e crescer a partir daí. É muito útil ter provas de que o produto está a ganhar tração. Podemos começar com cinco pessoas e, se começarmos a ver uma tração acelerada, a disponibilidade para investir nessas áreas será muito maior. É preciso compreender esse contexto e trabalhar com os diferentes parceiros para o justificar.

É uma forma de avançar rapidamente sem tentar prever, com cinco anos de antecedência, no que este produto se poderá tornar. Esse é um desafio muito mais difícil e, por vezes, é necessário fazê-lo. Se trabalharmos em hardware ou em áreas como certificações governamentais, esses processos demoram anos, por isso precisamos de um plano de negócio mais longo. Mas, na grande maioria das decisões, podemos tomar decisões mais pequenas e reconhecer que são válidas durante um determinado período, estando dispostos a reavaliar a distribuição de recursos depois de observar a evolução de alguns marcos.

Hannah Clark: Faz sentido, e penso que essa mentalidade flexível é realmente importante. Gostaria de falar um pouco sobre estruturas de tomada de decisão e critérios que utiliza pessoalmente. Sobretudo ao fazer escolhas ou tomar decisões importantes relacionadas com o portefólio de produtos, há alguma estrutura à qual recorra repetidamente quando toma decisões que afetam mais do que um produto?

Anneka Gupta: Uma das dificuldades de gerir um portefólio de vários produtos é ser muito fácil tomar a decisão de sacrificar o produto principal para pagar a inovação — ou fazer o contrário e sacrificar a inovação, sem sequer lhe dar oportunidade de respirar — para fazer coisas com um retorno do investimento mais previsível. É uma armadilha muito comum.

Muitas vezes, no momento, não sabemos se a decisão que estamos a tomar vai prejudicar o produto principal ou alimentar as outras áreas. Uma das coisas em que penso é o ritmo de cada parte do portefólio. Qual é o ritmo de inovação de que realmente precisamos neste momento para garantir que atingimos a próxima fase de que este produto necessita?

Na minha opinião, estabeleço verdadeiramente uma hierarquia entre as linhas de produtos, não em termos da sua importância global para a empresa — é difícil dizer que o produto principal não é tão importante como os restantes —, mas perguntando onde estão as maiores incógnitas desconhecidas.

Onde precisamos de investir mais para aprender rapidamente, descobrir o que não sabemos e continuar a avançar? Quais são as áreas em que, se não acertarmos ou não descobrirmos essas incógnitas desconhecidas, criaremos um enorme risco para a empresa no futuro?

Penso nisso e estabeleço uma hierarquia entre os produtos do portefólio dessa forma. Isso ajuda-me a perguntar: “Se só pudesse investir numa área, qual seria?” Depois acrescento a velocidade a que precisamos de avançar. Isto ajuda em muitas decisões, não apenas na distribuição de recursos, mas também na forma como invisto o meu próprio tempo e pensamento.

Onde precisamos de fazer mais descoberta de produto e investigação de experiência do utilizador? Onde é que o marketing precisa de se envolver mais connosco para criar campanhas ou aperfeiçoar a mensagem? Naturalmente, fazemos tudo isto em todo o portefólio. Mas ter clareza, enquanto líder, sobre qual é a coisa que mais importa neste momento, pelo menos neste trimestre, ajuda muito a decidir e a saber onde concentrar o tempo.

Hannah Clark: Gosto muito desta forma de pensar. Pode dar-nos um exemplo concreto desta estrutura e prática? Talvez uma situação do passado sobre a qual possa falar, em que tenha tido de avaliar quais eram as incógnitas desconhecidas e qual o impacto que isso poderia ter tido, cujos benefícios estejamos agora a ver.

Anneka Gupta: Vou dar um exemplo da Rubrik, de há vários anos. Quando entrei na Rubrik, estávamos a reformular o negócio, passando de uma plataforma moderna de cópia de segurança e recuperação para uma plataforma de recuperação após ciberataques. Isso também significava mudar a nossa identidade: não éramos apenas uma empresa de infraestruturas; éramos uma empresa de segurança e cibersegurança.

Era uma grande aposta. Mas víamos muita procura no mercado por parte de organizações que utilizavam o nosso produto para as ajudar a recuperar de ataques de ransomware. Esse era o contexto em que estávamos. Tínhamos muitos produtos especificamente relacionados com a recuperação após ciberataques.

Quando analisei a equipa e o nosso futuro, percebi que praticamente não tínhamos ninguém na equipa de produto com experiência em segurança. Nunca tinham criado nem vendido produtos a profissionais de segurança. Tínhamos muitas pessoas que vendiam para esse setor, mas não tínhamos essa experiência internamente.

Percebi que precisávamos de, pelo menos, um líder de produto com experiência em segurança para nos ajudar a definir a estratégia. Eu própria não tinha experiência em segurança: tinha experiência em dados. Antes de tomar essa decisão, dediquei muito tempo a explorar o espaço, a conversar com os fundadores, a compreender para onde queríamos ir na área da segurança e a formular uma perspetiva.

Mas também percebi que estávamos todos a aprender à medida que avançávamos e que precisávamos de experiência na sala para progredir mais rapidamente. Contratámos alguém para a área da segurança, o que nos ajudou a começar a estruturar o nosso pensamento sobre o caminho a seguir e a forma de abordar o mercado.

Tomámos decisões e fizemos apostas que não resultaram como esperávamos. Criámos produtos que não ganharam tração. Aprendemos muito com isso, mas iniciámos uma jornada de aprendizagem. Finalmente, encontrámos um produto muito relevante para os profissionais de segurança e bastante próximo daquilo que fazíamos.

Foram precisos três ou quatro anos de tentativas, falhas e muitas abordagens diferentes para compreendermos melhor este mercado e percebermos onde nos encaixávamos. Na altura, foi uma decisão arrojada dizer: “Vamos contratar esta pessoa. Ainda não sabemos exatamente qual deve ser a estratégia de produto, mas vamos começar.”

Hannah Clark: Consigo perceber como isso amplificou realmente os esforços. Ter alguém com essa experiência na sala pode iluminar oportunidades que, de outra forma, nem saberíamos que estavam ao nosso alcance.

Anneka Gupta: Exatamente.

Hannah Clark: Gostaria de passar um pouco para as métricas e a medição, já que falámos de dados. Num portefólio com vários produtos, naturalmente haverá produtos em diferentes fases do seu ciclo de vida, e o sucesso terá um aspeto diferente para cada um, dependendo de vários fatores. Como pensa sobre o que medir e como comparar o desempenho dos diferentes produtos de um portefólio, sobretudo quando estão em fases de desenvolvimento muito diferentes?

Anneka Gupta: É muito mais fácil pensar nas métricas dos produtos principais e dos que já têm tração. Analisamos coisas como as receitas, o novo negócio que estão a trazer e a taxa de cancelamento desse produto. São métricas de negócio que monitorizamos quando a atividade já está numa escala significativa.

Fazemos previsões, verificamos o que realmente acontece e investigamos para tentar corrigir os desvios. Essas são muitas das métricas principais que analisamos nas atividades que já atingiram escala. Quando falamos de uma atividade numa fase muito inicial, trata-se sobretudo de medir o ajuste entre produto e mercado.

Parte desse ajuste pode ser vista e sentida nos números, mas também é uma perceção. O produto parece realmente ter procura? É aquilo de que todos querem falar? A equipa de vendas está a envolver-se? Há muitas formas qualitativas de perceber que se alcançou o ajuste entre produto e mercado.

Depois existem as formas quantitativas: quantos clientes estão inscritos, por quanto se está a vender o produto, os programas beta estão totalmente preenchidos ou é difícil recrutar participantes? Há muitas coisas relacionadas com adoção e tração, incluindo a duração do ciclo de vendas, que ajudam a perceber se existe ajuste entre produto e mercado e se devemos investir mais ou menos.

Independentemente da fase em que os produtos se encontram, no final escolhemos estas métricas, fazemos previsões para um trimestre, dois trimestres ou um ano e percebemos rapidamente se estamos a superar as estimativas ou a ficar aquém. É uma boa forma de testar uma hipótese: “Vamos ver como isto realmente evolui.” Entretanto, não ficamos parados à espera. Fazemos tudo o que podemos para melhorar essas métricas, obter tração e avançar.

Analisamos o funil comercial e os indicadores principais que nos dizem se vamos realmente atingir os indicadores de resultado.

Hannah Clark: Obrigada por partilhar isso. É uma perspetiva muito interessante sobre as nuances. Muitos de nós pensamos sobretudo nas métricas de sucesso de um produto específico ou de um portefólio muito limitado, por isso consigo perceber como tudo se torna exponencialmente mais complicado.

Fazendo agora uma pequena mudança de direção para momentos em que as decisões tiveram impacto na empresa como um todo, pensemos nisto como o efeito borboleta. Consegue lembrar-se de um momento em que uma decisão sobre o portefólio tenha posto em causa pressupostos ou conduzido a uma descoberta importante? E de que forma isso mudou a maneira como a Rubrik, ou até a própria Anneka, pensa sobre estratégia e execução em vários produtos?

Anneka Gupta: Há muitos exemplos, porque estamos constantemente a aprender com aquilo que funcionou e, sobretudo, com aquilo que não funcionou no passado. Há cerca de três ou quatro anos, fizemos uma aquisição na área da gestão da postura de segurança dos dados, um espaço adjacente ao nosso, ainda que dentro do guarda-chuva mais amplo da segurança de dados.

Tínhamos a hipótese de que talvez pudéssemos vender essa solução como uma solução autónoma à área da segurança e, depois, fazer com que os clientes adotassem o nosso produto principal. Tínhamos várias hipóteses sobre as razões para fazer isso e também acreditávamos que a tecnologia subjacente seria valiosa em todo o portefólio e que a equipa seria excelente.

Fizemos a aquisição e tentámos vender o produto como uma solução autónoma, separada do produto principal. Percebemos que não havia um caminho rápido para o vender dessa forma. Estava demasiado afastado daquilo que fazíamos no centro, destinava-se a outro perfil de utilizador e seria demasiado difícil vendê-lo como produto autónomo.

Além disso, o mercado ainda estava numa fase muito inicial. As pessoas não diziam: “Sim, preciso de comprar isto hoje.” Diziam: “Isto é interessante.” Era relativamente fácil associá-lo aos clientes existentes, porque estes estavam mais dispostos a experimentar coisas novas connosco: já utilizavam o nosso produto e tinham um contrato connosco.

Tivemos muitos debates: deveríamos continuar a tentar vender a solução de forma autónoma ou integrá-la na história da plataforma e perceber como incorporar esses componentes no restante dos nossos produtos? Quando tomámos a decisão de que não víamos um caminho para a vender de forma autónoma, ainda tivemos de fazer muitas iterações para descobrir de onde viria o valor.

Aprendemos, em primeiro lugar, que, se não conseguirmos oferecer visibilidade e correção em conjunto, a solução não é valiosa. Tudo o que fizermos tem de dar visibilidade e permitir corrigir os problemas identificados.

Também começámos a perceber que, quando dizemos “segurança”, estamos a falar de uma área enorme, com muitas pessoas diferentes numa organização de segurança. Tivemos de pensar nos perfis dentro dessa organização para os quais conseguiríamos resolver melhor os problemas, tendo em conta os produtos que tínhamos e a proximidade da solução.

Quão distante está isto da proposta de valor principal? Toda essa experiência apurou o nosso pensamento enquanto organização sobre a forma de abordar adjacências de produto dirigidas a perfis completamente novos, como os procurar e qual o nível de ligação necessário à nossa história atual.

Avançando até hoje, lançámos um produto de identidade centrado na resiliência da identidade, enquanto o núcleo dos nossos produtos se centra na resiliência dos dados. Esse produto cresceu muito no último ano, teve um sucesso notável e serviu de ponte para a área da segurança.

Percebemos que a proposta de valor está estreitamente alinhada com a nossa proposta de valor principal, embora seja vendida a um perfil diferente. É muito mais natural juntar as duas coisas do que avançar demasiado para outro perfil.

Ainda obtivemos muito valor com a aquisição. Utilizámos grande parte da tecnologia para potenciar casos de utilização muito interessantes nos nossos produtos principais, mas percebemos que a solução não tinha bases para funcionar como produto autónomo.

Hannah Clark: Gosto muito desta linha de aprendizagem através de casos concretos, porque conseguimos retirar muito valor de ouvir como as coisas se desenrolaram em tempo real.

Seguindo essa linha, gostaria de ouvir falar de alguns dos equívocos sobre fazer apostas em novos produtos que mencionou anteriormente. Quais são outras armadilhas, mitos ou aprendizagens difíceis que considera realmente valiosas para líderes que estão prestes a expandir-se para um portefólio com vários produtos?

Anneka Gupta: Uma das coisas que mencionei anteriormente é que é muito fácil decidir sacrificar o produto principal para financiar a inovação ou, pelo contrário, não dar sequer à inovação uma oportunidade de ser bem-sucedida porque estamos a financiar o produto principal.

Vou dar um exemplo do meu tempo na LiveRamp. Houve uma altura em que estávamos sob muita pressão para pensar em novas vias de crescimento, porque víamos a taxa de crescimento do negócio principal a diminuir. Precisávamos de inovação e precisávamos dela rapidamente, por isso investimos uma quantidade desproporcionada de recursos em novas áreas e tentámos avançar em muitas áreas novas ao mesmo tempo.

Aprendemos também uma lição sobre o foco. Dedicámos muita energia a novas áreas, mas acabámos por desviar a atenção do produto principal. Começámos a ver taxas de cancelamento mais elevadas e maior insatisfação dos clientes, porque deixámos de dar a devida atenção ao trabalho necessário para melhorar a experiência dos clientes principais, torná-la mais simples e proporcionar melhores resultados.

Começámos a concentrar-nos menos nisso enquanto canalizávamos novos recursos para novos setores ou soluções que poderiam impulsionar o crescimento. O verdadeiro desafio é que, quando se começa a perder clientes no produto principal, o problema se agrava, e os novos produtos simplesmente não conseguem compensar essa perda com rapidez suficiente.

Foi uma lição importante sobre a necessidade de pensar cuidadosamente e de forma intencional naquilo que podemos retirar do produto principal para financiar a inovação. Não podemos desviar os olhos do essencial; temos de manter o controlo do produto principal enquanto começamos a fazer apostas.

Outra armadilha está relacionada com não investir o suficiente em algumas áreas de inovação. Quando entrei na Rubrik, tínhamos um produto para proteger o Microsoft 365 — na realidade, não tínhamos um negócio, tínhamos receitas nulas, mas tínhamos esforços de produto e engenharia e estávamos a tentar perceber como vender o produto.

Por algumas vezes, tentámos que a equipa principal o vendesse. Não estava realmente a avançar. Era um daqueles produtos com muitos concorrentes no espaço e não tínhamos a lista de mil funcionalidades que os outros concorrentes tinham. Estávamos a ter dificuldades em colocá-lo no mercado, embora soubéssemos que havia procura.

Foi um caso em que reunimos equipas focadas de entrada no mercado, produto e engenharia e dissemos: “Vão incubar isto e descobrir como fazê-lo funcionar.” Também foi necessário encontrar as pessoas certas. Precisávamos do perfil certo de vendedor, alguém disposto a dizer: “Estou disposto a vender um produto ainda incompleto, defendê-lo, iterar a proposta de valor e descobrir como o podemos vender.”

Era preciso encontrar o perfil certo. Quando reunimos todas essas pessoas, conseguimos realmente fazer o produto avançar. Não foi um investimento enorme: talvez dez pessoas no total em toda a organização. Dedicámos essas pessoas à iniciativa e isso permitiu-nos encontrar o ajuste entre produto e mercado e vê-lo crescer à escala.

Hannah Clark: Estou a identificar uma tendência clara: o valor de ter uma equipa pequena, mas dedicada, para levar as coisas na direção certa. Isso coloca em perspetiva os recursos realmente necessários. Ao encerrarmos, gostaria de retomar o tema que mencionou sobre antecipar ameaças existenciais. Muitas decisões de produto dependem de antecipar e reagir cedo.

Olhando para o futuro, e especialmente tendo em conta o seu conhecimento atual do mercado, que mentalidades ou competências devem os líderes de produto começar a desenvolver agora para tomarem decisões sobre a expansão das suas operações e sobre se essa é ou não uma boa ideia?

Anneka Gupta: Hoje, especificamente, penso que a principal competência de que um líder de produto precisa é proficiência em inteligência artificial: utilizá-la diretamente, usar as ferramentas e compreender realmente as capacidades e o que é possível fazer com a inteligência artificial. Isso aplica-se à forma como se gere o negócio, ao significado da inteligência artificial para os próprios produtos e à forma como poderá transformar radicalmente a experiência e a maneira de disponibilizar os produtos aos clientes.

Penso que isto é importante por duas razões. Primeiro, é obviamente essa a direção em que o mundo está a avançar e, eventualmente, todos os produtos serão nativamente baseados em inteligência artificial. Mas, internamente, o que torna esta área tão diferente é que o ritmo da mudança também está a crescer exponencialmente.

As mudanças no mercado e as expectativas sobre quanto trabalho será possível realizar com quantos recursos também estão a mudar drasticamente. Uma empresa criada hoje precisa de uma centésima parte dos recursos de uma empresa criada há dez anos para atingir uma determinada escala, dimensão e maturidade do produto.

Reconhecer isso significa compreender que o que é existencial para todas as empresas é a rapidez com que conseguem inovar de forma disciplinada, entregar valor e continuar a fazer crescer o negócio. As expectativas de crescimento também estão a mudar.

A velocidade é essencial, é existencial, e penso que todos os líderes de produto precisam de compreender isso. Todos temos de melhorar as nossas competências para descobrir como entregar mais com menos, tão rapidamente quanto possível.

Hannah Clark: Anneka, esta foi uma conversa fascinante. Muito obrigada. Sinto que nos deu imensas perspetivas valiosas sobre o cargo que ocupa.

Onde é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho online para ouvir mais sobre si?

Anneka Gupta: Podem seguir-me no LinkedIn, Anneka Gupta.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por ter estado connosco.

Anneka Gupta: Obrigada.

Hannah Clark: Antes de se irem embora, não se esqueçam de subscrever para ouvirem mais conversas excelentes no podcast O Gestor de Produto, apresentado pelo Clube de Diretores de Produto.