Como promover uma cultura de equipa de Zero para Um e de Um para N

Visão geral: como promover uma cultura de equipa Zero para Um e Um para N

Crie uma cultura de equipa dual definindo necessidades, incentivando criadores, concentrando-se nas métricas e celebrando as vitórias.

1. Defina Zero para Um em comparação com Um para N e confirme que a sua organização precisa de ambos.
2. Zero para Um: aprenda e valide numa fase inicial, mantenha-se humilde e recrute criadores visionários.
3. Um para N: aperfeiçoe o foco, alinhe-se nas métricas essenciais e incentive a aprendizagem e as melhorias contínuas.
4. Comemore os sucessos de ambas as vertentes para consolidar uma cultura equilibrada e de elevado desempenho.

Qual é a diferença entre Zero para Um e Um para N?

É importante avaliar isto rapidamente, porque a forma como aborda um produto pode ser muito diferente, dependendo da direção que escolher.

Por exemplo, não vai querer cometer o erro, por vezes dispendioso, de escolher o caminho de decisão errado. Pior ainda, as suas equipas podem ficar frustradas e não compreender por que motivo não estão a avançar mais.

Depois de definir a diferença e determinar que tem necessidades em ambas as áreas, pode começar a desenvolver e cultivar dois tipos diferentes de mentalidade na sua equipa. 

Porque é que isto é importante

A maioria dos líderes de produto compreende que os projetos Zero para Um e Um para N exigem competências, disciplinas e mentalidades muito diferentes. Criar uma equipa excelente em qualquer uma destas áreas é um feito enorme — mas a verdade é que as melhores equipas de produto têm a visão e a disciplina necessárias para criar novos produtos de raiz e iterar sobre produtos existentes. 

A razão pela qual é tão difícil criar uma equipa que faça ambas as coisas é que as mentalidades respetivas das equipas Zero para Um e Um para N estão frequentemente em conflito. Criar uma cultura de equipa que incentive e promova ambas é difícil, mas possível. 

Na DailyPay, esta é uma missão na qual trabalho todos os dias. Quando a empresa foi fundada, em 2016, não só criou um novo produto como também criou uma categoria totalmente nova. Quando entrei na empresa, em janeiro de 2021, já existia um produto consolidado e uma equipa mais orientada para Um para N. 

Embora a DailyPay tivesse uma adequação produto-mercado extraordinária e estivesse a expandir-se rapidamente, percebi depressa que havia oportunidades de produto que não estávamos a aproveitar. Existia todo um ecossistema que podíamos criar em torno dos nossos parceiros empregadores e dos seus funcionários, mas que ainda não estava a ser desenvolvido. 

Criar um ecossistema de produtos totalmente novo exige uma equipa de pensadores e sonhadores. À medida que a DailyPay crescia e o produto se consolidava, as necessidades da equipa começaram a evoluir com ele. Reunimo-nos com líderes de produto especializados em iterar sobre produtos existentes e em melhorar a experiência do utilizador e o design. 

A equipa de produto da DailyPay faz atualmente ambas as coisas; estamos a criar produtos completamente novos de raiz, ao mesmo tempo que mantemos e melhoramos a nossa atual carteira de produtos. Enquanto Vice-presidente de Gestão de Produto, Design de UX e Investigação, o meu papel é garantir que a nossa equipa de produto consegue prosperar ao fazer ambas as coisas. 

Depois de definir a diferença entre Zero para Um e Um para N e determinar a necessidade que a sua organização tem de ambos, pode começar a promover uma cultura de equipa que dê prioridade às duas abordagens.

Como cultivar uma equipa Zero para Um?

1. Interiorize que o objetivo é aprender e validar, não gerar resultados 

O objetivo final é alcançar a adequação produto-mercado, e deve perguntar constantemente a si próprio o que precisaria de observar (métricas de sucesso do produto, resultados, consequências) para validar cada etapa. É muito fácil deixar-se envolver pela tentativa de responder a tudo ao mesmo tempo, e é precisamente isso que não pode fazer. Tem de começar de forma simples (um dos nossos valores)! A primeira coisa que precisamos de validar, por exemplo, pode ser se alguém clica num botão para obter mais informações.

E não parta do princípio de que todas as pessoas que trabalham neste projeto sabem exatamente qual é o plano. Escreva-o e seja explícito sobre aquilo que estamos a tentar aprender e sobre com quem estamos a tentar aprendê-lo. À medida que aprende coisas, escreva-as. Isto parece muito óbvio, mas, numa fase inicial, as pessoas baseiam-se em muitas e muitas suposições. 

Reúna-se frequentemente com as partes interessadas para partilhar o que aprende, porque outras pessoas farão parte do processo consigo. Durante as primeiras fases — no caso de partes interessadas, como a sua equipa de vendas, que pode querer vender, vender, vender, ou das suas equipas de marketing, que querem compreender o que o produto faz para poderem criar materiais de posicionamento — terá de as ajudar a sentirem-se confortáveis com o facto de não saberem.

Não é que esteja a esconder-lhes respostas às quais só consegue aceder através do aperto de mão secreto do produto; é que também não tem as respostas. Ao convidá-las a participar no processo e ao partilhar os conhecimentos adquiridos e aquilo que planeia fazer com esses conhecimentos, pode ajudar a evitar parte dessa situação.

2. Dê prioridade à humildade 

Criar algo completamente novo de raiz é uma altura para demonstrar humildade. Em vez de fingir que tem todas as respostas, enquanto líder de uma equipa deve aceitar o facto de que não sabe tudo; na verdade, sabe muito pouco. 

Quando a DailyPay estava inicialmente a criar a funcionalidade REWARD, o conceito e a experiência eram muito diferentes daqueles que o produto oferece atualmente. Quando criámos a ideia, concebemos a ferramenta para permitir aos profissionais de recursos humanos recompensar os colaboradores com bónus pontuais. 

A nossa equipa estava confiante neste conceito/público-alvo, mas continuámos a desafiar-nos a falar com clientes sobre a ideia e a mantermo-nos abertos àquilo que não sabíamos. Quanto mais falávamos com eles, mais percebíamos que os bónus pontuais com impacto não são atribuídos por profissionais de recursos humanos em frente aos seus computadores; são atribuídos por gestores no terreno e por pessoas que, no local, gerem diariamente a força de trabalho. 

O nosso produto não estava a ser criado para este caso de utilização, pelo que tivemos de dar um passo atrás e reinventar o produto para uma parte interessada completamente nova. Se não estivéssemos abertos a explorar novas ideias e a obter novos conhecimentos, não teríamos criado um produto final perfeito para os nossos utilizadores.

Se não estiver aberto àquilo que não sabe, nunca conseguirá criar com êxito uma mentalidade de equipa de zero a um e, em última análise, nunca encontrará nem criará as soluções que pretendia. 

3. Encontre e cultive os criadores 

Os gestores de produto de zero a um são, no fundo, pessoas criativas e visionárias. São implacavelmente curiosos. Começam de forma simples, aprendem e evoluem, mas estão sempre à procura de conhecimentos. É isso que define os seus passos seguintes, que podem ser muito diferentes do ponto onde presumiam que estariam quando começaram. Por isso, precisa de pessoas persistentes, mas que também saibam quando não se devem prender a uma única ideia.

Para as desafiar e ajudar a cultivar estas competências, atribua-lhes um desafio grande e complexo para enfrentarem e resolverem. Na DailyPay, a nossa maratona anual de programação foi concebida para promover uma mentalidade de “sonhar em grande” entre as nossas equipas de produto e engenharia — e produz frequentemente ideias viáveis que são incorporadas no nosso roteiro de produto.  

Como cultivar uma equipa de um a N?

1. Concentre-se no poder do foco

Tentar resolver tudo de uma só vez resultará sempre em fracasso. A primeira forma de garantir o sucesso numa equipa de um a N é incutir o poder do foco na organização. E, na sua forma mais simples, isto significa definir uma estratégia alinhada com os objetivos da sua empresa. Por exemplo, se estiver a tentar atrair um público mais vasto e aumentar a sua base, precisa de se manter concentrado nisso para fazer avançar as coisas.

Pode haver a tentação de alargar demasiado o âmbito, porque, à medida que mais pessoas utilizam os seus produtos, são expostas mais necessidades e oportunidades. Independentemente da mentalidade em que se encontra, a definição de prioridades será sempre a tarefa mais difícil para quem trabalha com produtos.

Haverá muitas ideias boas, mas lembre-se de que, para dizer sim a uma ideia, tem de dizer não a outras. Por isso, pense cuidadosamente naquilo a que diz sim.

Na DailyPay, a forma como definimos prioridades passa por nos concentrarmos totalmente no utilizador. Ao escolher onde investir recursos para melhorar o nosso conjunto de produtos, concentrámo-nos no feedback dos utilizadores para orientar o nosso roteiro de produto e as melhorias. 

Uma das formas como fazemos isto é através de uma reunião semanal e transversal chamada “Café com clientes.” Todas as quintas-feiras de manhã, colaboradores da DailyPay de toda a empresa reúnem-se para ouvir chamadas para o apoio ao cliente da semana anterior e colaboram em tempo real para identificar problemas do produto, discutir soluções e debater ideias para melhorar a experiência do cliente. 

A equipa de produto leva depois este processo um passo mais além, reunindo-se todas as sextas-feiras para uma reunião de análise aprofundada sobre as melhorias do produto e as soluções identificadas durante o  “Café com clientes.” Estas reuniões não só reservam tempo dedicado à melhoria/correção dos produtos existentes, como também convidam equipas externas e promovem uma abordagem transversal para melhorar o produto da DailyPay. 

Mesmo quando tem um produto consolidado, os seus utilizadores podem surpreendê-lo. Deve procurar manter-se numa jornada contínua de aprendizagem sobre os seus utilizadores. 

2. Una a equipa em torno das métricas certas

Depois de definir o seu foco, determine as principais métricas que irão medir o seu desempenho nessas áreas. As suas métricas devem acompanhar aspetos como a adoção, o crescimento, o envolvimento, a utilização, etc. É fundamental definir o que é importante para a sua organização e alinhar as prioridades da equipa em torno desses aspetos. Na DailyPay, tudo o que a minha equipa faz impulsiona quatro métricas. 

Parece óbvio, mas há aqui uma nuance. Por vezes, no espírito de manter e desenvolver um produto já estabelecido, as equipas adquirem o hábito de monitorizar as suas métricas. No entanto, independentemente da fase em que estas equipas se encontram, as equipas de produto precisam de mudar a sua mentalidade de monitorizar para impulsionar. No caso de produtos estabelecidos, é fácil alargar demasiado o âmbito daquilo que se mede. Mantenha o foco em algumas métricas fundamentais que deve impulsionar e certifique-se de que as suas equipas sabem o que se espera delas.

3. Incentive a aprendizagem contínua sobre o seu produto 

A sua equipa de Um para N nunca deve ficar acomodada com o produto existente e deve estar aberta a aprender e a assimilar constantemente conhecimentos que o melhorem. Nos primeiros tempos da DailyPay, o produto foi criado apenas para dar aos utilizadores acesso ao seu salário antes do dia de pagamento. Esperávamos que o produto fosse extremamente transacional. 

Mas, depois de analisarmos detalhadamente os dados sobre a forma como os nossos utilizadores interagiam com o produto, percebemos que estavam a utilizar a nossa aplicação para algo que não tínhamos previsto: mais de 50% dos utilizadores iniciavam sessão para consultar o saldo do seu salário e acompanhar o crescimento dos seus rendimentos ao longo do período de pagamento. Isto fez-nos perceber que o nosso produto tinha, na realidade, duas finalidades: dar acesso ao salário, mas também proporcionar transparência relativamente ao mesmo. 

Embora a transparência salarial não fosse o objetivo inicial do produto, a nossa equipa mostrou-se aberta a desempenhar um papel diferente nas vidas dos nossos utilizadores daquele que tínhamos antecipado. Isto ajudou-nos a criar um fluxo de novas funcionalidades do produto (discriminação do salário, apresentação dos turnos, etc.) que fez evoluir o nosso produto, tornando-o simultaneamente informativo e capaz de proporcionar acesso ao salário auferido quando o utilizador necessita dele. Esta combinação dá aos nossos utilizadores conhecimento, escolha e controlo sobre as suas finanças.  

4. Não se esqueça de celebrar os heróis da sua equipa de Um para N

Para ter uma equipa que dê prioridade a ambas as mentalidades de produto, é necessário celebrar ambas de forma igual. O trabalho de Zero para Um é frequentemente mais celebrado de forma natural, mas não vai querer que os membros da sua equipa de Um para N se sintam subestimados e desvalorizados. 

Faça questão de valorizar e celebrar o trabalho deles, quer se trate de corrigir um erro, resolver um problema antigo ou melhorar um produto. Valorize o trabalho deles não só dentro da organização de produto, mas em toda a empresa. (Isto não só faz com que os membros da sua equipa se sintam mais valorizados, como também mantém as outras equipas da empresa a par dos acontecimentos relacionados com o produto.)

A DailyPay tem canais do Slack como #celebrate e #dailypay_values, onde os membros da equipa são reconhecidos pelas suas conquistas e contribuições para toda a empresa. Promovemos fortemente demonstrações com intervenientes de toda a empresa para que as pessoas possam apresentar o seu trabalho. Por fim, em toda a nossa equipa de I&D, atribuímos prémios EMI (Executar e Medir o Impacto) nas nossas reuniões quinzenais. 

Tudo isto garante que os membros da equipa de produto se sentem celebrados e valorizados dentro da nossa equipa, bem como pelas várias áreas funcionais. 

Conclusão

É difícil criar uma equipa capaz de concretizar projetos tanto de Zero para Um como de Um para N, mas é possível. Se for intencional na forma como reúne a sua equipa, atribui projetos, desenvolve planos PM 30-60-90, escolhe métricas e celebra as conquistas, poderá desenvolver com sucesso uma organização de produto competente tanto em projetos de Zero para Um como de Um para N. 

Para obter mais informações práticas sobre como criar uma excelente organização de produto, subscreva o boletim informativo do The CPO Club.