Como passar de um crescimento orientado para vendas para um crescimento orientado para o produto

O crescimento orientado pelo produto tem recebido muita atenção nos dias de hoje, e por boas razões. Tem até o seu próprio acrónimo, “PLG”. No entanto, não penso que o modelo de crescimento orientado pelo produto seja propriamente algo novo; contudo, é um modelo mental emergente na indústria dos produtos, com origem no mundo empresa-consumidor (B2C).

Antes de podermos sequer responder a perguntas como "o que é o crescimento orientado pelo produto" ou sobre o que são empresas de crescimento orientado pelo produto (PLG), concentremo-nos na indústria empresa-consumidor (B2C) e estabeleçamos algumas das características desta indústria:

• As margens são reduzidas.
• A taxa de cancelamento pode mudar muito rapidamente em qualquer direção — os custos de saída são baixos para os utilizadores.
• A menos que surja um monopólio/duopólio (Google, Facebook, Amazon, etc.), a concorrência é feroz na maioria das categorias, como transmissão em fluxo, listas de tarefas, escrita, colaboração, entrega de produtos alimentares, entretenimento, etc.
• O utilizador = o comprador. (Neste contexto, são a mesma pessoa.)

Estas características explicam por que razão as equipas de produto no mundo B2C tiveram de encontrar formas criativas e económicas de promover o seu produto, utilizando as tácticas inovadoras do momento. Estas tácticas incluem modelos freemium, integração inicial sem fricção, gamificação, ciclos de viralidade e, em geral, permitir que os novos utilizadores experimentem rapidamente o valor do produto com um investimento mínimo de tempo ou dinheiro. 

Além disso, por se tratar de um ambiente muito acelerado (pode cancelar a sua subscrição da Netflix e escolher um novo fornecedor em cerca de 5 minutos), também tiveram de controlar muito de perto as métricas de utilização do produto, como sinal de alerta precoce do desempenho geral da empresa. Estas equipas tiveram de analisar profundamente a situação para garantir que compreendiam o contexto dos seus utilizadores, desenvolver métricas de sucesso do produto e KPIs baseados na utilização para detectar qualquer alteração comportamental não intencional e alterar/adaptar o produto em conformidade. Dispomos agora de uma literatura bem estabelecida sobre princípios de desenvolvimento de produtos, como equipas de produto capacitadas, descoberta contínua, análise lean, técnicas de crescimento, testes A/B,  etc. 

O custo do fracasso para estas equipas é muito elevado: normalmente, a empresa cessa a sua actividade ou é adquirida sem qualquer benefício perceptível para a equipa financiadora. O sucesso é muito recompensador para todos os envolvidos no empreendimento.

O que é o crescimento orientado pelo produto?

É uma combinação da arquitectura de escolha no produto, da experiência do cliente, de decisões estratégicas a nível da empresa e de decisões de preços a nível da empresa que:

1. Permite aos utilizadores (e, por vezes, aos compradores) experimentarem, a nível individual, o valor proporcionado pelo produto através de uma jornada do utilizador com pouco esforço e custos reduzidos.

2. Capacita os utilizadores para descobrirem, experimentarem e adoptarem funcionalidades desconhecidas de forma autónoma.

3. Rentabiliza a utilização para que o produto gere lucro líquido para a organização.

Se trabalha na gestão de produtos, tudo isto deve parecer-lhe constituir estratégias e tácticas conhecidas e bem documentadas.

Então, por que razão o crescimento orientado pelo produto é uma tendência significativa nos dias de hoje?

Concentremo-nos agora no mundo empresa-empresa (B2B).

Vimos que a primeira vaga de centralidade no produto (ou crescimento orientado pelo produto) ocorreu no mundo B2C. Mas o crescimento orientado pelo produto está agora a chegar ao universo B2B. De acordo com estimativas específicas, o mercado total endereçável B2B tem o dobro da dimensão do mercado B2C. Embora estas técnicas centradas no produto fossem anteriormente praticadas apenas nas empresas B2C altamente bem-sucedidas (Google, Facebook, Amazon, Netflix, etc.), estamos agora a chegar a um ponto em que muitas empresas B2B têm utilizado o mesmo conjunto de ferramentas para desafiar o mercado B2B com empresas orientadas pelo produto, como a Slack, a Shopify, a Dropbox, a HubSpot e outras empresas SaaS. Dispomos agora de muitos exemplos de PLG que aplicam com sucesso as melhores práticas centradas no produto num contexto B2B.

Dito de outra forma, o crescimento orientado pelo produto é uma consequência directa da vaga de transformação digital que afecta agora todos os sectores da sociedade.

Quais são os desafios do crescimento exclusivamente orientado pelas vendas?

Em contraste com uma empresa orientada pelo produto, vejamos uma organização B2B típica actualmente orientada pelas vendas, incluindo empresas de software de gestão de produtos. Tradicionalmente, a equipa de vendas era o principal motor das receitas no mundo B2B. Consequentemente, o vice-presidente de vendas ditava a maior parte dos roteiros. É assim que funciona o modelo tradicional de vendas directas: a equipa de marketing é responsável por encontrar oportunidades qualificadas pelo marketing (MQL). Neste modelo de negócio, a equipa de vendas contacta então estas oportunidades e faz o seu melhor para as qualificar como oportunidades qualificadas pelas vendas (SQL, que não deve ser confundido com a norma de bases de dados SQL!). O objectivo da equipa de vendas é fechar esta SQL, com todos os representantes de vendas incentivados a “estar sempre a fechar” (um meme partilhado no sector das vendas!).

Neste contexto, sempre que o departamento de vendas se depara com um comprador com necessidades não satisfeitas, realiza-se uma reunião com a equipa de produto, que normalmente decorre assim: 

• VP de vendas: Esta funcionalidade é absolutamente crítica para conquistar um negócio enorme com um novo cliente. Têm de a desenvolver, e antes do final deste trimestre.
• Responsável de produto (normalmente, não existe uma liderança de produto forte): Sim, mas depois tenho de abandonar isto e isto.
• VP de vendas: Não, não podemos abandonar nenhuma dessas coisas ou falharemos o nosso objetivo. Encontrem uma forma de fazer isto funcionar.
• Responsável de produto: …

Na vida real, a situação pode ser mais equilibrada e complexa. Consulte o seu roteiro do produto: tem funcionalidades que contêm o nome de um ou mais clientes? 

De um modo geral, a equipa que desenvolve estas funcionalidades não tem autonomia: quer terminá-las, cumprir os prazos e agradar às partes interessadas (não ao cliente!). Isto, por sua vez, cria um ambiente insustentável, com prazos absurdos, ausência de descoberta e baixa qualidade—não é exatamente a base para um produto bem-sucedido! Na verdade, estas funcionalidades centradas no comprador estão frequentemente ocultas por trás de sinalizadores de funcionalidades e só estão disponíveis para alguns clientes. Raramente são divulgadas publicamente: apenas as pessoas que interagiram com a funcionalidade têm uma verdadeira compreensão da mesma—e trata-se normalmente de uma funcionalidade que resolve o problema de um único cliente (não um problema de mercado). 

Porque está a onda PLG a abalar agora o mundo B2B?

Isto está a acontecer agora porque, atualmente, encontramos mais de 10 empresas emergentes com um excelente produto, fundadas por antigos funcionários de empresas B2C orientadas pelo crescimento através do produto, que têm todo o gosto em visar clientes mais pequenos com um produto puramente de autosserviço e táticas de PLG (ciclos virais, autosserviço, período experimental gratuito ou modelo com funcionalidades premium, etc.). Estes clientes são considerados “peixes pequenos” pelos atuais líderes de mercado, porque não têm poder de compra suficiente para justificar o tempo de uma organização de vendas tradicional. As empresas emergentes dedicam então tempo a construir uma organização centrada no produto que disponibiliza um motor de crescimento do produto. E, à medida que crescem, começam a conquistar uma quota de mercado preciosa aos operadores históricos orientados pelas vendas, que de repente reparam nelas—como um urso-pardo que subitamente percebe que as formigas levaram um quarto do seu mel.

Se trabalha numa empresa emergente deste tipo, compreender o contexto do operador histórico (e os benefícios do crescimento através de vendas diretas) também é crucial. Com a crescente popularidade da PLG, deve esperar que cada vez mais operadores históricos prestem atenção a este ponto fraco. Se conseguir superá-los e continuar a aumentar os resultados, talvez tenha no seu futuro um final extremamente feliz (pense nas aquisições da Slack ou da Figma). Caso contrário, a sua empresa emergente poderá ser esmagada até ao esquecimento por um concorrente com receitas 100 vezes superiores às suas, que aplica uma abordagem orientada pelo produto enquanto tira partido das suas capacidades de vendas diretas.

Principais diferenças entre vendas diretas e vendas orientadas pelo produto

Estes dois canais de vendas não têm de ser opostos. Na verdade, as organizações bem-sucedidas combinam estes dois canais (e quaisquer outros canais de vendas, como parcerias, estratégias de plataformas de mercado e referências) e reforçam cada um deles, oferecendo aos potenciais clientes e aos utilizadores atuais mais opções para comprar. Vamos analisar mais de perto as principais diferenças entre vendas diretas e vendas orientadas pelo produto:

Quais são as ligações entre vendas diretas e vendas orientadas pelo produto?

Existem algumas pontes que tem de criar para que ambos os canais de vendas prosperem.

• Utilize os sinais do produto para criar leads qualificados pelo produto. Tal como os tradicionais Leads Qualificados por Marketing (MQL), estes irão normalmente agradar à sua equipa de vendas! Certifique-se de atribuir corretamente os resultados ao motor de crescimento orientado pelo produto, mas quanto mais sinais de compra precisos conseguir enviar à sua equipa de vendas para que esta alcance os seus objetivos, mais também o ajudará a ter sucesso.
• Utilize os sinais do produto para criar sinais de abandono. Os modelos de ciclo de vida e maturidade que desenvolverá para os seus utilizadores também podem ser utilizados para detetar clientes em risco em grandes organizações. Com estas informações, poderá salvar algumas contas importantes através da sua equipa de gestão de contas ou de vendas — outra excelente forma de criar boa vontade e ajudar a equipa de vendas diretas a prosperar.
• Certifique-se de que considera a jornada de compra da venda direta — não apenas a orientada pelo produto! Embora o foco principal do crescimento orientado pelo produto tenha de ser o utilizador, certifique-se também de que compreende o ciclo de vendas diretas e a forma como os grandes clientes integram o seu produto. No mínimo, não quer prejudicar a experiência deles. Mas melhor ainda seria ajudar efetivamente a equipa de integração a ter sucesso, permitindo o autosserviço aos seus maiores clientes.
• Defina prioridades com base numa abordagem orientada por dados. Certifique-se de que utiliza a lista de pedidos de funcionalidades da equipa de vendas e analisa/investiga cuidadosamente cada um deles. Esses são excelentes dados. Para definir prioridades relativamente a estas funcionalidades, avalie se representam ou não uma necessidade partilhada no setor. Se sim, deverá envidar todos os esforços para que sejam priorizadas e, em seguida, fornecer feedback regular à equipa de vendas.
• Promova a capacitação da equipa de vendas. Normalmente, o investimento no crescimento orientado pelo produto conduz a uma melhor experiência do produto e simplifica o trabalho da equipa de vendas. A equipa de vendas pode agora encaminhar os utilizadores do produto com confiança para o seu produto, para que possam, por si próprios, experimentar as funcionalidades que a equipa de vendas está a tentar vender. Certifique-se de que promove esta abordagem e dá à equipa de vendas visibilidade sobre as métricas de atividade do produto destas organizações (incluindo sinais de vendas e de compra). Precisa de capacitar continuamente os seus vendedores para que se tornem mais proficientes na utilização do produto à medida que este evolui, algo que se torna cada vez mais fácil graças ao seu investimento numa experiência de produto de autosserviço sem obstáculos. 

Como iniciar o crescimento orientado pelo produto numa organização orientada pelas vendas?

Em primeiro lugar, deverá avaliar o seu nível de maturidade relativamente à organização do produto e à estratégia da empresa. Iremos analisar três cenários comuns. 

Sem compromisso: obtenha um! 

Se está no início da implementação de canais de vendas orientados pelo produto, terá de promover bastante esta abordagem junto das partes interessadas e da direção executiva, de modo a estabelecer objetivos claros para a equipa de produto. Idealmente, precisa de um orçamento e de um compromisso para realizar experiências que permitam converter mais utilizadores sem a necessidade de uma chamada de vendas ou de uma demonstração. Até obter esse compromisso (que deverá estar refletido na estratégia da empresa, bem como na missão/visão da organização do produto e no seu roteiro), será difícil fazer progressos significativos e implementar uma abordagem de crescimento orientado pelo produto.

Algum nível de compromisso: experimente, aprenda e repita!

Se tem algum nível de compromisso, parabéns! Pode agora começar a experimentar, medir os seus resultados de PLG e aprender. O principal desafio que enfrentará é o facto de muitas pessoas não compreenderem os crescimentos exponenciais. Inicialmente, a receita e a taxa de conversão serão péssimas, tal como o MRR e o LTV dos seus primeiros clientes; os seus números iniciais serão baixos e desanimadores quando comparados com as receitas empresariais. Além disso, isto irá desafiar a organização: como os clientes são mais pequenos, o custo dos bens vendidos (COGS) pode subitamente tornar-se um problema, tal como o modelo de preços de que necessitará para alcançar os valores certos. 

Seja pragmático. Otimize aquilo que puder e, em seguida, concentre-se no maior obstáculo que enfrenta — sejam os testes gratuitos, um modelo freemium, o autosserviço, o modelo de preços, etc. Faça a sua pesquisa, selecione o fator crítico e trabalhe para o melhorar com as principais partes interessadas; normalmente, a direção executiva tem de estar envolvida nestas decisões. Assim que tiver análises do produto, números de conversão (em $), expansão (em $), leads qualificados pelo produto ($), abandono e sinais de abandono, terá todos os dados necessários para determinar as áreas certas a melhorar.

À medida que a coorte orientada pelo produto amadurece, cresce em termos de receita e representa uma percentagem maior das receitas e dos lucros, poderá ter uma excelente conversa com todos os intervenientes principais, a fim de levar o canal de vendas orientado pelo produto para o nível seguinte.

A funcionar a todo o gás: otimize os pontos de contacto com o principal canal de vendas!

Nesta fase, todos os frutos mais acessíveis já foram colhidos. Agora é altura de promover a colaboração entre equipas e a otimização global do funil de vendas em algumas áreas bem identificadas e de elevado impacto. Os seus principais meios para melhorar o desempenho do crescimento orientado pelo produto não estão diretamente dentro da equipa de produto, exigindo antes coordenação, aprendizagem e mudança por parte de mais do que uma equipa da sua organização.

Para cada canal de vendas da sua organização, pode perguntar a si próprio:

• Como podemos remover a fricção/fluididade destes fluxos? 
• Como pode ser melhorada a experiência da equipa interna? 
• O que podemos fazer para melhorar a experiência, tanto destas equipas como dos utilizadores?

Cada canal de vendas tem a sua própria especificidade e motor de crescimento, mas, a dada altura, todas as vendas bem-sucedidas acabam por resultar numa maior utilização do produto. Os canais de vendas típicos com necessidades específicas de crescimento precisam que as equipas de vendas empresariais, de vendas a PMEs, de parcerias, de marketing, de comunidade e de sucesso do cliente falem a mesma língua, adotem as mesmas definições e trabalhem em colaboração para melhorar simultaneamente a experiência do comprador e do utilizador.

Depois de compreender as necessidades de cada um destes canais, bem como os ciclos de vida dos potenciais clientes e dos clientes, identificará áreas fundamentais de melhoria que podem ter um grande impacto nos resultados financeiros da empresa, tanto do lado das receitas como dos custos. 

Como iniciar vendas diretas numa organização orientada pelo produto

É uma excelente pergunta, mas está fora do âmbito deste artigo.

Se não tem vendas diretas e o seu único motor de crescimento é o crescimento orientado pelo produto — e se começa a interagir mais frequentemente com empresas de média dimensão e empresas —, poderá ser altura de criar canais de vendas adicionais, como uma equipa de vendas diretas ou uma equipa de vendas empresariais. É quase certo que está a perder muitas oportunidades.

Resumo

O crescimento orientado pelo produto não é uma novidade no mundo B2C. No entanto, devido à revolução digital (os computadores estão agora, efetivamente, em todo o lado!), está a varrer o mundo B2B com a força de um furacão de categoria 3 — e pode provocar o colapso de algumas estruturas bem estabelecidas. Uma boa forma de evitar tensões desnecessárias é promover as vendas orientadas pelo produto como um canal de vendas adicional. Se começar do zero, este canal de vendas começará por ser pequeno (mesmo muito pequeno!) e terá de ser cuidadosamente integrado nos canais de vendas existentes, como as vendas diretas, as parcerias e as referências.

Do ponto de vista de uma organização de produto, isto corresponde geralmente à criação de uma cultura de produto forte (incluindo uma estrutura de liderança independente para o produto), de modo a equilibrar todas as necessidades dos canais de vendas e a resolver problemas partilhados por utilizadores e organizações muito diversos — desde consultores individuais até empresas da Fortune 100.

No mundo B2B, o custo de não prestar atenção à tendência do crescimento orientado pelo produto é a obsolescência e o esquecimento: a nossa própria experiência enquanto utilizadores no mundo B2C é muito mais agradável e divertida do que a nossa experiência B2B habitual. Centenas de startups estão a obter financiamento para executar um plano totalmente orientado pelo produto, conquistar o mercado e enfraquecer concorrentes tradicionais que operam apenas um canal de vendas dispendioso. Por definição, estes concorrentes tradicionais não conseguem satisfazer as necessidades das empresas mais pequenas devido ao seu CAC elevado, aos ciclos de vendas lentos e à péssima experiência do utilizador final. Se isto descreve a sua organização, fica avisado.

Também poderá gostar de: Os 10 melhores softwares de crescimento orientado pelo produto

Mais recursos sobre crescimento orientado pelo produto

Para uma análise mais aprofundada, consulte alguns dos líderes de opinião sobre crescimento orientado pelo produto, tais como:

• Ponte para vendas orientadas pelo produto, de Elena Verna
• Crescimento orientado pelo produto: como criar um produto que se vende sozinho, de Wes Bush
• As melhores newsletters sobre crescimento orientado pelo produto, uma compilação de newsletters centradas em PLG para quem leva esta estratégia a sério.

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