Atualmente, apenas cerca de 1 em cada 4 trabalhadores do setor tecnológico se identifica como mulher. Então, o que é necessário para construir uma carreira de sucesso enquanto mulher na área tecnológica? Nesta série de entrevistas intitulada Mulheres na Tecnologia, falámos com líderes de sucesso do setor tecnológico para partilharem histórias e ideias sobre o que fizeram para desenvolver carreiras prósperas. Também abordamos os passos necessários para criar um excelente produto tecnológico. Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Cait Porte.
Cait Porte
Com mais de 15 anos de experiência em empresas SaaS de elevado crescimento, Cait ajudou empresas a crescer de 1 milhão de dólares para mais de 100 milhões de dólares. Atualmente, é diretora de marketing da Digibee e foi anteriormente diretora de produto da Zmags. Cait tem um MBA pelo Babson College, foi cofundadora da Boston Women in Product e integrou o conselho de administração da Boston Product Management Association. Ensina gestão de produto na General Assembly e, ao longo dos anos, é oradora em várias conferências sobre liderança tecnológica.
Muito obrigada por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Embora a forma como as pessoas entram na área de produto ou tecnologia esteja a mudar, no meu caso foi uma questão de "estar no lugar certo à hora certa". Estava a considerar mudar-me de Nova Iorque para Boston e acabei por conseguir um emprego como gestora de produto. Não fazia ideia do que isso significava, mas a equipa de entrevistadores achou que eu seria uma boa candidata para a função. Quinze anos depois, foi a melhor coisa que me poderia ter acontecido.
Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Tenho a certeza de que não sou a única a dizer que já cometi a minha quota-parte de erros, passei por momentos embaraçosos e aprendi com eles. Um episódio que me vem à cabeça aconteceu muito cedo na minha carreira, durante uma reunião de equipa. Estava a trabalhar com uma equipa no Reino Unido, que tinha seis horas de avanço em relação a nós. Estávamos todos numa chamada de conferência e eu estava a caminho do trabalho. Esqueci-me de desligar o som do meu microfone e fui apanhada a gritar com o trânsito durante a hora de ponta da manhã. Todos nos rimos bastante, mas eu fiquei mortificada. Agora verifico três vezes se tenho o microfone desligado durante as chamadas — só para garantir.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira? Gostaríamos de saber mais sobre o que o antecedeu, o que aconteceu e o impacto que teve na sua vida.
Depois de passar de grandes empresas globais para empresas emergentes, tive um momento decisivo para a minha carreira enquanto fazia o meu MBA e trabalhava numa empresa emergente. Estava a obter certificação para ser coach executivo e um dos instrutores incentivou-me a ler um livro intitulado “Não Vi Isso a Acontecer.” O livro falava sobre como separar a vida profissional da pessoal e identificar os sinais de mudança iminente numa organização — seja uma mudança organizacional, uma aquisição ou um despedimento. O livro acabou por ser um ponto de viragem na minha carreira, pois fui preterida numa promoção e a empresa foi adquirida no espaço de duas semanas. Dizer que fiquei devastada é pouco. Apenas parte da empresa e da tecnologia foi comprada, deixando dois grupos separados. A experiência acabou por definir a minha carreira porque poderia ter ficado ressentida e amuada com as mudanças, ou poderia ter-me empenhado e usado a situação a meu favor. Decidi arregaçar as mangas e empenhar-me. Foi um desafio, mas também extremamente gratificante, colocando-me num caminho de liderança que nunca poderia ter imaginado ou previsto. Charles Swindoll é conhecido por dizer: “A vida é 10% aquilo que nos acontece e 90% a forma como reagimos.” Naquele momento, poderia ter escolhido ficar amargurada e, por não o ter feito, a minha carreira mudou, (penso eu) para melhor.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez considerou desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
No início da minha carreira, fui contratada por uma empresa que estava a atravessar uma transformação dramática. A empresa não só estava a passar do modelo em cascata para a metodologia Agile, como também estava a transitar de materiais impressos para materiais digitais e produtos de software. O ambiente era bastante tóxico para alguém como eu, cheia de entusiasmo, energia e vontade de aprender. Houve muitas vezes em que quis desistir — pensando que não era suficientemente inteligente, que não conseguia aprender depressa o suficiente e que não conseguia envolver as pessoas necessárias para ajudar a inovar. Duvidava regularmente das minhas competências tecnológicas e de produto, mas tive a sorte de contar com gestores e uma pequena equipa que me apoiaram ao longo do percurso. Acabei por passar dois anos a trabalhar arduamente para transformar a cultura. Lançámos um produto 1.0 para o setor que mudou completamente a forma como as empresas desse ramo faziam negócio. Gosto de pensar que tive um impacto profundo na empresa como um todo, porque o trabalho que fizeram (e continuaram a fazer) foi verdadeiramente transformador.
Gostaríamos de saber um pouco mais sobre a sua empresa. Qual é o problema que a sua empresa está a ajudar a resolver? Como é que a sua empresa ajuda as pessoas?
Atualmente, trabalho para a Digibee, uma plataforma de integração para programadores. A minha experiência na área de produtos tem sido imensamente útil — não só porque consigo compreender a tecnologia que estamos a desenvolver, mas também porque tenho anos de prática a traduzir funcionalidades tecnológicas em valor empresarial. A nossa missão é redesenhar a integração empresarial, revolucionando a forma como as equipas de TI proporcionam valor às empresas. As nossas ferramentas e a nossa equipa permitem aos programadores acelerar a inovação — e, com base na minha própria experiência, penso que isso é realmente poderoso. Por vezes, os departamentos de TI podem ter uma má reputação, mas a nossa tecnologia ajuda-os a disponibilizar mais produtos, mais rapidamente e com maior segurança. Ver este desafio em primeira mão faz-me valorizar a tecnologia que estamos a desenvolver.
Se alguém quiser liderar uma grande empresa e criar excelentes produtos, qual é a qualidade mais importante que essa pessoa deve ter e que hábitos ou comportamentos recomendaria para aperfeiçoar essa qualidade específica?
A grande liderança manifesta-se de muitas formas, e cada pessoa tem a sua própria opinião sobre qual é a qualidade mais importante. A comunicação é a primeira coisa que me vem à mente quando penso no que é necessário para ser um grande líder. Tive muita sorte em contar com a orientação de algumas das pessoas mais influentes da minha carreira — e todas elas eram comunicadores excecionais. Quer ao transmitir uma visão, quer ao dar más notícias, os melhores líderes são aqueles que conseguem fazê-lo com tato, elegância e compaixão. Acrescentaria mais uma qualidade — a resiliência vem-me à mente como a diferença entre o sucesso e o fracasso. Perseverar perante qualquer desafio que surja torna-se cada vez mais importante à medida que avançamos em qualquer área da nossa vida — seja pessoal ou profissional. Para aperfeiçoar ambas, sugiro que escreva as coisas e estabeleça objetivos para si próprio. Depois, cumpra-os e descubra como comunicar o sucesso (ou fracasso, ou desafio) que teve.
Em seguida, falemos de equipas. Que estratégia ou estrutura de gestão de equipas considerou particularmente útil para o processo de desenvolvimento de produtos?
Sempre incentivei as minhas equipas a organizarem-se autonomamente e a escolherem a prática que melhor funciona para elas. As duas que me vêm à mente e que são particularmente populares atualmente são o Scrum ágil e o Kanban ágil. Existem algumas diferenças importantes. O Kanban é geralmente utilizado como uma ferramenta para visualizar o trabalho, enquanto o Scrum é uma estrutura completa que pode utilizar para gerir as suas equipas. O Scrum é muito menos flexível do que o Kanban, mas é uma excelente forma de as equipas ágeis colaborarem e realizarem trabalho de grande impacto. Dado que ambos são estruturas de gestão de projetos e eu gosto de organização, tendo a preferir o Scrum — mas incentivo sempre as equipas a escolherem um método que compreendam, consigam implementar e, mais importante ainda, através do qual consigam gerar valor.
Quando pensa na equipa mais forte com que alguma vez trabalhou, porque é que acha que funcionava tão bem em conjunto e consegue recordar uma situação que ilustre essa dinâmica?
Não podemos esquecer que existe um elemento humano na construção de equipas. Se analisarmos as equipas mais bem-sucedidas, seja no desporto, nas vendas ou no desenvolvimento, o elemento comum é o facto de todas confiarem umas nas outras. E essa confiança começa no topo. Quando olho para trás, para as equipas que criei ou das quais fiz parte, as mais bem-sucedidas eram aquelas em que as pessoas confiavam umas nas outras e tinham orientações claras sobre o que lhes era pedido. Um exemplo disso surge sempre quando alguém está ausente do escritório ou de férias. As equipas mais bem-sucedidas uniam-se e concluíam o trabalho — independentemente do que fosse necessário. Confiavam umas nas outras e sabiam que, quando uma pessoa não conseguia compensar o trabalho em falta ou estava ausente, os restantes membros da equipa interviriam e ajudariam.
Se tivesse apenas uma ferramenta de software no seu arsenal, qual seria, porquê e que outras ferramentas (de software ou objetos físicos) considera essenciais para cumprir a missão?
Aqui sou um pouco tradicional — mas penso que as notas autocolantes, as folhas de cálculo e os documentos Word são subvalorizados. Se fosse tudo o que tivesse na minha secretária (incluindo uma caneta e um computador), conseguiria certamente realizar todo o meu trabalho. Isto não significa que algumas ferramentas de software não sejam úteis, mas (por estranho que pareça) adoto uma abordagem minimalista quando se trata de tecnologia. Quando seleciono produtos de software, certifico-me de que são imediatamente utilizáveis e proporcionam impacto. Se não o fizerem logo que começo a utilizá-los e me sinto entusiasmado com o valor que oferecem, é pouco provável que os utilize no futuro. Adotamos a mesma abordagem ao desenvolver os nossos produtos.
Falemos de tempo livre. Qual é a sua prática ou ritual habitual para evitar o esgotamento?
Esta é uma das minhas perguntas preferidas. Dar um passeio e apanhar ar fresco, mesmo que seja apenas para ir à caixa do correio e voltar, ajuda-me realmente a recuperar. Quer seja a quebra de energia da tarde ou a recuperação de uma reunião difícil, o ar fresco reanima-me sempre e ajuda-me a continuar.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 passos necessários para criar excelentes produtos tecnológicos”?
- Fale com os seus clientes.
Não posso insistir o suficiente neste ponto. Um dos meus objetivos é falar com pelo menos um cliente por semana. Costumava falar com os clientes diariamente, mas o meu cargo é um pouco diferente. Se não falar com as pessoas para quem está a criar produtos, qual é o objetivo?
- Compreenda profundamente os problemas dessas pessoas.
A empatia é um fator essencial para o sucesso. Com demasiada frequência, saltamos diretamente para uma solução. Concentre-se no problema — e em todos os seus aspetos. Compreenda como o cliente se depara com esse problema, como o resolve atualmente e qual é o resultado esperado quando o resolve. Albert Einstein disse uma vez: “Se tivesse uma hora para resolver um problema, passaria 55 minutos a pensar no problema e cinco minutos a pensar em soluções.”
- Para o principal problema, encontre uma solução.
Quando tiver identificado um ou dois problemas principais, comece a pensar em soluções. É aqui que acontece a magia. Toda a gente quer ser a “pessoa das ideias” — mas certifique-se de que tem na sala as pessoas mais qualificadas para ajudar a desenvolver a solução. Lembre-se: a melhor ideia vence — não a pessoa mais bem paga.
- Consulte os seus clientes.
Antes de avançar para o desenvolvimento, consulte os seus clientes. Partilhe um protótipo, recolha opiniões e observe como poderão utilizá-lo. Poderá ficar surpreendido ao descobrir que você e a sua equipa estavam errados relativamente a algo (e certos relativamente a outras coisas). Isto também faz com que os seus clientes se envolvam antes de sequer desenvolverem alguma coisa — poupando imenso tempo e dinheiro.
- Desenvolva e lance o produto.
Embora esta etapa exija MUITO tempo e esforço, é, em última análise, a parte mais bem definida e comum do processo. O que quero dizer é que somos rápidos a avançar para as soluções porque vemos o resultado. Desenvolver um produto ou uma funcionalidade pode levar tempo — e continua a exigir opiniões dos clientes —, mas, se seguiu os primeiros quatro passos, é provável que esteja no caminho certo e consiga desenvolver aquilo que é necessário.
Está atualmente satisfeito com a situação atual relativamente às mulheres na tecnologia? Que mudanças específicas considera necessárias para alterar a situação atual?
Não creio que fique satisfeita enquanto não houver uma representação igualitária a todos os níveis, em todos os departamentos e em todas as empresas. Enquanto executiva de nível C e mãe de duas crianças com menos de quatro anos, sei como pode ser difícil conciliar o trabalho e a vida pessoal. Considero extremamente importante ver alguém que “se parece consigo” em funções que gostaria de desempenhar, por isso coloco uma enorme pressão sobre mim própria para estar visível para outras pessoas que possam querer este apoio. As mulheres na tecnologia representam uma percentagem tão pequena da população — precisamos de nos apoiar umas às outras e às nossas potenciais equipas para abrir caminho ao futuro. Considero fundamental que as empresas e organizações se esforcem para garantir que têm equipas diversificadas, com diferentes perspetivas. As mulheres têm de se expor para ajudar a promover a mudança.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado? E porquê?
Tive muita sorte em conhecer, ao longo dos anos, muitas pessoas influentes nas áreas dos produtos e das carreiras. Recentemente, li o livro “O Treinador de um Bilião de Dólares”, sobre Bill Campbell. Bill era um treinador de futebol americano que se tornou executivo. Foi um CEO e treinador executivo influente para pessoas da Google, do Facebook e de muitas outras empresas. Embora o livro tenha sido inspirado por Bill, este faleceu, infelizmente, há alguns anos. Gostaria de o conhecer principalmente por causa dos relatos consistentes que as pessoas partilhavam sobre a sua franqueza brutal e sobre a forma como fazia as perguntas difíceis. Excelentes competências de liderança são fundamentais para a progressão na carreira. Gostaria muito de ouvir os seus conselhos enquanto tento orientar-me na próxima fase da minha carreira.
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