O Seu Guia dos Fundamentos do Crescimento Orientado pelo Produto

Tenho quase a certeza de que muitos de vocês já tiraram partido de testes gratuitos para levar as pessoas a utilizar o vosso produto antes de o comprarem. Outros estão ativamente a incentivar os seus utilizadores a criar hábitos através da utilização dos seus produtos.

Mas sabiam que estas duas atividades aparentemente não relacionadas fazem, na realidade, parte de uma única estratégia? Pois bem, permitam-me apresentar-vos o crescimento orientado pelo produto— uma das formas mais proeminentes de criar produtos atualmente.

O que é o crescimento orientado pelo produto (PLG)?

O crescimento orientado pelo produto é uma estratégia em que o vosso produto funciona como a principal ferramenta para se promover e vender aos vossos potenciais clientes.

A melhor característica do PLG é a sua capacidade de permitir um crescimento autónomo, que pode ser visualizado através do ciclo de crescimento orientado pelo produto. A maioria dos benefícios que podem obter com esta estratégia resulta da sua natureza autónoma.

Quais são os benefícios do crescimento orientado pelo produto?

Sem uma ordem específica:

Gestão superior dos custos de aquisição: Ao contrário de outras estratégias empresariais, o PLG exige custos unitários mínimos para conquistar um novo utilizador pagante. Isto deve-se ao facto de os custos variáveis de aquisição de clientes serem bastante reduzidos (por exemplo, serviços pagos de terceiros, infraestrutura, etc.) e de a maior parte do dinheiro que gastam ser aplicada em custos fixos (desenvolvimento de funcionalidades de PLG).

Isto significa que, quanto mais pessoas conquistarem, menores serão os vossos custos por utilizador pagante.

As vendas empresariais, por outro lado, têm uma componente de custos variáveis significativa, uma vez que acabarão por pagar salários aos vossos vendedores, incluindo uma comissão percentual sobre o ARR que estes vos proporcionaram.

Assim, aumentar o número de clientes pagantes não reduzirá os vossos custos neste caso.

Facilidade de expansão: Não precisam de contratar mais representantes comerciais nem de aumentar significativamente a vossa equipa de sucesso do cliente se a vossa base de utilizadores começar a crescer rapidamente.

Isto deve-se ao facto de as pessoas utilizarem as funcionalidades integradas de autosserviço da vossa aplicação para pagar os vossos serviços. Além disso, se precisarem de apoio ao cliente, podem entrar no vosso centro de ajuda e encontrar artigos que respondam à sua questão, ou comunicar com os vossos assistentes virtuais baseados em IA, em vez de contactarem um representante do apoio ao cliente.

Alcance global mais fácil: Não precisam de contratar equipas especializadas de marketing ou vendas, nem de estabelecer parcerias com agências de marketing em cada país onde pretendam introduzir o vosso produto. Em vez disso, podem simplesmente traduzir os vossos produtos (incluindo as funcionalidades de pagamento e atualização) para diferentes idiomas e disponibilizá-los em todo o mundo.

Existem muitos outros benefícios na adoção de uma estratégia de PLG (muitos dos quais podem conhecer ao subscrever uma destas boletins informativos sobre crescimento orientado pelo produto), mas estes três são os mais impactantes de todos. Por isso, deixemos o resto para outro dia e avancemos para compreender a diferença entre o PLG e o seu equivalente mais tradicional, que depende das vendas em vez da experiência e das funcionalidades do produto.

A diferença entre empresas orientadas pelas vendas e empresas orientadas pelo produto

Nas empresas orientadas pelas vendas, como o nome sugere, são as equipas de vendas e marketing que a empresa utiliza para gerar receitas e crescer.

As equipas de produto, neste caso, não estão envolvidas em atividades relacionadas com a aquisição e não desenvolvem funcionalidades que a apoiem ou promovam. Em vez disso, assumem um papel secundário e concentram-se na implementação das funcionalidades essenciais do produto.

As principais características dos produtos orientados pelas vendas (SLG) ou pelo marketing são as seguintes:

• Aquisição com elevada fricção: Normalmente, precisarão de equipas dedicadas de vendas e marketing que despendam muito tempo e esforço no processo de vendas — acompanhando os vossos potenciais clientes qualificados e convertendo-os em clientes pagantes.
• Longo tempo até à conversão: Por vezes, as vossas equipas demorarão alguns meses entre o momento em que apresentam a vossa marca/produto ao utilizador e o momento em que conseguem que este assine um contrato convosco.
• Forte personalização: Normalmente, vendem os vossos produtos a poucos clientes (uma vez que é difícil expandirem-se sem PLG), pelo que têm tempo para personalizar a vossa solução de modo a responder às suas necessidades específicas.

Se compararem o crescimento orientado pelo produto com o crescimento orientado pelas vendas, as duas abordagens são opostas em termos destas características. O crescimento orientado pelo produto, por exemplo, proporcionar-vos-á:

• Fricção de aquisição muito reduzida: As pessoas utilizarão o vosso produto durante algum tempo. Depois, se gostarem dele, irão à página de pagamento, introduzirão os dados do cartão de crédito e comprá-lo-ão.
• Ciclos de vendas curtos: Os vossos utilizadores finais demorarão dias ou algumas semanas, em vez de meses, a decidir que querem comprar o vosso produto.
• Pouca ou nenhuma personalização: Se o vosso produto foi concebido para servir as massas, não terão tempo nem recursos para oferecer experiências personalizadas aos vossos utilizadores. Em vez disso, acabarão por uniformizar a vossa funcionalidade e a experiência do utilizador.

Ao analisar a comparação acima, podemos ficar com a impressão de que o PLG é o caminho certo e que todos deveriam abandonar a utilização de uma abordagem orientada pelas vendas. Mas será mesmo assim? 

O crescimento orientado pelas vendas (SLG) está ultrapassado?

De forma alguma.

Embora seja a abordagem mais tradicional em comparação com o PLG, não é certamente algo que deva ser ignorado automaticamente. Em vez disso, deve analisar a natureza do seu produto e perceber se uma estratégia orientada pelo produto ou pelas vendas se adequa melhor ao seu produto.

Uma das ferramentas que pode utilizar para isso é o chamado espectro ARPU (receita média por utilizador) <>CAC (custo de aquisição de clientes).

Trata-se de uma única linha horizontal. Na extremidade direita, encontram-se os produtos com clientes de elevado valor de receita, cuja aquisição é dispendiosa (ARPU elevado e CAC elevado). Exemplos desses produtos são as bases de dados Oracle, a AWS, entre outros.

Na extremidade esquerda desta linha, encontram-se os produtos com uma receita baixa por utilizador pagante, mas que também são bastante baratos de adquirir (ARPU baixo e CAC baixo). Aqui temos o MailChimp, o Google Drive, etc.

Eis o aspeto do espectro:

Como podemos ver, dependendo da posição do seu produto neste espectro, é melhor escolher PLG ou SLG.

Há uma boa razão para não querer utilizar PLG num produto com CAC elevado. No PLG, apenas uma fração dos seus utilizadores se converte em clientes pagantes. Assim, o seu CAC (que já é elevado) irá disparar.

Da mesma forma, há uma boa razão para não utilizar SLG em produtos com ARPU baixo. Neste caso, os custos das vendas seriam muito superiores à receita que está a obter dos seus clientes.

Agora, caso tenha analisado a natureza do seu produto e concluído que o PLG é o caminho a seguir, o passo seguinte será compreender os componentes a que precisa de prestar atenção para tornar a sua estratégia de PLG um sucesso.

Os 5 componentes fundamentais de uma excelente estratégia de crescimento orientado pelo produto

Alguns dizem que o PLG não é uma estratégia em si, mas um termo abrangente para um conjunto de estratégias inter-relacionadas que ajudam a alcançar um crescimento escalável e sustentável.

Concorde ou não com esta afirmação, penso que é bastante vantajoso conhecer estes componentes/estratégias.

Componente n.º 1: Integração e ativação fantásticas

Se quer que o próprio produto faça o seu marketing por si, precisa de garantir que as pessoas têm uma excelente experiência de cliente ao utilizá-lo. Mas, antes de começarem a utilizá-lo, terão primeiro de configurar o seu produto e compreender como funciona.

Acertar nestes dois aspetos é fundamental, pois permite obter:

Maior retenção: Se os seus utilizadores tiverem tido dificuldades durante a configuração e a aprendizagem da utilização do seu produto, ficarão com uma má impressão de si e terão maior probabilidade de o abandonar após algum tempo de utilização.

Menor tempo até obter valor: As pessoas não considerarão realmente que o seu produto é assim tão bom até ao momento em que experimentarem pessoalmente a forma como resolve os seus problemas. Quanto mais tempo demorarem a resolver as suas dificuldades, maior será a probabilidade de abandonarem o seu produto.

Por isso, precisa de garantir que a ativação e a integração são rápidas e simples, para evitar que se aborreçam.

Maior valor do ciclo de vida do cliente (LTV): A lógica aqui é simples. Se não fizer corretamente a configuração e a integração, os seus utilizadores poderão não conseguir utilizar o seu produto da forma prevista e não conseguirão resolver os seus problemas com ele, o que aumenta a probabilidade de abandonarem o serviço prematuramente (e de proporcionarem um LTV menor).

Por exemplo, se o Dropbox não lhe explicasse que pode arrastar e largar qualquer ficheiro na respetiva pasta do seu computador e que este seria automaticamente sincronizado com a nuvem, teria de carregar os seus ficheiros manualmente através da interface Web do Dropbox — o que resultaria numa experiência de utilizador inferior.

Por falar no Dropbox, é, na verdade, uma das poucas empresas SaaS que fez um trabalho fantástico na configuração e na integração (e está entre os melhores exemplos de PLG disponíveis).

Quando instala a respetiva aplicação para computador, verá esta breve mensagem que apresenta a sua principal funcionalidade — arrastar e largar ficheiros para sincronização automática.

Quando clicar em concluir, será aberta a pasta do Dropbox no explorador de ficheiros do seu computador, permitindo-lhe arrastar e largar algo nela e experimentar instantaneamente o valor da utilização do Dropbox.

Componente n.º 2: Retenção sustentável com ciclos de hábitos

Continuemos a explorar a noção de «o seu produto fazer marketing por si». A primeira parte consiste em causar uma boa primeira impressão nos seus utilizadores e ensinar-lhes a utilizar o seu produto.

Vejamos agora a segunda parte, em que já fez um excelente trabalho a implementar as suas experiências de integração e ativação, e os seus utilizadores começaram a utilizar o seu produto no dia a dia.

Aqui, mais uma vez, o seu produto só conseguirá fazer marketing por si se for capaz de causar uma excelente impressão nos seus utilizadores. E não se trata apenas da «impressão» no sentido de gostarem de si em geral. Trata-se de gostarem tanto do seu produto que o utilizam constantemente.

Refiro-me ao facto de admirar absolutamente a Mozilla Foundation pelo seu trabalho para tornar a internet um lugar melhor com os seus produtos que dão prioridade à privacidade (especificamente, o Firefox). No entanto, não gosto tanto do Firefox que o utilizaria como o meu navegador principal.

Assim, para perceber se as pessoas gostam do seu produto de uma forma que as leva a utilizá-lo constantemente, terá de medir a retenção do seu produto.

A retenção é uma das principais métricas de PLG que precisa de medir e melhorar se estiver a seguir a filosofia PLG. A razão é que uma taxa de retenção estável indica que as pessoas criaram hábitos em torno do seu produto e estão:

• Mais propensas a passar do nível Gratuito para o Pago para desbloquear novas funcionalidades.
• Mais propensas a permanecer consigo a longo prazo e a aumentar significativamente o seu LTV.
• Menos propensas a abandoná-lo em favor de um concorrente, uma vez que isso significaria terem de quebrar o hábito atual e criar um novo (o que é realmente difícil).

Uma das melhores formas de ajudar os seus utilizadores a criar hábitos em torno dos seus produtos e melhorar a retenção é através da prática de ciclos de hábitos.

Um ciclo de hábitos é composto por três etapas — estímulo, rotina e recompensa.

Aqui, o estímulo é a condição ambiental que desencadeia e o lembra de agir. A ação é aquilo que faz para satisfazer o seu caso de utilização, e a recompensa é o facto de ter satisfeito o seu caso de utilização.

Vou ilustrar isto com o exemplo da Netflix. Quando está aborrecido (estímulo), abre a Netflix e vê uma das séries que lhe são sugeridas (ação), o que faz com que se sinta entretido e relaxado (recompensa).

A lógica aqui é que, quanto mais recompensado se sentir depois de abrir a Netflix, maior será a probabilidade de a abrir da próxima vez que estiver aborrecido.

Componente n.º 3: Aquisição flexível com ciclos de autorreforço

Para os dois componentes anteriores, partimos do princípio de que já configurou com sucesso a sua aquisição e está a obter diariamente uma quantidade saudável de novos registos. Vejamos mais de perto como os produtos PLG criam este fluxo saudável de novos utilizadores.

Ao contrário da abordagem orientada para as vendas, a PLG tenta tornar a aquisição flexível para se adaptar ao mercado, com necessidades dos utilizadores e concorrentes em constante mudança. Isto significa que as empresas PLG dependem normalmente de vários canais de aquisição em qualquer momento. Assim, quando um destes canais começa a diminuir, o seu efeito é mínimo e a empresa tem tempo suficiente para procurar outro canal.

Por exemplo, a HubSpot depende das redes sociais, de anúncios pagos e do seu blogue, em conjunto com SEO, para adquirir novos clientes. As tendências recentes mostram que a HubSpot se tornou menos ativa nas redes sociais e mais ativa no blogue/SEO. Isto significa que o primeiro canal estava a ter um desempenho inferior para a empresa, que decidiu transferir o seu foco e recursos para um canal com melhor desempenho.

Outro truque de aquisição utilizado por muitas empresas PLG são os ciclos de crescimento.

Os ciclos de crescimento ou de aquisição representam a situação em que:

1. Os seus utilizadores atuais convidam os seus amigos ou colegas a inscreverem-se no seu produto (ou fazem recomendações). Por sua vez, estes novos utilizadores convidam os seus próprios amigos, e assim sucessivamente. Este processo de delegar os seus esforços de marketing nos seus utilizadores é conhecido como um ciclo viral.
2. Os seus utilizadores atuais criam conteúdo que é depois publicado online e classificado pelos motores de pesquisa. Outras pessoas encontram este conteúdo através do Google, visitam o seu site, inscrevem-se e começam a criar o seu próprio conteúdo. Este fluxo de trabalho é designado por ciclo de conteúdo gerado pelo utilizador.
3. A sua empresa cria conteúdo e publica-o online, atraindo leitores que se inscrevem e se tornam utilizadores pagantes. Depois, reinveste essas receitas na criação de mais conteúdo. Este processo é conhecido como ciclo de conteúdo gerado pela empresa.
4. Coloca anúncios e as pessoas clicam neles, inscrevem-se e tornam-se utilizadores pagantes. Reinveste as receitas na compra de mais anúncios. Este é um ciclo pago.

Como pode ver, independentemente das diferenças entre os quatro ciclos acima, todos têm algo em comum — os seus resultados (novos utilizadores) servem de entradas para o ciclo seguinte.

É esta natureza autorreforçadora dos ciclos de aquisição que melhora significativamente a taxa de crescimento das empresas PLG, ajudando-as a atrair muito mais utilizadores do que conseguiriam através dos canais de marketing tradicionais.

Componente n.º 4: Modelos de preços freemium

Até agora, discutimos como pode levar as pessoas a adorar o seu produto, fazendo com que o utilizem no seu dia a dia e experienciem em primeira mão os seus muitos benefícios. Mas também pode tirar partido da excelente impressão que as pessoas têm do seu produto e convertê-las em utilizadores pagantes.

Uma das principais abordagens utilizadas pelas equipas PLG para a monetização é a utilização de escalões gratuitos e períodos de avaliação gratuitos.

A razão para isto é que o PLG funciona ao permitir que os seus utilizadores experimentem o produto na vida real e experienciem o seu valor por si próprios, levando-os a comprá-lo. Por isso, se pedir um pagamento antecipado, todo o sistema entra em colapso. Quer dizer, porque haveriam de se levantar e procurar a carteira se nem sequer têm a certeza de que o produto é bom?

Além disso, os modelos freemium também trazem outras vantagens. Uma delas é uma maior viralidade. Os seus ciclos virais e outros ciclos de aquisição terão um desempenho muito melhor se as pessoas convidadas aderirem como utilizadores gratuitos e não tiverem de pagar antecipadamente por um produto que conhecem pouco.

Relativamente à implementação do seu modelo de crescimento orientado pelo produto freemium em termos de preços, existem duas abordagens comuns.

Plano gratuito com limites de funcionalidades ou utilização

Neste caso, oferece aos seus utilizadores um plano «gratuito para sempre» e espera que façam a atualização para planos de subscrição pagos quando ultrapassarem os seus limites de utilização ou começarem a precisar das funcionalidades restringidas. O Google Workspace é um dos produtos proeminentes que utiliza esta abordagem.

Na verdade, se analisarmos atentamente a página de preços do Google Workspace, veremos que utilizam uma combinação de limites de utilização e de funcionalidades.

Período de avaliação gratuito

Neste caso, oferece acesso total a todas as funcionalidades do seu produto durante um período limitado, esperando que as pessoas o comprem após o fim do período de avaliação.

As equipas de gestão de produto escolhem normalmente períodos de avaliação gratuitos quando não conseguem disponibilizar aos seus utilizadores o valor essencial do produto através de limites de funcionalidades ou de utilização.

O Google Cloud, por exemplo, oferece 300 $ em créditos gratuitos para utilizar os seus serviços de computação em nuvem. A razão para optar pelo modelo de negócio baseado num período de avaliação gratuito é que as equipas de engenharia precisam de aceder a todos os seus serviços e APIs avançados e experimentar os que necessitam para compreender o poder do Google Cloud e subscrever o serviço.

Componente n.º 5: Tomada de decisões orientada por dados

Quase todo o processo de os seus utilizadores se afeiçoarem ao seu produto — ao ponto de escolherem comprá-lo — ocorre dentro do próprio produto.

Com uma abordagem tradicional de vendas e marketing, a sua capacidade de acompanhar e analisar o comportamento dos clientes é bastante limitada — pergunte a qualquer pessoa que tenha pago por um anúncio televisivo. Ao contrário destes canais tradicionais, é proprietário da base de código e da infraestrutura do seu produto e, por sua vez, a sua capacidade de monitorizar a atividade dos utilizadores no produto é ilimitada.

Os produtos orientados por PLG tiram ativamente partido disto e acompanham a atividade dos utilizadores e a utilização do produto em todas as jornadas significativas dos clientes, incluindo a taxa de ativação, a formação de hábitos, a conversão em utilizadores pagantes, etc. Utilizam ativamente todos estes dados ao seu dispor para:

Identificar áreas com baixo desempenho e trabalhar na sua resolução.

Por exemplo, se estivesse responsável pela aplicação de ambiente de trabalho do Dropbox, poderia utilizar uma ferramenta de análise de produtos para criar um gráfico de funil da sua ativação e formação de hábitos e verificar que está a perder 75% dos utilizadores na etapa de configuração — o que o levaria a analisar e descobrir a razão por detrás de uma quebra tão acentuada

Medir a eficácia das novas funcionalidades em termos do seu impacto na aquisição, retenção ou monetização.

Imagine que lidera uma das equipas da Uber e que acaba de introduzir a funcionalidade de partilha da tarifa (quando várias pessoas pagam a viagem), esperando que melhore a sua aquisição.

Ao analisar os seus dados de aquisição, pode verificar que, após o lançamento da funcionalidade, o número de novos utilizadores aumentou significativamente.

Interesse-se por conhecer os seus clientes

Lembro-me de um caso interessante de um dos produtos SaaS que geri no passado. Tinha um editor de documentos com funcionalidades de partilha. O problema era que muito poucas pessoas partilhavam o documento com outras (a taxa de conversão de «Criar» para «Partilhar» era de apenas 2%). Em vez disso, havia uma quantidade anormal de ações de cópia no próprio texto do documento.

Depois de observar este padrão na nossa ferramenta de crescimento orientado pelo produto, organizámos algumas entrevistas com utilizadores para perceber o que estava a acontecer.

Aparentemente, as pessoas utilizavam sobretudo a nossa aplicação para redigir atas de reuniões e enviavam-nas por e-mail às pessoas com quem se tinham reunido. Essas pessoas representavam a sua base de clientes e não queriam obrigar os seus clientes a inscreverem-se no nosso produto.

Assim, em vez de partilharem o documento, copiavam o texto e colavam-no no corpo do e-mail. Foi um enorme «momento de revelação» para a nossa equipa.

O crescimento orientado pelo produto está a conquistar o mundo

O crescimento orientado pelo produto tornou-se a principal estratégia para criar e gerir empresas de software, graças à sua escalabilidade e sustentabilidade. Apesar destas vantagens, uma estratégia orientada pelo produto depende fortemente de uma experiência de utilização excecional e do desenvolvimento do produto.

Por isso, se decidir seguir esta abordagem, certifique-se de que dispõe do talento necessário na sua equipa. Se gostou deste guia e quer continuar a explorar as melhores estratégias de produto disponíveis, não se esqueça de subscrever a nossa newsletter!