Atualmente, apenas cerca de 1 em cada 4 profissionais do setor tecnológico se identifica como mulher. Então, o que é necessário para construir uma carreira de sucesso como mulher na área tecnológica? Nesta série de entrevistas intitulada Mulheres na Tecnologia, falámos com líderes de sucesso do setor tecnológico para partilharem histórias e perspetivas sobre o que fizeram para desenvolver carreiras de sucesso. Abordamos também os passos necessários para criar um excelente produto tecnológico. No âmbito desta série, tive o prazer de entrevistar Nayana Singh.
Nayana Singh
Nayana Singh é Diretora-Geral/Diretora de Produto na ConsenSys, sendo responsável pela estratégia para programadores no que diz respeito a NFTs, APIs de nível superior, SDK e outros investimentos destinados a programadores. Antes da ConsenSys, trabalhou na Microsoft durante mais de 10 anos na gestão e no planeamento de produtos, tendo sido também uma das primeiras gestoras de produto focadas no desenvolvimento de serviços de blockchain centrados em tokens.
Nayana tem quase duas décadas de experiência na gestão de produtos e no desenvolvimento de software. É licenciada em Engenharia Informática pela Syracuse University e tem um MBA pela Booth School of Business da University of Chicago.
Muito obrigada por se juntar a nós nesta série de entrevistas, Nayana! Pode contar-nos uma história sobre o que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Sempre me interessei por tecnologia e por pessoas. No início da minha carreira, quando trabalhava como engenheira, o trabalho era gratificante, mas o que realmente me entusiasmava era responder a perguntas como «Porque estamos a construir isto?» e «O que estamos exatamente a construir?». Por isso, fiz um MBA e comecei a transitar para a gestão de produto. Com o tempo, percebi que o meu ponto forte era criar produtos. Isso permitia-me concentrar-me nos aspetos comerciais, empresariais e técnicos das coisas.
Depois de muitos anos na Microsoft, comecei a procurar um novo desafio — um lugar onde pudesse desenvolver as minhas competências e aprender coisas novas. Percebi que a Web3 era esse campo. No início, foi uma experiência humilde. Apesar da minha experiência, teria de aprender tudo de raiz.
Desde então, juntei-me à ConsenSys como Diretora-Geral de Produto, trabalhando especificamente com NFTs. Tem sido a jornada mais incrível, porque a tecnologia muda muito rapidamente. Fez-me sentir viva de uma forma que me obrigou a recomeçar a carreira em muitos aspetos, continuando, ao mesmo tempo, a aplicar todos os conhecimentos anteriores de uma nova maneira.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Quando comecei a minha carreira, logo após terminar a faculdade, achei que sabia tudo.
Lembro-me de um momento específico, no início, em que estava numa sala de conferências cheia, à espera de uma apresentação do novo vice-presidente sobre a orientação estratégica da nossa empresa. Enquanto esperava pelo início da apresentação, comecei a conversar com a pessoa sentada ao meu lado. Perguntei em voz alta se era mesmo necessário estar ali. Só queria voltar para a minha secretária e continuar a trabalhar. Ele perguntou-me se eu achava que poderia ser útil compreender aquilo para que estávamos a trabalhar. Nesse momento, o homem com quem eu estivera a falar dirigiu-se ao palco, pegou no microfone, olhou para um mar de pessoas e depois diretamente para mim, antes de dizer: «Estou aqui para vos explicar por que razão todos deveriam estar entusiasmados por trabalhar neste projeto.»
Tinha 100 por cento de certeza de que seria despedida naquele dia.
Aprendi muito naquele momento — sobretudo a importância de compreender o panorama geral. À medida que a minha carreira avançou, passei a apreciar, de forma algo curiosa, a minha própria insensatez, porque ela me torna melhor naquilo que faço, tanto no lado da gestão como no do produto.
Qual considera ter sido o momento que «definiu a sua carreira»?
Curiosamente, o momento que definiu a minha carreira não aconteceu no trabalho. Aconteceu enquanto estava a fazer o meu MBA. Foi um daqueles momentos que me obrigou a pensar no que queria fazer e mudou o rumo da minha carreira.
Em 2006 e 2007, interessava-me bastante pela gestão de produto. A economia estava em dificuldades e, tendo em conta a minha formação em engenharia e desenvolvimento de software, áreas consideradas extremamente técnicas, mudar para a área de produto parecia ser um grande obstáculo. Estava a frequentar uma disciplina de estratégia e os professores, ambos antigos diretores executivos, disseram algo que se tornou o meu lema desde então: «A execução sobrepõe-se à estratégia e a cultura sobrepõe-se à execução». Nunca me esqueci disso.
Foi um momento decisivo para a minha carreira porque percebi que a estratégia era apenas o ponto de partida. Se não tivermos uma excelente cultura, se não nos concentrarmos em formar a equipa certa, nunca chegaremos onde queremos. Era importante para mim construir uma cultura forte e penso que, a partir desse momento, a minha determinação em fazê-lo mudou. Não bastava pensar apenas em nós próprios e nos nossos objetivos; tratava-se também da jornada.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Para mim, o período mais difícil foi quando decidi deixar a engenharia. Estávamos em 2007 e a economia estava à beira de uma recessão. Estava a enfrentar várias pressões profissionais e pessoais. Comecei a perceber que ser programadora de software não era tão gratificante como eu desejava, e foi difícil fazer a transição para a gestão de produto.
Frustrada, escrevi a um Diretor Sénior que tinha uma vaga em aberto e perguntei-lhe se poderia falar pessoalmente sobre a posição. Não tinha nada a perder. Como Arquiteta de Sistemas, sabia que não tinha a experiência que ele procurava, mas ele decidiu dar-me uma oportunidade. Ironicamente, isto aconteceu numa altura em que estavam a tentar perceber o que era a Web3.
Nunca teria pensado que ser Arquiteta de Sistemas poderia realmente ajudar-me a ser gestora de produto, mas ajudou. Tínhamos de fazer tudo, desde escrever código, falar com clientes e desenvolver planos de negócio. Cabia-me convencer o resto da empresa sobre se deveria adotar estas novas tecnologias. De muitas formas, isto abriu caminho para que a liderança confiasse em mim e para que eu própria ganhasse confiança de que, sim, conseguia trabalhar na gestão de produto.
Gostaríamos de conhecer um pouco melhor a sua empresa. Qual é o problema que a sua empresa está a ajudar a resolver? Como é que a sua empresa ajuda as pessoas?
Trabalho na ConsenSys, fundada por Joe Lubin, um dos cofundadores da Ethereum. Enquanto empresa líder no mercado da tecnologia blockchain, a ConsenSys tem sido pioneira na criação do software fundamental que está a desbloquear o poder colaborativo das comunidades, ao tornar as DAOs, os NFTs e a DeFi universalmente fáceis de aceder, utilizar e desenvolver.
A ConsenSys gere os dois pontos de acesso mais importantes à Web3: os pontos de acesso dos utilizadores finais e os pontos de acesso dos programadores. O primeiro ponto de acesso, que disponibiliza produtos diretamente aos utilizadores, está em grande medida centrado na carteira de criptomoedas de custódia própria MetaMask da ConsenSys, que ultrapassou os 30 milhões de utilizadores ativos mensais. As ofertas para programadores, nomeadamente a Infura (um serviço de infraestrutura gerido), são frequentemente apresentadas como o produto principal deste lado do negócio, mas existem também outras ofertas, como a Diligence (um serviço e conjunto de ferramentas para auditoria de contratos inteligentes) e a Truffle (um conjunto de ferramentas para o desenvolvimento de contratos inteligentes).
A Web3, ou a web descentralizada, trará novas formas de interação, novos modelos de negócio e setores inteiramente novos, capacitando diretamente as pessoas. O problema que estamos a resolver é a complexidade associada à criação, teste, lançamento, expansão e utilização de aplicações web3. Isto é crucial, pois facilita aos programadores a criação de aplicações na Ethereum e noutras blockchains, tornando mais fácil aos utilizadores finais (consumidores ou instituições) utilizar a DeFi, os NFTs, as DAOs, os jogos web3 e o metaverso.
Se alguém quiser liderar uma grande empresa e criar excelentes produtos, qual é a qualidade mais importante que essa pessoa deve ter e que hábitos ou comportamentos sugeriria para desenvolver essa qualidade específica?
Acho que a empatia e a capacidade de ouvir são realmente importantes. Poderá dizer-se que a empatia e a capacidade de ouvir andam de mãos dadas, porque, se tivermos empatia, geralmente (e genuinamente) iremos ouvir as outras pessoas. O essencial é ter curiosidade sobre o que sentem as outras pessoas – os seus clientes, parceiros, partes interessadas ou membros da equipa. A empatia ajuda-nos a tomar melhores decisões e, em última análise, a sermos melhores líderes.
Que estratégia ou modelo de gestão de equipas considerou especialmente útil para o processo de desenvolvimento de produtos?
Quando penso numa equipa, penso sempre em ter conjuntos de competências complementares. Uma das coisas em que penso é que, se contratarmos alguém extremamente inteligente, mas não tivermos em consideração os aspetos da colaboração, ou se contratarmos alguém com exatamente o mesmo conjunto de competências, não estaremos a criar uma equipa ideal.
As pessoas pensam de formas muito diferentes e, em última análise, o produto será mais forte se o considerarmos de diferentes perspetivas. Se tivermos uma equipa, mesmo que todos se deem muito bem, mas pensem de forma demasiado semelhante, poderemos ter algumas lacunas no produto. Por isso, sou muito cuidadosa na formação de equipas que ofereçam uma variedade de perspetivas e competências. Penso que também é uma excelente forma de desenvolver as pessoas, porque permite aos membros da equipa aprenderem a interagir com pessoas que possuem competências complementares.
Quando pensa na equipa mais forte com que já trabalhou, porque acha que essa equipa funcionava tão bem em conjunto?
Na ConsenSys, tivemos de criar uma equipa e apresentar resultados num curto período de tempo para o projeto que eu liderava. Orientando-me pela minha própria experiência, isto ajudou-me a criar uma equipa capaz de avançar a uma velocidade incrível, na qual as pessoas estavam motivadas para alcançar um objetivo comum, tendo em conta as competências umas das outras. Como todos tínhamos competências complementares, a equipa conseguia funcionar como uma máquina bem oleada. Todos arregaçámos as mangas e fizemos o que fosse necessário. Os gestores de produto testaram código e escreveram documentação, os programadores criaram vídeos e conduziram demonstrações e hackathons pela primeira vez. Estávamos todos motivados para nos ajudarmos mutuamente a ter sucesso, enquanto alcançávamos o nosso objetivo de lançar o produto conforme planeado.
Quando estava na Microsoft, tínhamos uma equipa particularmente forte. Mas foi um processo evolutivo que nos levou até esse ponto.
Quando começámos, havia uma determinada pessoa que não era colaborativa. Poder-se-ia até dizer que era conflituosa ou talvez provocadora, mas também era incrivelmente inteligente. Esta era uma equipa que herdei, por isso tive de encontrar uma forma de fazê-la funcionar. Como mulher, senti que tinha de lidar com a situação de uma forma muito diferente daquela que um homem na minha posição teria adotado.
Uma das coisas que aprendi foi a concentrar-me no que a pessoa está a dizer, em vez de me focar na emoção. Devemos olhar para o conteúdo. Com o tempo, desenvolvi uma forte relação profissional com essa pessoa. Quando comecei a adotar esta filosofia, toda a equipa beneficiou.
Aquilo em que ele era realmente muito bom era em obrigar-nos a pensar de forma diferente – a questionar o status quo. À medida que começámos a conhecer os estilos de trabalho uns dos outros, começámos a funcionar em sintonia e, em última análise, criámos uma equipa mais forte. Já passaram 10 anos desde que trabalhei com ele e continua a ser uma das poucas pessoas com quem mantive o contacto.
Se tivesse apenas uma ferramenta de software no seu arsenal, qual seria, porquê e que outras ferramentas considera essenciais para a missão?
Para mim, seriam o Word, o Excel e o Slack. Preciso de uma ferramenta de documentação e de uma ferramenta financeira para ter sucesso em conjunto com um canal de comunicação onde possa partilhar ideias. Para mim, a comunicação é fundamental. Enquanto gestor de produto, acredito que é necessário escrever os nossos pensamentos, as nossas conversas e tantos outros detalhes. Isto permite-lhe comunicar de uma forma que ressoa junto de pessoas diferentes.
Depois, é claro, há os números. É fundamental ter uma ferramenta que permita trabalhar com números. Permite-lhe compreender o lado financeiro das coisas e calcular os dados dos utilizadores. Sem o Word e o Excel, estaria perdido.
Ambos têm de ser complementados por um canal como o Slack, que nos permite comunicar, debater ideias e partilhá-las rapidamente. A comunicação é fundamental, não apenas para a gestão de produtos e a liderança. Permite a integração de muitos produtos adicionais que possibilitam uma comunicação fluida a qualquer momento.
Qual é a sua prática ou ritual habitual para evitar o esgotamento?
Sempre que estou extremamente stressado, vou correr e isso relaxa-me. Não ouço música nem qualquer outra coisa enquanto corro. A tranquilidade desse momento acalma-me.
Depois, há os meus filhos. Quando brinco com eles, distraio-me completamente, porque há sempre alguma coisa a acontecer. Até separar as suas brigas pode ser uma distração e relaxante, porque é algo tão diferente do trabalho que faço.
Uma última coisa que faço para ajudar a gerir o stress é pintar. É um novo passatempo que descobri há 10 anos com a minha filha. Graças ao meu cérebro analítico, consigo fazer réplicas bastante boas de algumas coisas.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 passos necessários para criar excelentes produtos tecnológicos”?
1. Compreender o cliente e o mercado.
É fundamental compreender os problemas dos seus clientes e identificar quais são prioritários.
Ouvir o que os seus clientes estão a dizer, pedir-lhes que descrevam cenários e casos de utilização e compreender por que razão não conseguem resolver isso neste momento é essencial. Por outras palavras, é necessário separar o ruído do sinal.
Extrair a informação certa para resolver estes problemas e incorporar soluções no produto é imprescindível para o sucesso. Este ciclo de retorno foi algo que a Infura fez com os seus clientes. Os programadores de Web3 queriam uma forma fácil de criar aplicações na cadeia de blocos e a Infura disponibilizou uma forma de abstrair a complexidade através do fornecimento de APIs. Ao ouvir os seus utilizadores, a Infura conseguiu disponibilizar uma solução e acelerar o ritmo a que os programadores criavam na cadeia de blocos Ethereum.
2. Conhecer a importância de um produto mínimo viável (MVP) e iterar rapidamente.
Depois de os problemas serem identificados, priorizados e verificados, torna-se importante criar rapidamente algo – mesmo que não tenha todas as funcionalidades e pormenores.
Desde que o produto resolva um problema importante, os clientes estarão dispostos a lidar com as dificuldades iniciais de utilizar um produto incompleto.
Existem excelentes exemplos disso na tecnologia Web3 e nos seus conceitos. Os programadores estavam dispostos a suportar a complexidade da cadeia de blocos subjacente, chegando mesmo a aprender uma linguagem complexa como Solidity para escrever contratos inteligentes. Este MVP fundamental conduziu ao desenvolvimento de muitas ferramentas adicionais e sofisticadas para programadores, como a Truffle, que disponibiliza aos programadores um ambiente de desenvolvimento para escrever contratos, compilá-los em Solidity e testar a estrutura, bem como um fluxo de ativos.
3. Devagar se vai ao longe: a definição de prioridades e a execução são fundamentais.
É essencial criar uma estrutura de definição de prioridades ao desenvolver produtos. Existem muitas estruturas deste tipo, contudo, é importante escolher uma que apoie o seu produto e os seus objetivos.
Não se trata apenas de decidir que funcionalidades desenvolver primeiro. É importante considerar o ROI, o esforço, o custo, o alinhamento e os recursos. É melhor dedicar tempo a clarificar as prioridades, para que a equipa compreenda a estratégia e o caminho de execução, garantindo que as partes interessadas estão alinhadas.
Quando decidimos trabalhar em NFTs na Infura, dedicámos 10 - 12 semanas a compreender o mercado e a concorrência. Criámos uma estrutura de definição de prioridades ligada às prioridades da empresa e da organização. Esta estrutura permitiu que a equipa, a organização e os parceiros aderissem à visão, facilitando a execução destes marcos e entregáveis.
O esforço inicial investido valeu a pena, pois acabou por nos permitir chegar à versão beta aberta da Infura NFT com todas as funcionalidades previstas.
4. Utilizar as medidas certas para o sucesso no momento certo.
As métricas são extremamente importantes para o sucesso e estas métricas mudam ao longo do tempo, dependendo das condições do mercado, da concorrência e do estado do produto no seu ciclo de vida.
Quando lança um produto pela primeira vez, o foco está no tempo de chegada ao mercado, nas funcionalidades, nas capacidades e no ajustamento do produto ao mercado. Dependendo do produto, a receita pode não ser a única medida de sucesso. A adoção e a aquisição também são fundamentais.
Ao longo do tempo, à medida que o produto amadurece, o foco e as métricas devem mudar, passando a considerar aspetos como a perda de clientes e a retenção. Isto significa que o produto tem de ser bem estruturado e que o design deve acomodar diferentes padrões de utilização. É importante conhecer profundamente os custos dos seus produtos. Isto torna-se essencial quando se pensa na posição evolutiva de um produto, que pode começar por ser um produto com margens elevadas, mas que, ao longo do tempo, pode evoluir para uma plataforma mais indiferenciada, na qual a margem bruta se torna uma medida fundamental do sucesso. Estas métricas também podem mudar consoante as condições do mercado. Por exemplo, as medidas de sucesso num “mercado em alta” podem ser diferentes das de um “mercado em baixa”, quando a disponibilidade dos clientes para pagar e o número total de clientes que adotam e utilizam os produtos são reduzidos.
Um excelente exemplo disto foi o lançamento da Infura na DevCon2, em 2016. Na altura, o maior fator de sucesso era a adoção, uma vez que não existia concorrência e era difícil conseguir que os clientes começassem a utilizar a API de infraestrutura de blockchain. Ao longo do tempo, as medidas de sucesso evoluíram e passaram a incluir outras métricas, como a satisfação dos clientes e a perda de clientes.
5. Continuar a inovar para obter uma melhor vantagem competitiva, aumentar o espírito da equipa e promover o orgulho.
Lançar um produto e obter um retorno do investimento não é suficiente. Para alcançar o sucesso, tanto enquanto líder de mercado como para que a equipa possa sentir orgulho, é importante estabelecer uma posição de liderança no mercado e uma vantagem defensável para o produto. Isso só acontece através de inovação contínua.
Um excelente exemplo disto foi a forma como empresas como a Microsoft (e tive a sorte de fazer parte desta jornada) continuaram a inovar na tecnologia de computação em nuvem, começando pela Infraestrutura como Serviço, com armazenamento e capacidade de computação. Quando isso se tornou uma mercadoria, avançaram para a Plataforma como Serviço, com serviços de dados, IoT e IA, permitindo que os parceiros inovassem sobre essa base através de serviços SaaS.
Na Infura, estamos a inovar com APIs de valor acrescentado, como os NFTs, para além da API de infraestrutura. No espaço dos NFTs, continuamos a inovar ao adicionar capacidades de LEITURA e ESCRITA, simplificando a jornada dos utilizadores para os programadores. Isto também motiva a equipa a orgulhar-se das suas conquistas enquanto trabalha em tecnologia de ponta.
Está atualmente satisfeita com o status quo relativamente às mulheres na tecnologia? Que mudanças específicas considera necessárias para alterar o status quo?
Não, e há muitas razões para essa resposta.
Em primeiro lugar, quando se analisam os números, as mulheres estão extremamente sub-representadas na tecnologia. Tem sido assim há muito tempo. Embora tenha havido algum progresso, ainda estamos longe da paridade de que precisamos.
Gostaria de ver mulheres como recrutadoras e em posições de poder, procurando ativamente contratar mais mulheres. Quando vemos mulheres bem-sucedidas à nossa volta, isso motiva-nos a fazer mais. Mas, se olharmos em redor e não virmos ninguém que se pareça connosco ou fale como nós, podemos sentir-nos muito sozinhas.
Uma forma de reforçar esse fluxo de talentos é incentivar programas como os de STEM. Estas são formas essenciais de envolver mais raparigas nestas disciplinas desde tenra idade. Também gostaria de ver as equipas de liderança de mais empresas frequentarem formação sobre preconceitos inconscientes. Não basta contratar mulheres. É importante pensar no que podemos fazer para as ajudar a crescer e reconhecer as suas experiências. Se as mulheres forem apoiadas e incentivadas numa determinada área, podem e irão prosperar – o que, acredito, acaba por beneficiar todos.
Não se trata apenas de contratar mulheres para determinadas funções; é igualmente importante prepará-las para o sucesso daí em diante. Muitas mulheres abandonam organizações onde não se sentem valorizadas ou onde não são reconhecidas e promovidas devido a preconceitos inconscientes ou conscientes. Não devemos trabalhar apenas para mudar esta situação para as mulheres que estão atualmente na tecnologia; temos também de a mudar para as gerações futuras.
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