Criar Produtos a Partir do Zero: O Que Realmente Importa Quando Se É o Primeiro Gestor de Produto

Quando me juntei à Merge como o seu primeiro Gestor de Produto, tinha, essencialmente, uma folha em branco. 

Inicialmente, foi paralisante, mas também libertador quando percebi que tinha o potencial para criar uma função de produto da forma que considerava mais impactante. 

Depois de navegar por esses primeiros meses e ajudar a construir a nossa organização de produto ao longo dos últimos 2,5 anos, aprendi que a maior parte do conhecimento convencional sobre gestão de produto parte do princípio de que já existem processos estabelecidos, segmentos de utilizadores claros e fluxos de dados fiáveis. Quando se começa do zero, esses pressupostos deixam de fazer totalmente sentido.

Eis as minhas conclusões sobre a criação de uma função de produto de raiz.

1. Ouvir antes de criar uma estrutura

Todos os modelos de gestão de produto partem do princípio de que compreende os seus utilizadores e os seus problemas fundamentais. 

Numa fase inicial, esse pressuposto é perigoso. 

Passei as primeiras semanas a realizar reuniões individuais com toda a nossa equipa — não para criar consenso, mas para compreender aquilo que observavam e que eu ainda não conseguia ver. As perguntas que permitiam separar mais rapidamente o ruído eram: Quais consideram ser os nossos maiores problemas e oportunidades? E temos visibilidade real sobre essas áreas através do retorno dos clientes ou de dados? Perguntas simples, mas que revelam se estamos a trabalhar com base em pressupostos ou em evidências.

Também adquiri o hábito de ouvir chamadas de vendas no nosso escritório aberto. Não é o método de investigação mais glamoroso, mas nada substitui ouvir um potencial cliente dizer "isto poupar-nos-ia 20 horas por semana" em vez de "isto parece interessante". E, embora todas as chamadas tenham sido úteis, descobri que as chamadas de renovação eram especialmente valiosas. Os clientes tendem a ser mais honestos nessa altura, porque há dinheiro em jogo.

2. Criar princípios, não processos

Depois de estabelecer essa base, pode definir os seus princípios fundamentais de produto. Estes tornaram-se a base das nossas decisões quando precisávamos de avançar rapidamente sem dispor de informação perfeita.

Um dos princípios que surgiu foi o de que, embora estejamos a criar software B2B, não deveríamos baixar os nossos padrões de design e usabilidade. Este princípio influenciou inúmeras decisões de produto e tornou-se parte da nossa diferenciação competitiva.

Outro princípio que aplicamos é dizer "utilizador" tanto quanto possível. Na verdade, esta foi uma lição que aprendi com o meu gestor na Apple, mas leva-nos, na Merge, a colocar sempre os utilizadores no centro das decisões de produto.

Descobrimos que estes princípios escalam melhor do que os processos, porque orientam o discernimento em vez de ditarem passos. À medida que crescemos, os membros da equipa conseguiam tomar decisões alinhadas sem esperar por uma aprovação explícita para cada escolha.

3. Executar rapidamente, aprender ainda mais depressa

A vantagem das empresas em fase de arranque face às empresas maiores é terem uma base de utilizadores menor e mais tolerante, bem como menos decisores. 

Pode experimentar e lançar produtos sem as várias camadas de aprovação que atrasam as organizações estabelecidas. E pode evitar abordagens demasiado dependentes de processos que talvez ainda não se adequem ao seu contexto.

Na Apple, passei por várias camadas de análise por parte de gestores e da liderança apenas para lançar uma experiência A/B. Na Merge, tive de me sentir confortável a aprovar funcionalidades por iniciativa própria e a lançá-las. Inicialmente, foi intimidante, mas obrigou-me a desenvolver a intuição de produto e a confiar no meu discernimento em tempo real.

Também aprendi que é necessário aceitar a responsabilidade total e manter um registo escrito das decisões. Quando se avança rapidamente, os acordos verbais e a compreensão presumida criam confusão mais tarde. Escreva tudo. Assuma a responsabilidade pelo resultado. Estes hábitos tornam-se ainda mais valiosos à medida que cresce.

4. As métricas podem induzir em erro nas fases iniciais

Pode parecer contraintuitivo, mas não fiquei obcecado com as métricas durante os nossos primeiros meses. Éramos uma equipa pequena, falava semanalmente com dezenas de clientes e tínhamos uma convicção forte quanto ao valor daquilo que estávamos a criar. Monitorizávamos os dados, mas dependíamos fortemente de informações qualitativas e da intuição.

Quando ainda está a descobrir a adequação do produto ao mercado, as métricas podem induzir em erro. Taxas de conversão baixas podem indicar que o seu produto ainda não está pronto, ou podem significar que está a visar o segmento de clientes errado. Em vez de se perder nos dados, as conversas diretas com os clientes dir-lhe-ão qual dos cenários está a enfrentar.

À medida que o seu produto amadurece, deverá escolher seletivamente métricas que ajudem a orientar as conversas e a investigação com os clientes. Dito isto, o valor das métricas na Merge — e noutras empresas B2B — poderá nunca rivalizar com o das empresas B2C. Em última análise, desenvolver e utilizar a intuição sobre os clientes é mais importante.

Construir uma base duradoura

Quando está a construir algo do zero, não precisa de modelos perfeitos nem de processos abrangentes. Precisa de clareza sobre o problema que está a resolver, da disciplina para executar de forma consistente e da humildade para ouvir e adaptar-se rapidamente.

Se conseguir fazê-lo, não só irá deixar os seus clientes satisfeitos e ajudar a sua empresa a crescer, como também alcançará as suas ambições profissionais — quer isso signifique liderar uma equipa ou gerir um produto líder de mercado.

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