5 estudos de caso de gestão de produto com os quais todos podemos aprender

Enquanto gestores de produto, adoramos discutir várias boas práticas e estruturas de produto. Embora tenha a certeza de que já ouviu falar de todo o tipo de formas diferentes de desenvolver produtos, não ficaria surpreendido se encarasse algumas delas com algum ceticismo.

Faz bastante sentido, uma vez que as estruturas teóricas nem sempre se traduzem em sucesso do produto na vida real. Mas estou aqui para o convencer de que, na verdade, se traduzem. Como prova da minha afirmação, gostaria de partilhar consigo 5 estudos de caso em que empresas famosas alcançaram o sucesso através da aplicação de boas práticas de produto.

5 estudos de caso de gestão de produto

As cinco empresas nas quais quero que nos concentremos são gigantes do setor. Escolhi empresas de grande dimensão de propósito, uma vez que é muito mais difícil para grandes corporações implementar com sucesso uma boa prática. Ainda assim, todas as empresas seguintes merecem reconhecimento por terem conseguido fazê-lo!

1. O preenchimento de uma lacuna de mercado pelo Kindle da Amazon

Embora muitos de nós ainda prefiramos ler livros físicos, vivemos agora na era dos livros digitais.

Não ficaria surpreendido se, tal como eu, associasse os livros digitais ao icónico dispositivo Kindle da Amazon.

Há uma boa razão para termos esta associação. Do ponto de vista do produto, o Kindle é provavelmente um dos maiores sucessos da Amazon.

É claro que posso apoiar esta afirmação com dados estatísticos que demonstram o domínio do Kindle no mercado dos leitores eletrónicos (detém ~75% do mercado). Ainda assim, quero concentrar-me mais nas decisões sólidas de produto tomadas pela equipa da Amazon para garantir o sucesso do seu leitor eletrónico.

Identificar e visar a lacuna de mercado: O sucesso da Amazon começou logo no primeiro passo do ciclo de desenvolvimento do produto — a pesquisa de mercado. Ao utilizar metodologias de investigação quantitativa (análise de dados, relatórios de mercado de alto nível) e qualitativa (entrevistas, inquéritos, feedback), chegaram a duas conclusões importantes:

1. O mercado dos leitores eletrónicos está subdesenvolvido, e existem muitas barreiras à entrada dos consumidores.
2. O futuro da leitura é digital, e, se conseguir eliminar estas barreiras, o mercado crescerá rapidamente.

O passo seguinte foi compreender a natureza destas barreiras e encontrar uma solução que pudesse torná-las obsoletas. As barreiras em questão eram as seguintes:

• Os leitores eletrónicos existentes eram considerados um produto de nicho com preços superiores a $1,800.
• A disponibilidade de livros digitais era muito limitada e o mercado estava segmentado. Cada mercado individual disponibilizava apenas uma pequena biblioteca de livros à escolha.
• O processo de compra de livros digitais era complicado. Esta situação é bastante fácil de compreender.
• Os leitores eletrónicos existentes estavam longe de ser fáceis de utilizar e não dispunham de funcionalidades básicas que ajudassem as pessoas a desfrutar da sua experiência de leitura.

Ao contrário de outros intervenientes no mercado, a Amazon tinha uma vantagem injusta — era, e continua a ser, um enorme mercado online com acesso a quase todas as editoras e escritores de nicho. Para além desse acesso, a plataforma de mercado da Amazon proporcionava uma excelente experiência de compra de produtos online, otimizada e aperfeiçoada com base nos milhões de transações que já tinha realizado.

Assim, já tinha duas das quatro dificuldades resolvidas. Tudo o que precisava de fazer era criar um leitor eletrónico barato e com uma excelente experiência de utilização.

E foi exatamente isso que fez.

Alcançar a adequação entre tecnologia e produto: Havia uma razão para a concorrência vender os seus leitores eletrónicos a um preço tão elevado. Construir estes produtos de alta tecnologia era simplesmente dispendioso.

A Amazon tinha uma ideia melhor. Decidiu utilizar uma tecnologia capaz de resolver dois grandes problemas do mercado — o preço e a duração da bateria. A tecnologia em questão eram os ecrãs de tinta eletrónica.

Este tipo único de ecrã funciona através da aplicação de uma carga elétrica a pequenas cápsulas que contêm pigmentos pretos e brancos. Dependendo da carga, o píxel fica preto ou permanece branco.

A vantagem da tinta eletrónica é que só consome eletricidade quando a cor do píxel muda. Ao contrário dos ecrãs tradicionais, não é necessário gastar bateria para manter uma determinada imagem no ecrã. Assim, é uma ordem de grandeza mais eficiente em termos energéticos do que os ecrãs comuns.

A sua segunda vantagem é a simplicidade técnica do ecrã, o que significa que são muito fáceis de fabricar e custam uma fração dos ecrãs LCD/LED.

Assim, graças a esta tecnologia, a Amazon conseguiu criar um leitor eletrónico barato e fácil de utilizar (graças à autonomia da bateria).

Esta tecnologia tem, no entanto, duas desvantagens— é monocromática e tem uma taxa de atualização muito baixa. Felizmente, ambos são problemas irrelevantes para os leitores eletrónicos, uma vez que não existem objetos em movimento no ecrã e os utilizadores sentem-se confortáveis a ler texto monocromático.

Como resultado destas decisões acertadas relativamente ao produto, temos nas nossas mãos os leitores de livros eletrónicos mais icónicos e a Amazon tem dominado o mercado.

Principais conclusões

A história do Kindle ensina-nos alguns princípios fundamentais da gestão de produto.

1. Procure um mercado ou produto em que tenha uma vantagem injusta. No caso do Kindle, era a capacidade da Amazon para criar um enorme mercado online de livros.
2. Comece por uma lacuna no mercado e depois expanda para todo o mercado. É muito difícil entrar no mercado tendo como alvo toda a gente. A concorrência irá esmagá-lo. Por isso, a melhor estratégia é encontrar uma lacuna e ocupá-la primeiro. No caso da Amazon, eram os leitores eletrónicos acessíveis com tinta eletrónica.
3. As inovações tecnológicas são importantes. Na maioria das vezes, os outros não ocupam a lacuna porque não têm a tecnologia necessária para criar um produto para esse fim.

Por fim, não se esqueça de que todos os tipos de tecnologia têm desvantagens. A sua função é escolher uma solução cujas desvantagens sejam irrelevantes para o seu público-alvo. Os ecrãs monocromáticos do Kindle não eram um problema para os leitores de livros eletrónicos.

2. O domínio da ludificação de aplicações pelo Duolingo

Se alguma vez tentou aprender uma nova língua sem frequentar aulas formais, é provável que tenha tentado fazê-lo com o Duolingo.

Mas por que razão esta aplicação de línguas é tão popular? Quais são os segredos por detrás do seu sucesso? Bem, enquanto gestor de produto, consigo identificar claramente duas decisões importantes relativas ao produto que ajudaram esta aplicação a prosperar.

Aceitar a realidade dos utilizadores: Sejamos brutalmente honestos: por muito que queiramos aprender uma nova língua, não queremos dedicar o tempo e o dinheiro necessários a um curso completo.

Estamos simplesmente demasiado ocupados e não conseguimos encaixar o horário das aulas nas nossas agendas sem sacrificar outra coisa (que normalmente tem uma prioridade superior à aula de línguas).

As pessoas muito perspicazes responsáveis pelo Duolingo compreenderam isto muito bem. Assim, em vez de tentarem lutar contra a realidade em que o seu público-alvo se encontra, aceitaram-na.

O Duolingo optou por desafios e tarefas curtos e leves, em vez de cursos longos— permitindo aos utilizadores realizar algo mesmo que utilizem a aplicação apenas 20 minutos por dia.

Ciclos de hábitos: A aplicação é famosa por utilizar práticas de crescimento orientado pelo produto. Mais especificamente, é excelente a criar e manter ciclos de hábitos. Se, por exemplo, fizer os seus desafios de espanhol todas as manhãs, mas decidir procrastinar uma vez, o Duolingo irá lembrar-lhe a sua aula.

Existe até um meme famoso a circular com a nossa adorada coruja verde a persegui-lo e a certificar-se de que concluiu as suas tarefas.

Mas os ciclos de hábitos não são aquilo pelo qual esta aplicação é famosa.

Ludificação: O Duolingo é, discutivelmente, a aplicação n.º 1 no que diz respeito à ludificação.

A ludificação é a prática de produtos comuns adotarem vários truques e funcionalidades dos videojogos para tornar a experiência do utilizador mais envolvente e divertida.

Já lá vão os dias em que jogar estava associado à infância. Os jogos estão por todo o lado e a psicologia das pessoas que gostam de jogar não está associada à idade. Por isso, a ludificação funciona!

O Duolingo adotou, como é sabido, os seguintes elementos dos jogos:

• Pequenos desafios que lhe dão pontos/experiência. As aulas grandes são intimidantes para todos nós. Já as aulas pequenas são mais fáceis de abordar e concluir. A cereja no topo do bolo é o facto de a Duolingo lhe dar pontos de experiência que funcionam como uma recompensa e aumentam a satisfação por concluir o desafio.
• Subir de nível: a Duolingo adotou esta mecânica de jogo dos RPG (jogos de interpretação de papéis). Os pontos de experiência que obtém ao concluir os seus desafios acumulam-se e aumentam o nível da sua “personagem” na aplicação. Isto funciona como uma recompensa a médio prazo que pode obter ao concluir desafios continuamente.
• Sequências: esta mecânica vem dos jogos de corridas e de combate. Quando conclui os seus desafios durante vários dias seguidos, a Duolingo mostra-lhe uma pontuação de sequência equivalente ao número de dias em que a utilizou sem interrupções.

Todas estas mecânicas de jogo têm como objetivo tornar o processo de aprendizagem menos entediante e mais divertido. Em vez de se limitar a aprender uma nova língua (o que, por si só, já é gratificante), também está a desfrutar do “jogo” que está a jogar. Assim, sente-se mais motivado para concluir os seus desafios e avançar para os seguintes.

Principais conclusões

Ao analisarmos o sucesso da Duolingo, podemos tirar as seguintes conclusões:

• Não tente lutar contra os hábitos e as circunstâncias que as pessoas já têm. Em vez disso, deve aceitá-los e criar o seu produto de forma a acomodá-los. Os pequenos desafios da Duolingo, numa aplicação móvel que permite aprender enquanto almoça ou faz uma pausa do trabalho, são um excelente exemplo.
• Além de aceitar os hábitos dos utilizadores, também pode amplificá-los através da adoção de ciclos de hábitos. Faça com que a utilização da sua aplicação passe a fazer parte da rotina deles. Isto significa que as pessoas abrirão o seu website ou aplicação em piloto automático, porque esta faz parte do seu dia. A Duolingo utiliza notificações da aplicação móvel para ajudar a estabelecer esta rotina.
• Se a natureza do seu produto o permitir, gamifique! A gamificação funciona melhor para produtos B2C e pessoais — mas tenha cuidado ao implementá-la numa aplicação empresarial de segurança, pois pode ter o efeito contrário.

De um modo geral, certifique-se de que as pessoas desfrutam do seu produto e se sentem recompensadas depois de o utilizarem.

3. A utilização, pelo LinkedIn, de ciclos de conteúdo gerado pelos utilizadores

O LinkedIn percorreu um longo caminho desde o seu conceito original de uma startup de rede social centrada nos currículos das pessoas. Como seria de esperar, as versões mais antigas do LinkedIn eram fracas enquanto plataforma de redes sociais. Em vez disso, funcionavam como uma boa montra pública das competências e do historial profissional das pessoas.

No entanto, graças a uma vasta gama de otimizações e melhorias, conseguiram concretizar com sucesso a sua visão. O LinkedIn moderno é um espaço onde as pessoas interagem em torno de temas profissionais e se conhecem umas às outras. Algumas das funcionalidades que facilitaram este processo incluem:

• Algoritmos avançados do feed de atividade: Se quiser promover o seu produto ou promover-se junto de potenciais empregadores, precisa de ser socialmente ativo no LinkedIn. Isto inclui publicar conteúdo ativamente, conseguir que as pessoas interajam com ele e interagir também com o conteúdo de outras pessoas.
• Classificação nas pesquisas de empregadores: Os recrutadores que procuram preencher posições em aberto utilizam ativamente a funcionalidade de pesquisa avançada do LinkedIn. Também aqui, se quiser aparecer no topo dos resultados de pesquisa — aumentando as probabilidades de o recrutador reparar em si — terá de ser ativo no LinkedIn.
• Relatórios de atividade de mensagens: Depois de um recrutador encontrar o seu perfil através da pesquisa, é natural que queira enviar-lhe uma mensagem. No entanto, também consegue ver o tempo médio que demora a responder às suas mensagens. Se o tempo médio for elevado, será menos provável que lhe envie uma mensagem. Isto incentiva, mais uma vez, os utilizadores a utilizarem ativamente o serviço de mensagens integrado do LinkedIn.
• Criação colaborativa de conteúdo: Esta funcionalidade é relativamente recente. O LinkedIn desenvolve um tema e convida pessoas com conhecimentos e experiência relevantes a criar colaborativamente um artigo sobre o mesmo.

A última funcionalidade é aquela em que nos queremos concentrar hoje.

A criação colaborativa de conteúdo (mesmo na sua fase de produto mínimo viável) tem sido um enorme sucesso para o LinkedIn em termos do seu impacto nas principais métricas de interação e crescimento.

A equipa do LinkedIn aproveitou princípios básicos da psicologia humana para garantir que a taxa de interação com esta funcionalidade fosse elevada. Eis os truques que adotaram:

• Fazer com que os utilizadores se sintam especiais: O LinkedIn envia-lhe uma notificação (juntamente com um e-mail) a informar que é uma das poucas pessoas especiais que selecionaram para escrever este artigo. Isto aumenta, naturalmente, a sua confiança enquanto especialista na sua área e torna mais provável que trabalhe nesse artigo.
• Ajudar os utilizadores a destacarem-se: O segundo truque que motiva os utilizadores a escrever um artigo é o facto de uma pessoa que escreve conteúdo educativo ser vista como um profissional altamente qualificado na sua área. Para além de ajudar os utilizadores a sentirem-se bem consigo próprios, isto também lhes permite destacarem-se e terem maiores probabilidades de conseguir negócios ou entrevistas.

Aumentar a interação não era o único objetivo da estratégia de produto do LinkedIn. A escrita colaborativa de artigos também criou um ciclo de conteúdo gerado pelos utilizadores (UGC) para o LinkedIn. Um ciclo de UGC é o processo de:

1. Os utilizadores gerarem conteúdo (daí o nome) na sua plataforma
2. Esse conteúdo ser indexado pelos motores de pesquisa
3. As pessoas que procuram esse tipo de conteúdo através de uma pesquisa na Internet encontrarem este artigo e chegarem à sua plataforma
4. Uma parte dessas pessoas aderir ao seu produto e criar conteúdo próprio
5. Repetir o processo a partir do passo 1.

A beleza dos ciclos de UGC reside na sua natureza autossustentável, uma vez que o resultado deste ciclo (um novo utilizador) se torna uma entrada na iteração seguinte do ciclo (pessoas a criar conteúdo).

Por conseguinte, a introdução desta funcionalidade aumentará significativamente a taxa de crescimento do LinkedIn.

Principais conclusões

O sucesso do LinkedIn com os artigos colaborativos ensina-nos o seguinte:

• É possível alcançar vários objetivos com uma única funcionalidade. Neste caso, os artigos colaborativos permitiram ao LinkedIn aumentar a sua taxa de interação e contribuir para o crescimento.
• Os ciclos de crescimento, incluindo o ciclo de UGC, são ferramentas poderosas nas mãos certas. Graças à sua natureza autossustentável, podem continuar a gerar novos registos sem exigir um esforço adicional.

4. A melhoria iterativa do Google Maps

Em comparação com outras gigantes tecnológicas, o Google é único na sua estratégia geral de produto.

Ao contrário da Apple, que aperfeiçoa os seus produtos até ao mais ínfimo detalhe antes do lançamento, o Google costuma lançar um MVP incompleto. Estará a Apple a fazer um trabalho melhor no desenvolvimento de produtos nesse caso? Não, tanto o Google como a Apple criam produtos fantásticos. A diferença está apenas no estilo e na definição de prioridades.

Há uma boa razão para o Google lançar primeiro produtos mínimos viáveis. Desta forma, pode:

• Poupar recursos e tempo em produtos que podem falhar. A empresa é famosa por encerrar uma vasta gama de produtos por causa disso. Este é o processo habitual no Google: criam algo pequeno, levam-no para o mercado e depois continuam a desenvolvê-lo ou encerram-no.
• Testar as principais hipóteses do produto antes de se comprometerem com a sua conclusão. O processo de tomada de decisões do Google depende fortemente do método científico. A empresa não compromete recursos significativos com um produto sem antes reunir dados empíricos que sustentem o seu potencial de sucesso. 
• Recolher feedback dos clientes. As equipas de produto do Google querem basear as suas funcionalidades e o seu design naquilo que os clientes pretendem. Por isso, lançam MVPs ou até protótipos com o único objetivo de perceber o que os utilizadores pensam e de construir o roteiro do produto com base em problemas reais dos utilizadores.
• Testar a integração do produto com o ecossistema geral. O Google não quer apenas que utilize esse produto; quer que ele aumente a sua retenção no ecossistema da empresa. Assim, este ponto é indispensável na definição de um produto bem-sucedido.

Esta lógica aplica-se a tudo, incluindo novas funcionalidades, grandes iniciativas, elementos de design de produto e até produtos totalmente novos.

O Google Maps é um dos exemplos mais notórios desta mentalidade. Quando foi lançado, era apenas um mapa online sem funcionalidades significativas. Naturalmente, não era esse o produto final que tinham em mente. No entanto, queriam melhorá-lo com base nas necessidades dos utilizadores, e não na sua própria perceção do que precisava de ser feito.

Assim, através da recolha contínua de feedback dos utilizadores, da realização de sessões de criação de ideias com os mesmos e da auscultação das opiniões das partes interessadas externas (por exemplo, autoridades municipais que poderiam fornecer informações atualizadas sobre os próximos planos de construção), conseguiram melhorar gradualmente o mapa.

Graças a isso, a versão atual do Google Maps é simplesmente fantástica. Consegue prever engarrafamentos com base em grandes eventos na cidade (por exemplo, um jogo de futebol), apresentar trajetos de navegação em tempo real, incluindo percursos pedonais e vários tipos de transportes públicos, e muito mais.

Principais conclusões

Embora a Apple, a Microsoft, a Netflix, a Slack e muitas outras empresas façam o seu melhor para adotar as boas práticas clássicas de produto, estão muito longe do nível do Google.

Assim, a principal questão deste estudo de caso seria: estas metodologias teóricas de produto funcionam? E a resposta é SIM! O Google Maps (com a sua enorme rentabilidade) é uma prova viva disso.

5. A expansão estratégica da Uber no mercado

A história final de que queria falar centra-se mais na estratégia de marketing como parte de uma estratégia global de produto. Mais concretamente, falemos da expansão de mercado da Uber.

Os ambiciosos cofundadores da Uber não se conseguiram limitar ao transporte a pedido e decidiram também tentar a sua sorte noutros mercados.

Em primeiro lugar, houve a expansão geográfica. A Uber compreendeu que a segmentação de mercado que tinha nos Estados Unidos não corresponderia necessariamente à de outros países. Por isso, realizou estudos de investigação exaustivos nos países onde queria entrar, para compreender as necessidades específicas dos utilizadores desses países, os intervenientes no mercado, bem como o contexto legal e infraestrutural.

Por exemplo, nos países com acesso limitado à Internet móvel, acrescentou a possibilidade de solicitar uma viagem por SMS.

Em segundo lugar, a Uber começou a expandir-se para mercados adjacentes nos Estados Unidos. Depois de criar uma infraestrutura robusta para os utilizadores encomendarem transporte online, percebeu rapidamente que podia fazer o mesmo com comida. Assim, a empresa lançou a Uber Eats, que permite aos clientes encomendar comida de restaurantes locais. Por isso, da próxima vez que estiver com vontade de pedir comida durante umas férias na Índia, pode utilizar a aplicação da Uber para o fazer.

Principais conclusões

O sucesso da Uber na expansão para vários mercados ensina-nos a importância de tirar partido das capacidades existentes para entrar num segmento já existente com uma vantagem competitiva injusta. Seria difícil criar a Uber Eats se a empresa não dispusesse já de uma infraestrutura bem estabelecida.

Sim, a teoria de produto funciona na vida real

Espero tê-lo convencido de que as boas práticas de produto sobre as quais leu funcionam. Quer trabalhe numa gigante tecnológica, quer numa pequena startup, adotar algumas das práticas mencionadas neste artigo pode fazer com que a sua organização se torne o estudo de caso de outra pessoa!

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