Gestor de produto na transformação digital: como fazê-lo funcionar

Não existe alternativa à transformação digital. As empresas visionárias criarão novas opções estratégicas para si próprias — aquelas que não se adaptarem irão falhar.

Jeff Bezos, CEO da Amazon

Ao longo dos últimos 25 anos, uma revolução digital transformou completamente os negócios em todo o mundo. Foram aproveitadas novas tecnologias para criar novos modelos de negócio online e as empresas estabelecidas, que existem há décadas, veem a sua quota de mercado desmoronar-se.

Basta pensar no número de setores completamente transformados nos últimos 20 anos: o setor dos pagamentos e da banca (PayPal! Monzo!). O comércio a retalho em lojas físicas (todo o comércio eletrónico!), os hotéis (airbnb!), as viagens (reservas online, ofertas, sites de avaliações e comparação!). A lista é interminável.

Tradicionalmente, as empresas “offline” (a que chamarei “empresas tradicionais” neste artigo) estão a aperceber-se de que precisam de mudar se quiserem continuar a competir neste mercado novo e em constante aceleração. Estas empresas enfrentam vários desafios:

• Falta de conhecimentos especializados em tecnologia de ponta.
• Falta de organização e de uma cultura que permitam uma adaptação rápida num mundo em rápida mudança.
• Falta de competências e de organização em torno das necessidades dos clientes, de forma a otimizar o negócio com base no valor para o cliente. 

Os consultores fazem fortunas a aconselhar empresas tradicionais sobre como mudar e permanecer competitivas neste novo mundo — através da transformação digital! 

Para além de reorganizações abrangentes, isto envolve normalmente a contratação de equipas internas de desenvolvimento para produtos digitais, que se tornam parceiras das partes interessadas do negócio e fazem evoluir continuamente os produtos da empresa. 

Uma função fundamental que nem sempre é mencionada na discussão sobre transformação digital é a gestão de produto, apesar de os gestores de produto já possuírem muitas competências essenciais neste contexto:

• Foco nas necessidades dos clientes, bem como nas necessidades do negócio.
• Conhecimentos especializados para priorizar e proporcionar valor continuamente e com rapidez.
• Capacidade de mudar rapidamente de direção caso as circunstâncias mudem ou surja uma nova perspetiva.

Neste artigo, quero partilhar a minha própria experiência dos desafios da transformação digital em dois contextos muito diferentes: um deles era uma empresa britânica de hotelaria com uma longa história e o outro uma importante instituição de caridade britânica. Isto aconteceu há cerca de 5 a 7 anos, pelo que entretanto estas empresas evoluíram. Fui o primeiro gestor de produto de sempre em cada uma destas empresas, no início do processo de transformação digital.

• O mundo antes dos gestores de produto digital
• 7 dicas para conquistar o apoio das partes interessadas
• Como introduzir práticas ágeis?
• Antes de aceitar uma função de gestão de produto na transformação digital

O mundo antes dos gestores de produto digital

Enquanto gestor de produto num contexto de transformação digital, é importante compreender o que existia antes da sua chegada, para perceber a dimensão das mudanças.

Mesmo uma empresa muito tradicional e completamente offline terá, atualmente, algum tipo de presença digital. Muitas vezes, estes “produtos” digitais eram criados por agências externas ou equipas de desenvolvimento externas contratadas para um projeto único. 

Estas empresas não tinham equipas internas de produto multifuncionais, especializadas nos seus produtos ou na sua tecnologia. 

Eis dois exemplos de como o software costumava ser desenvolvido e dos desafios associados que era necessário ultrapassar.

As partes interessadas obtêm diretamente o desenvolvimento externo

Como não existia uma equipa interna para desenvolver software, as partes interessadas tinham de recorrer ao exterior para obter esse desenvolvimento. Normalmente, isto era feito por uma agência, que podia disponibilizar tudo, desde o design ao desenvolvimento.

No meu caso, era assim que funcionavam as equipas de angariação de fundos da instituição de caridade. Tinham o seu próprio orçamento para criar as suas campanhas de angariação de fundos e trabalhavam com cada agência que escolhiam para criar o site de cada campanha como uma entidade completamente autónoma. Eram os especialistas no assunto (SMEs) nas respetivas áreas, mas não eram especialistas digitais. 

Daqui resultou uma multiplicidade de sites, cada um com um aspeto, uma experiência e um comportamento diferentes, bem como formas diferentes de processar os dados. Era impossível fazer a manutenção destes sites depois da saída da agência, quando a campanha terminava. Uma nova campanha, um novo desenvolvimento de raiz!

O desafio para um gestor de produto num contexto como este consiste em estabelecer uma parceria entre iguais com os SMEs, na qual estes aceitem os seus conhecimentos especializados sobre as melhores práticas digitais e sobre como concretizar as coisas, e na qual aceite os conhecimentos deles sobre a sua área.

Cultura corporativa de TI

Na empresa de hotelaria, a criação de produtos digitais era tratada de forma diferente. À medida que surgiam necessidades digitais, a empresa tinha de atribuir a responsabilidade pela sua presença online a alguém. Porque não entregá-la à equipa de TI corporativa, que já gere o hardware e o software corporativos da empresa? São os especialistas em tecnologia. Parece razoável, certo? 

Bem, não tanto num mundo de produtos digitais. Uma equipa de TI é um centro de custos da empresa, não um gerador de receitas. Por isso, os objetivos da equipa de TI eram gerir um orçamento e minimizar os custos de qualquer trabalho de produto.

Contrataram uma agência para manter e fazer evoluir a sua presença online, mas de cada vez negociavam um projeto individual de preço fixo para entregar uma parte e, depois, colocavam-na numa avença. Os requisitos eram redigidos pela equipa de TI, com alguma colaboração dos responsáveis de negócio, e aprovados por todos como o âmbito do projeto. Gostavam de projetos com um plano de projeto, um início e um fim. 

O conceito de uma equipa de produtos digitais como parceira geradora de receitas no negócio, em vez de um custo, era estranho para esta equipa. Da mesma forma, não sabiam como lidar com uma equipa de produto que entregava continuamente melhorias a um produto (e que também gerava custos continuamente!). 

Os desafios para um gestor de produto neste tipo de configuração são mais difíceis de ultrapassar sozinho, uma vez que exigem o compromisso da gestão para mudar toda a organização do departamento de tecnologia dentro da empresa. Há muita política envolvida nisso. 

7 dicas para conseguir o apoio das partes interessadas

Eis que chega como primeiro gestor de produto a um contexto de transformação digital. A empresa quer agora desenvolver internamente e, para isso, precisa de equipas Agile multifuncionais, incluindo-o a si.

A sua primeira aprendizagem: ninguém sabe o que é um gestor de produtos digitais. (Provavelmente será chamado gestor de projeto durante muito tempo).

Por onde começar, então? A chave para conseguir utilizar as suas competências para impulsionar a transformação é criar confiança. 

Considere as equipas de angariação de fundos que mencionei anteriormente. Antes, podiam simplesmente recorrer a uma agência e pedir-lhe que criasse um site. Agora, precisam de negociar as suas ideias consigo para conseguir desenvolver alguma coisa, incluindo perguntas desconfortáveis como: para quem é exatamente isto e porque precisamos disto?

Também podem pensar que sabem melhor o que os clientes querem.

Gerir as partes interessadas é a tarefa mais importante, mas também uma das mais difíceis, para um gestor de produto que entra numa cultura de gestão de produtos ainda incipiente. Eis 7 dicas sobre como pode conseguir o apoio das partes interessadas.

1. Torne os especialistas no assunto seus parceiros

Explique que valoriza os conhecimentos especializados que têm na sua área e que não lhes está a retirar nada. Mas explique também que é o especialista na representação digital das responsabilidades do negócio deles.

Demonstre como pode complementar os conhecimentos especializados deles, acrescentando perspetivas digitais, por exemplo, aspetos que funcionam bem noutros sites, conhecimentos sobre os clientes ou boas práticas. O especialista em produtos Itamar Gilad descreve isto com mais detalhe neste artigo sobre trabalhar com as partes interessadas.

2. Realize alguma investigação junto dos clientes

Realize imediatamente uma pequena investigação junto dos clientes, por exemplo, algumas entrevistas, e apresente as suas conclusões às partes interessadas. Apostaria que haverá algo que elas nunca ouviram. Esta pode ser uma ferramenta poderosa para lhes mostrar o que o foco no cliente pode acrescentar à conversa.

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3. Demonstre uma boa priorização e conceção de soluções

Mostre-lhes que traz conhecimentos técnicos para a priorização e a conceção de soluções. No mundo anterior, as agências diziam que sim a tudo, mesmo que fosse complexo e dispendioso de desenvolver, uma vez que era do interesse de uma agência extrair o máximo de dinheiro possível.

As partes interessadas muitas vezes não eram capazes de avaliar o que era complexo ou fácil. Agora está presente para ouvir as suas ideias e mostrar-lhes a forma mais fácil e elegante de alcançar os seus objetivos. E, normalmente, isso é feito mais depressa do que por uma agência.

4. Utilize dados concretos para tomar decisões

Os SMEs podem não estar habituados a que ponham em causa as suas opiniões, uma vez que são os especialistas na sua área. À medida que tenta aproximar mais a cultura de uma perspetiva orientada para o cliente, comece a pedir dados concretos que demonstrem que uma ideia é boa e merece ser desenvolvida (por exemplo, os clientes mencionaram x ou todos os concorrentes têm x). Isto afasta o processo de priorização das opiniões, especialmente das dos HIPPOs.

Uma vez estabelecida, a tomada de decisões baseada em dados concretos é normalmente valorizada por todos, pois reduz as discussões sobre quem tem autoridade num determinado tema.

5. Demonstre os benefícios do Agile

Mostre às suas partes interessadas que vai desenvolver de forma ágil, o que significa que verão o que lhes diz respeito por incrementos antes de todo o projeto estar concluído. Manterão uma comunicação constante consigo para discutir as conceções, etc., ao longo do processo, bem como dar feedback.

Também pode tirar partido de software e conhecimentos especializados anteriores para criar soluções mais rapidamente. É uma boa prática estabelecer sessões regulares de demonstração, abertas a todos, para apresentar o que construiu recentemente.

6. Mostre-lhes os dados

As agências raramente criam boas soluções de análise. Mostre-lhes que, com o seu produto, podem ter informações sobre os clientes na ponta dos dedos.

Idealmente, os seus dados também podem mostrar como o seu produto gera receita. Muitas vezes, os proprietários de empresas atribuem exclusivamente a receita à sua atividade empresarial, independentemente da forma como foi gerada. Pode mostrar que parte dessa receita é gerada pelo seu produto digital (por exemplo, se uma empresa vender produtos online e offline em lojas). Os seus dados mostram-lhes como o seu produto alcança efetivamente os objetivos deles.

7. Demonstre o apoio contínuo

Mostre às suas partes interessadas que você e a sua equipa estão disponíveis para os ajudar caso surja algum problema. Raramente terão tido essa experiência com agências. 

Como introduzir práticas ágeis?

Vale a pena falar com um pouco mais de detalhe sobre a introdução de práticas de desenvolvimento ágeis. Esta é uma iniciativa fundamental em qualquer transformação digital, mas também representa um desafio para muitas pessoas na organização.

Adotar uma abordagem ágil geralmente significa afastar-se dos planos de projeto fixos (lembra-se das equipas de TI com os seus orçamentos fixos?) e passar para listas de pendências ágeis. A gestão da empresa costumava receber um plano de projeto tranquilizador com tudo o que seria criado e o respetivo custo durante um ano. Não importa que esses planos nunca funcionassem. Como todos sabemos, tudo o que consta desses planos está sempre atrasado e acima do orçamento. Ainda assim, proporcionava à gestão uma sensação de controlo sobre as despesas e os resultados.

No novo cenário, veem uma lista de pendências ágil e, talvez, um horizonte temporal não superior a seis semanas relativamente ao que será efetivamente criado. Isto pode deixar a gestão de topo bastante desconfortável.

Eis algumas sugestões sobre como convencer as partes interessadas e a gestão relativamente às práticas ágeis.

1. Objetivos orientados para resultados

A gestão gosta de saber o que irá obter em troca do investimento nos produtos digitais. Uma forma de abordar esta questão é criar um roteiro focado nos resultados, em vez de nos entregáveis do projeto, por exemplo “melhorar a aquisição de clientes” em vez de “reformular o processo de registo”.

Desta forma, mesmo quando não veem uma lista das funcionalidades que estão a ser desenvolvidas, podem consultar uma sequência de objetivos definidos em conjunto e priorizados, nos quais a equipa de produto irá trabalhar. 

Por vezes, como parte da transformação, a empresa introduz uma forma orientada para os resultados de definir objetivos em toda a organização, por exemplo, OKRs. Isto é ideal para uma equipa de produto ágil, uma vez que os OKRs podem ser partilhados entre a equipa de produto e as partes interessadas.

Estabelecer roteiros orientados para resultados ou objetivos para as equipas de produto não é fácil, a menos que a cultura de toda a empresa evolua no sentido de avaliar as equipas com base nos resultados, em vez de nos entregáveis.

2. Implemente rapidamente algumas melhorias fáceis

Outra forma de demonstrar os benefícios das práticas ágeis consiste em implementar rapidamente algumas melhorias fáceis, de modo a demonstrar como o processo beneficia os resultados e a entrega de produtos digitais.

Ao entrar num contexto de transformação digital, descobrirá que os produtos existentes normalmente não são muito bons de uma forma ou de outra. Essa é precisamente a razão pela qual a empresa está a passar por esta transformação. Ao fazer uma pequena auditoria ao estado atual, é provável que identifique algumas coisas muito fáceis de corrigir, como estilos inconsistentes, um percurso principal fragmentado ou conteúdo incoerente. 

Pode parecer ineficiente concentrar-se em aspetos tão pequenos como os seus primeiros entregáveis. Mas mostrar como trabalha é melhor do que dizer como trabalha. Implementar rapidamente algumas melhorias em problemas incómodos permite-lhe demonstrar todo o processo de uma entrega ágil, desde o início até ao lançamento, em algumas semanas, em vez de uma reformulação completa do site, que pode demorar meses. Naturalmente, mesmo com estas pequenas alterações, tenha em mente quais das correções identificadas proporcionam mais valor ao cliente.

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Antes de aceitar uma função de produto numa transformação digital…

Por fim, gostaria de dar alguns conselhos sobre a pesquisa que deve fazer antes de aceitar uma função de produto numa transformação digital. 

Como a equipa de gestão de produto está a ser criada de raiz, inicialmente é provável que não exista um CPO ou uma função semelhante que represente a voz do produto junto da gestão de topo. Isto pode levar à perceção de que a gestão de produto é uma função de serviço (semelhante à gestão de projetos), que recebe orientações e as executa, em vez de ser efetivamente responsável por um produto. 

Este problema é muito difícil de resolver para um gestor de produto individual.

Sem o apoio da gestão de topo, é quase impossível estabelecer a liberdade para nos concentrarmos em descobrir soluções e produzir resultados, em vez de executar pedidos de funcionalidades. 

Por isso, recomendaria que, ao candidatarem-se a um emprego numa função de produto de transformação digital, investigassem um pouco a estrutura organizacional e os processos atuais, para compreenderem onde será de esperar encontrar desafios. Criei uma lista de verificação da maturidade do produto que pode ajudar a compreender o tipo de ambiente em que estariam a entrar. 

Conclusão

Entrar num ambiente de transformação digital como gestor de produto não é fácil, especialmente numa fase inicial da transformação. Muitos processos que um gestor de produto considera garantidos podem não existir e a empresa pode não ter na equipa de produto a confiança a que está habituado. 

Uma função num ambiente de transformação digital exige uma personalidade de liderança e excelentes competências de comunicação para estabelecer relações com todas as diferentes partes interessadas, que não estão habituadas a lidar com equipas tecnológicas internas.

No entanto, uma função como esta também permite moldar significativamente a forma como a gestão de produto será realizada numa empresa. É um desafio estimulante, se o abordar com uma mentalidade de orientação, além das suas competências essenciais de produto.

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