Como Dominar Novos Mercados Através da Criação de Categorias

Só há uma forma de garantir a dominação numa categoria de produto — criando uma categoria completamente nova.

A criação de categorias é o processo de criar um novo segmento de mercado ou uma categoria de produto que não existia anteriormente. É uma abordagem à inovação de produto que visa proporcionar propostas de valor novas e entusiasmantes aos seus clientes-alvo.

A criação de uma nova categoria não só lhe permite conquistar uma vantagem competitiva, como também funciona como um importante motor de crescimento e domínio do mercado. Naturalmente, criar uma categoria é um desafio, uma vez que requer um investimento significativo de tempo e recursos, bem como um conhecimento profundo do mercado-alvo e atenção a muitos aspetos diferentes e novos da sua empresa ao mesmo tempo.

Valerá a pena o esforço? Deixo essa decisão ao seu critério.

Porque deve criar uma categoria?

A resposta direta é: “Posicione-se ou será posicionado.”

Qual lhe parece ser um negócio mais estável: possuir um nicho lucrativo, ainda que pequeno, onde quase não tem concorrência e existe um enorme potencial de crescimento — imaginemos, por exemplo, possuir um estaleiro de construção de gôndolas em Veneza — ou ser uma entre muitas empresas num setor empresarial extremamente competitivo, como um fornecedor automóvel de nível 2, onde tem de calcular as suas tarifas até ao décimo de cêntimo?

A resposta mais poética é: “A conceção de categorias consiste em aumentar as probabilidades de o seu trabalho ser relevante.”

(Para ser totalmente transparente, retirei esta citação do livro de Al Ramadan Play Bigger, uma leitura obrigatória para quem aspira a criar categorias.)

Mais do que nunca, as pessoas serão pagas pelo pensamento bem-sucedido, em vez de pelo fazer, que será cada vez mais realizado por máquinas — até mesmo em áreas profissionais qualificadas. É por isso que a conceção de categorias está a tornar-se mais importante do que nunca se quiser prosperar no mundo empresarial atual. Concentrar-se num bom pensamento fará de si um campeão, enquanto concentrar-se num bom fazer apenas o tornará mais eficiente na sua corrida para o fundo.

Como funciona a criação de categorias?

Se só puder retirar uma aprendizagem deste artigo sobre o significado da criação de categorias, que seja a seguinte:

Para se tornar o líder de uma categoria, tem de reunir com sucesso 3 elementos:

1. Conceção da categoria: Isto significa que o seu novo produto irá ocupar com sucesso uma nova categoria que ainda não foi ocupada com sucesso pela concorrência. Por exemplo, a Uber foi a primeira empresa a combinar corretamente “serviço de táxi + aplicação de Internet baseada numa plataforma”.
2. Conceção do produto: Esta é provavelmente a parte mais fácil — só precisa de um excelente especialista em design de produto ou em UX.
3. Conceção da empresa: Esta é provavelmente a parte mais difícil, sobretudo se estiver a criar uma categoria dentro de uma empresa já existente. Falaremos mais sobre isso adiante.

O segundo elemento relevante para a criação de categorias é o princípio FROTO. Significa “De - Para” e implica que, seja o que for que faça, tem de analisar todo o percurso desde a situação atual até ao estado futuro desejado.

Em terceiro lugar, a equação básica para iniciar a conceção de uma categoria é:

• Obter conhecimentos profundos sobre o mercado
• Adicionar conhecimentos profundos sobre tecnologia
• Transferi-los para uma nova categoria que prometa um grande crescimento quando entrar no mercado.

No nosso exemplo da Uber, a ideia inicial surgiu quando um dos futuros fundadores da Uber procurava um táxi em Paris, certa noite, e se perguntou por que razão não podia pedir um através de uma aplicação. A aplicação mostraria o táxi mais próximo e indicaria ao taxista o caminho até ao cliente. Este é um excelente exemplo de conhecimentos sobre o mercado (há sempre necessidade de táxis numa metrópole, especialmente para turistas em noites chuvosas) e de conhecimentos sobre tecnologia (as capacidades dos smartphones em termos de Internet, GPS e sistemas de pagamento online) a unirem-se.

Os 3 mitos da criação de categorias

Existem 3 “mitos” comuns sobre a criação de categorias, mas, se for inteligente, pode utilizá-los a seu favor — mesmo que não seja uma empresa emergente!

Um artigo da HBR publicado recentemente realizou um inquérito junto de executivos seniores, perguntando-lhes por que razão a sua empresa não se dedica à criação de categorias.

As respostas são típicas da mentalidade de “jogar pelo seguro” das empresas estabelecidas, que preferem não evitar territórios desconhecidos sem encomendar estudos exaustivos, provas de conceito, planos de negócio, entre outros — mas que depois entram numa espiral de despesas motivada pelo pânico quando um concorrente as surpreende com um produto vencedor.

Vejamos como pode contestar as 3 respostas mais citadas nesse inquérito e convencer as suas partes interessadas de que a criação de categorias é o caminho para fazer avançar as coisas.

Mito 1: “O nosso mercado está maduro; os nossos clientes não querem experimentar coisas novas!”

Correção: os clientes não estão interessados em experimentar coisas ESTÚPIDAS.

Caso contrário, os clientes estão muito interessados em experimentar coisas novas — desde que sejam apelativas.

Por exemplo, quando a Amazon lançou o leitor eletrónico Kindle em 2007, havia pouca ou nenhuma procura por um produto deste tipo. No entanto, através do seu design inovador, da interface fácil de utilizar e da conveniência de poder transportar milhares de livros num único dispositivo, a Amazon criou uma nova categoria e conquistou uma quota de mercado nunca antes vista no ecossistema da leitura de livros.

Este é outro exemplo prático de “visão do mercado” a convergir com “visão tecnológica”.

A visão do mercado era a de que, em geral, as pessoas gostam de ler livros ou revistas, mas não gostam de dispositivos desajeitados. Também gostam de ler muitas coisas diferentes, até em paralelo, mas não gostam de transportar consigo uma grande quantidade de livros e pagar muito dinheiro por cópias em papel.

A visão tecnológica era a de que a nova geração de “papel eletrónico” proporciona ao leitor um substituto suficientemente bem concebido para o papel. E, em torno disso, poderia ser construído um dispositivo como o Kindle (leve, fino, com uma longa duração da bateria, etc.) a um custo aceitável. A cereja no topo do bolo foi, naturalmente, o modelo de negócio geral e a estratégia de marketing da Amazon, com acesso a milhares e milhões de títulos de livros eletrónicos e um fornecimento constante de novos livros de autores autopublicados.

Mito 2: “Não temos capacidade financeira para fazer isto.”

Pelo contrário — não podem dar-se ao luxo de não o fazer.

Algumas pessoas pensam que o dinheiro é um recurso finito. Nada poderia estar mais longe da verdade. O dinheiro não é um recurso — é uma prioridade. O dinheiro é o combustível da economia. No momento em que apresenta uma justificação empresarial convincente, essa justificação torna-se uma prioridade.

Como referi no meu artigo sobre a metodologia de empresa emergente enxuta, existem abordagens inteligentes para testar o terreno antes de avançar com um grande investimento no desconhecido.

O custo da criação bem-sucedida de uma categoria pode (e deve!) ser compensado pelos benefícios associados à posição de líder de mercado numa nova categoria. Ao criar uma nova categoria, está em posição de se estabelecer como líder de mercado e obter uma vantagem competitiva significativa. Isto resultará em receitas maiores, maior reconhecimento da marca e uma posição mais forte no mercado.

Além disso, ser líder de mercado numa nova categoria cria novas oportunidades de marketing de produto para o crescimento futuro e para a inovação de produto, compensando ainda mais o custo da criação da categoria.

O que nunca recomendaria é colocar todos os ovos no mesmo cesto e cortar as suas fontes de rendimento existentes.

Adicionar novas fontes de rendimento é a única forma de evoluir. Nos negócios, ficar parado é morrer — evoluir é viver. Este é um princípio fundamental. O cemitério empresarial está cheio de dinossauros que pensavam não precisar de evoluir. Se pensar nas marcas que estão a prosperar e a dominar os seus mercados, verá que são empresas que se reinventam continuamente e atraem adotantes para as suas novas categorias.

Mito 3: As empresas emergentes são melhores a criar inovações revolucionárias.

A suposição mais frequentemente citada pelos executivos de empresas é a de que as empresas emergentes são melhores a criar inovações revolucionárias do que as empresas estabelecidas. Quando encara a criação de categorias como um incómodo, fará naturalmente tudo o que puder para travar quaisquer esforços de criação de categorias.

As pessoas externas às empresas emergentes partem do princípio de que as empresas recém-criadas são mais ágeis e têm uma cultura mais empreendedora, o que as torna mais adequadas para assumir riscos e explorar novas ideias. As empresas emergentes podem ter a vantagem de serem mais ágeis, mas, tal como todos nós, também enfrentam desafios: normalmente, têm menos recursos, conhecimentos especializados limitados e uma fração da experiência acumulada das empresas estabelecidas. Também carecem frequentemente da base de clientes e do reconhecimento da marca que as empresas estabelecidas possuem, o que pode dificultar a obtenção de tração e o alcance do seu mercado-alvo.

Então, porque é que as empresas emergentes continuam a superar largamente o seu peso quando se trata de capacidade de inovação, novos produtos ou conceção de categorias em geral?

Como dissemos anteriormente, um líder de categoria tem de conciliar simultaneamente a conceção da categoria, a conceção do produto e a conceção da empresa, sendo esta última a mais difícil. E, como uma empresa emergente parte do zero, é muito mais fácil incutir na empresa uma cultura orientada para liderar categorias do que quando a empresa já está estabelecida.

Qualquer que seja a dimensão da sua empresa, desde que saiba qual o problema que tem de resolver, pode elaborar um plano para o fazer.

A chave é selecionar a equipa certa, atribuir-lhe os incentivos e as métricas adequados e colocá-la num ambiente semelhante ao de uma empresa emergente, para que possa verdadeiramente assumir o papel de empreendedora. Ao imitar o ambiente cultural de uma empresa emergente, uma empresa de maior dimensão pode promover projetos de criação de categorias de forma muito mais eficaz do que uma empresa emergente dependente de financiamento inicial.

Por outras palavras, pode tirar partido dos recursos, conhecimentos especializados e relações com clientes já existentes na sua empresa para criar novos produtos e tornar-se líder de uma categoria. Por exemplo, a Apple, uma empresa bem estabelecida, criou a categoria dos smartphones com o lançamento do iPhone em 2007, revolucionando a forma como as pessoas comunicam e interagem com a tecnologia.

As empresas estabelecidas são tão capazes de criar novas categorias como as empresas emergentes.

Cabe-lhe construir o trono.

É improvável que se torne líder de uma categoria ao criar soluções para problemas inexistentes ou ao fazer aquilo que já foi feito com sucesso. Na maioria dos casos, as novas categorias nascem de uma tendência de mercado existente que converge com as capacidades mais inovadoras da tecnologia de ponta. Por isso, esteja atento. Faça experiências. Esteja disposto a falhar. É uma coroa por que vale a pena lutar.

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