Zarządzanie produktem w metodyce Agile: przewodnik po procesach i rolach

Dostępnych jest wiele treści, poradników, podręczników, kursów i certyfikatów dotyczących zwinnego zarządzania produktem. Szczerze mówiąc, nie potrzebujesz tego wszystkiego.

U podstaw zwinne zarządzanie produktem opiera się na prostej, zorientowanej na ludzi filozofii. Wiele procesów, w których przejawia się zwinność, jest prostych i łatwych do zrozumienia. Złożoność pojawia się jednak wskutek błędnie rozumianych oczekiwań, ról i procesów.

W tym poradniku:

• Przyjrzymy się zwinnemu zarządzaniu produktem, jego filozofii oraz procesom, w których się ono przejawia.
• Omówimy role tworzące typowy zwinny zespół rozwoju produktu, ich charakterystykę oraz sposób współpracy.

Zrozumienie tych kluczowych obszarów jest ważne. Zapewni ci ono narzędzia do wdrażania lub doskonalenia zwinnego zarządzania produktem w twoim zespole lub organizacji.

Czym jest zwinne zarządzanie produktem?

Zwinność to filozofia dotycząca tego, jak zespoły mogą skutecznie współpracować, aby dążyć do osiągnięcia celu. Oryginalny Manifest Zwinnego Tworzenia Oprogramowania, opublikowany w 2001 roku, najlepiej wyraża zasady zwinności:

• Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
• Działające oprogramowanie ponad wyczerpującą dokumentację
• Współpraca z klientem ponad negocjowanie umów
• Reagowanie na zmiany ponad realizację planu

To jest istota zwinnego zarządzania produktem. Nie ma tu mowy o punktach historyjek użytkownika ani torach przepływu pracy. Nie ma codziennych spotkań ani sprintów.

Chociaż Manifest Zwinnego Tworzenia Oprogramowania nie nakazuje stosowania procesów i narzędzi, pomniejsza ich znaczenie na rzecz skoncentrowanej na człowieku, elastycznej współpracy. Przy pierwszym podejściu do zwinnego rozwoju produktu (a nawet podczas odświeżania wiedzy) rozpoczęcie od podstaw, czyli od manifestu, może być bardzo pouczające.

Gdy przechodzimy do omawiania praktycznych aspektów zwinności, ważne jest, aby nadal pamiętać o manifeście. Procesy, dokumentacja i planowanie są bardzo wartościowe. Jeśli jednak znajdziesz się w sytuacji, w której ty lub twój zespół stawiacie je ponad swoim zespołem lub działającym produktem, warto zwrócić na to uwagę.

Przyjrzyjmy się niektórym bardziej szczegółowym aspektom sposobu myślenia związanego ze zwinnym rozwojem produktu.

Skoncentrowane na ludziach

Rozwój oprogramowania w metodyce zwinnej koncentruje się na wzmacnianiu pozycji osób tworzących zespół produktowy. Aby dobrze stosować tę metodykę, musisz naprawdę ufać osobom, z którymi pracujesz. Bez zaufania bezpieczeństwo psychologiczne twojego zespołu jest zagrożone, a produktywna współpraca może osłabnąć.

Skoncentrowane na użytkowniku

Nieustanne koncentrowanie się na użytkownikach jest koniecznością. W końcu to dla nich budujemy produkty, prawda?

Skuteczny zespół zwinny stale przeprowadza wywiady z użytkownikami, aby uzyskiwać informacje zwrotne na temat swoich produktów. Wysyła ankiety i analizuje ich wyniki, aby ustalać priorytety rozwoju nowych funkcji. Zwinni menedżerowie produktu nieustannie szukają sposobów na dzielenie pracy na małe, gotowe do wydania fragmenty, które można po drodze weryfikować z użytkownikami, pamiętając jednocześnie o unikaniu niekontrolowanego rozrostu funkcji.

Bez regularnego zapraszania użytkowników do współpracy to, co planujemy dzisiaj, jutro może okazać się nieaktualne.

Wymagające

Zwinne zarządzanie produktem jest niezwykle wymagające, ale nie z powodów, których można by się spodziewać.

Skuteczne zespoły zwinne mają zazwyczaj mniej procesów i formalnego raportowania niż ich odpowiedniki działające poza metodyką zwinną. Dzieje się tak dlatego, że zwinność koncentruje się na ciągłym strumieniu pracy i przejrzystości, aby stawiać współpracę ponad jednorazowe kamienie milowe.

Brak procesów wiąże się również dla wielu menedżerów produktu z poczuciem braku kontroli. Nadal jednak ponoszą oni dużą odpowiedzialność związaną z pełnioną rolą. Umiejętność zachowania równowagi, tak aby nie przekraczać swoich kompetencji i nie zakłócać koncentracji zespołu, jest sztuką, a jej zastosowanie może różnić się w zależności od zespołu i jego dynamiki.

Kiedy jednak menedżer produktu przyjmuje podejście lidera służebnego, w dłuższej perspektywie może przynieść to więcej korzyści — i, paradoksalnie, zapewnić większą kontrolę —  niż w przeciwnym razie. Wynika to z korzyści, jakie może przynieść konsekwentne stosowanie opartych na zaufaniu procesów zwinnych.

Idealnie jest również mieć kulturę pracy, która wspiera Agile. Można rozpocząć pracę w organizacji bez wsparcia dla Agile, ale będzie to większym wyzwaniem i okaże się, że działasz wbrew obowiązującym zasadom. Organizacja wspierająca Agile będzie swobodnie podchodzić do celowo ogólnych planów, ponieważ rozumie, że z czasem staną się one bardziej precyzyjne.

Lean

Stosowanie zasad Lean w praktyce ma kluczowe znaczenie. Skupienie się wyłącznie na rezultatach pomaga zespołom Agile dążyć do celu przy niewielkiej liczbie rozpraszaczy. Koncentracja na wykonaniu jak najmniejszej ilości pracy niezbędnej do osiągnięcia celu pomaga zespołowi stale posuwać się naprzód i jak najszybciej osiągnąć sukces rynkowy.

Przepływ Agile

Zanim przejdziemy do kilku konkretnych procesów, które można wykorzystać do wdrożenia zwinnego zarządzania produktem, omówmy ogólny przebieg procesu oraz etapy metodyki Agile, za którymi podąża większość procesów. 

Powiązany artykuł: Jak wdrożyć zasady zwinnego zarządzania portfelem produktów

Strategia

Skuteczny rozwój zgodny z Agile zaczyna się od dobrej strategii i zbieżności celów. Zebranie całego zespołu w jednym pomieszczeniu (lub na spotkaniu w Zoomie) może zdziałać cuda przy ustalaniu wspólnej wizji i kierunku rozwoju produktu. Warto rozważyć użycie angażującego oprogramowania do współpracy wizualnej, aby mieć pewność, że uczestnicy nie stracą zainteresowania.

Może to być okazja do uzgodnienia przez zespół planu biznesowego, kierunku wizualnego, docelowych użytkowników i innych kwestii. Stanowi to ważny wspólny punkt wyjścia, na którym zespół może się skoncentrować.

Należy pamiętać, że plany i dokumentacja utworzone w tym czasie są traktowane jako założenia. Są gotowe do regularnego przeglądania i iteracyjnego rozwijania wraz z upływem czasu.

Eksperyment

Wszystko jest eksperymentem. Od samego początku pierwszy skoncentrowany etap pracy powinien mieć określone ramy czasowe, a następnie zostać przetestowany z użytkownikami. Ta praca może być niezwykle podstawowa — nawet tak prosta jak szkice, które omawiasz z drugą osobą.

Chodzi o to, aby podchodzić do pracy z nastawieniem charakterystycznym dla metody naukowej. Jako pracownicy wiedzy nie skupiamy się wyłącznie na realizacji zadań. Zajmujemy się również tworzeniem i odkrywaniem wiedzy.

Testowanie

Każdy eksperyment należy testować zarówno jakościowo, jak i ilościowo. Dzięki regularnemu przeglądaniu wyników będziesz mieć narzędzia potrzebne do potwierdzenia, że to, co tworzy Twój zespół, ma wartość i zostanie zaakceptowane przez rynek.

Walidacja

Po udostępnieniu nowej funkcji użytkownikom na bieżąco monitoruj jej działanie. Czy jest używana? Czy użytkownicy ją znajdują? Czy wprowadzenie tej funkcji pozytywnie lub negatywnie wpłynęło na inne obszary produktu?

Regularne przeglądanie i sprawdzanie tego, co udostępniasz po jego „ukończeniu”, zapewni więcej narzędzi i wskazówek umożliwiających podejmowanie jeszcze lepszych decyzji.

Powtarzanie

To najważniejszy etap. Nieustannie powracaj do kolejnych etapów przepływu procesu Agile, niczym silnik. Ten przepływ jest celowo cykliczny, a nie liniowy, aby zachęcać do nauki. Wyciągaj z niego wnioski. Dostosowuj się do niego. Świętuj go. Zaakceptuj przepływ zmian.

2 popularne podejścia Agile

Agile to filozofia dająca zespołom sprawczość i jednocząca je wokół wspólnego celu poprzez współpracę, która nie jest możliwa w przypadku nadmiernie uporządkowanych procesów i raportowania.

Jednak niektóre procesy są dobre. Prawidłowo wdrożone i stosowane z uwzględnieniem wyjątkowej kultury zespołu mogą służyć jako barierki ochronne, które pomagają zespołowi skupić się na osiąganiu celów, jednocześnie wspierając swobodę twórczą.

Przyjrzymy się niektórym z popularniejszych procesów, które przekładają filozofię Agile na praktykę.

Scrum

Scrum jest prawdopodobnie najpopularniejszym procesem Agile i to z dobrego powodu: dzieli zobowiązania i naukę na wyodrębnione przedziały czasowe pracy zwane „sprintami”. Sprzyja to zdrowemu poziomowi uczenia się i stwarza więcej możliwości dostosowania się do zdobytej wiedzy.

Centralnym elementem tych sprintów jest sam zespół scrumowy. W scrumie nie ma tytułów: każda osoba tworząca zespół pełni rolę „dewelopera”. Sprzyja to silnemu skupieniu zespołu na współpracy i osiąganiu celu każdego sprintu. 

W praktyce oznacza to, że jeśli inżynier testów czeka na funkcję do przetestowania, może poświęcić ten czas na rozpoczęcie kodowania nowej funkcji. Takie międzyfunkcyjne podejście jest niezwykle skuteczne, gdy działa, ponieważ pozwala zespołowi osiągać znakomite rezultaty.

Scrum ma na celu ograniczenie liczby spotkań, aby promować skoncentrowany czas na programowanie. W tym celu odbywa się określony zestaw cyklicznych spotkań, czyli ceremonii:

• Planowanie sprintu: Służy do zaplanowania pracy, do której zespół chce się zobowiązać w danym sprincie.
• Przegląd sprintu (demo): Czas na zaprezentowanie sobie nawzajem i interesariuszom wszelkich postępów, a także omówienie zdobytych doświadczeń.
• Retrospektywa sprintu: Szczery czas, w którym zespół spogląda wstecz na poprzedni sprint i omawia, co poszło dobrze, co się nie udało oraz gdzie pojawiają się możliwości rozwoju.
• Porządkowanie backlogu i szacowanie: To cyklicznie przeznaczony czas na przeglądanie i ustalanie priorytetów w stale zmieniającym się backlogu produktu na podstawie zdobytej wiedzy biznesowej i technicznej. Gdy zespół uzgodni elementy backlogu, są one szacowane na potrzeby planowania.
• Codzienne spotkania na stojąco: Stały czas każdego dnia, podczas którego zespół dzieli się informacjami o tym, co ukończył wczoraj, nad czym pracuje dzisiaj oraz czy coś go blokuje.

Aby połączyć pracę skoncentrowaną na sprincie z szerszym obrazem, Scrum zachęca do stosowania „punktów historyjek” do szacowania podczas ustrukturyzowanych sesji planowania sprintu. Są to umowne poziomy nakładu pracy przypisywane przez zespół do każdego elementu backlogu.

Niezwykle istotne jest to, że umożliwia śledzenie prędkości realizacji. Jest to średnia liczba punktów historyjek, które zespół kończy w każdym sprincie. Po kilku pierwszych sprintach liczba ta powinna się ustabilizować i może być wykorzystywana do ukierunkowanego prognozowania oraz planowania wydań.

Jeśli te narzędzia są konsekwentnie stosowane przez zespół i wspierane przez doświadczoną osobę pełniącą rolę mistrza Scrum, Scrum może być skutecznym procesem wspierającym skoncentrowane zwinne programowanie i zapewniającym wiele możliwości efektywnej iteracji.

Kanban

Kanban czerpie wiele ze Scruma i obejmuje wiele znanych elementów, takich jak porządkowanie backlogu, tablica przypominająca tablicę sprintu i inne.

Jednak podczas gdy Scrum koncentruje się na niewielkiej ilości pracy, Kanban kładzie nacisk na ciągły przepływ pracy.

Centralnym elementem tego procesu jest tablica Kanban. Elementy są stale priorytetyzowane po lewej stronie i przechodzą przez niestandardowy proces zespołu w prawo, kończąc w kolumnie „ukończone”. Często, aby zrównoważyć obciążenie pracą, każda kolumna może mieć limit pracy w toku (WIP), określający, nad iloma zadaniami można pracować jednocześnie.

Kanban świetnie sprawdza się w pracy związanej ze wsparciem lub w zespołach, które mają nieregularną dostępność i nie mogą stale podejmować zobowiązań.

SAFe, XP i inne

Istnieje wiele dodatkowych odmian procesów zwinnych, z których każda jest dostosowana do konkretnych potrzeb organizacji i norm kulturowych.

SAFe to kompleksowy system zwinnego działania służący do wdrażania zwinności na dużą skalę w organizacji, zazwyczaj w dużym przedsiębiorstwie. Składa się z wielu „zwinnych pociągów wydań”, które są w zasadzie pojedynczymi zespołami Scrum. Obejmuje wiele ról i ceremonii, które mają zapewnić, że wszystkie zespoły pracują na rzecz wspólnych celów organizacji i planów wydań.

Programowanie ekstremalne (XP), DevOps, nowoczesne podejście zwinne i inne metodyki istnieją po to, aby odpowiadać na konkretne przypadki zastosowania zwinnego podejścia w określonych rolach lub kulturach.

Eksperymentowanie z różnymi praktykami zwinnymi jest zdrowe. Może prowadzić do skutecznego zrozumienia tego, co działa w wyjątkowej sytuacji Twojej organizacji.

Certyfikaty zwinnego zarządzania produktem

Prawdopodobnie widziałeś wiele certyfikatów, które można zdobyć w zakresie dowolnego konkretnego procesu zwinnego. Są one promowane w taki sposób, aby wywołać wrażenie, że ich proces jest jedynym właściwym sposobem i że bez przejścia kosztownej certyfikacji nie będziesz w stanie naprawdę stosować tego procesu.

Zignoruj to.

Mamy nadzieję, że ten przewodnik zapewni Ci wystarczający impuls, aby rozpocząć własną ścieżkę nauki. Metodyki zwinne to zestaw narzędzi praktyka, a nie coś, z czego będziesz egzaminowany. Znajomość procesu, ceremonii i dokumentacji charakterystycznych dla każdego procesu jest cenna, jednak wracając do manifestu, ważniejsze jest zaangażowanie zespołu we wdrażanie wybranego przez Ciebie procesu Agile. Istnieją organizacje zajmujące się tworzeniem i utrzymywaniem certyfikacji; leży w ich naturalnym interesie promowanie procesu zamiast ludzi.

Czy to naprawdę jest Agile?

Wszystko to oznacza, że jest to po prostu opowieść ku przestrodze, gdy wyruszasz we własną podróż edukacyjną związaną z Agile. Certyfikaty mogą być wartościowe. Jeśli weźmiesz udział w warsztatach, mogą one być ukierunkowanym sposobem na szybkie poznanie wszystkich szczegółów konkretnego procesu. Niektóre organizacje cenią sobie potwierdzenie posiadania certyfikatu jako sposób na szybkie zbudowanie zaufania.

Jeśli zdobycie certyfikatu pomoże Ci osiągnąć zamierzony rezultat i wymaga minimalnego nakładu pracy, zrób to. Jeśli jednak nie potrzebujesz certyfikatu, eksperymentowanie i ciągłe uczenie się wdrażania Agile to najskuteczniejsza ścieżka w Twojej podróży z Agile.

Powiązane: 4 najlepsze internetowe certyfikaty zwinnego zarządzania produktem

Jakie są role w zwinnym rozwoju produktu?

Omawiając procesy Agile, zaczęliśmy wymieniać podstawowe role, które tworzą zespół zwinnego rozwoju produktu. Role te obejmują:

• Menedżer produktu
• Właściciel produktu
• Programista
• Projektant
• Inżynier testów / QA

Każda organizacja ma zazwyczaj własne podejście do zakresu tych ról. Na przykład zakres obowiązków menedżera produktu w jednej firmie może być bardziej zbliżony do zobowiązań właściciela produktu w innej. Mając jednak na uwadze tę elastyczność, przyjrzyjmy się niektórym szerszym definicjom, które ilustrują role w zespole produktowym.

Często role właścicieli produktów, menedżerów produktów i kierowników projektów częściowo się pokrywają, a zespoły mogą mieć jedną, dwie lub wszystkie trzy z nich. Menedżerowie produktów lub właściciele produktów często przejmują obowiązki związane z zarządzaniem projektem, gdy w zespole nie ma kierownika projektu.

Menedżer produktu

A więc czym zajmuje się menedżer produktu? Menedżer produktu odpowiada za, cóż, zarządzanie produktem.  Kluczową odpowiedzialnością roli związanej z zarządzaniem produktem jest zapewnienie, aby wszystko było ukierunkowane na osiągnięcie kluczowych rezultatów na podstawie testów z użytkownikami, wkładu zespołu i planowania strategicznego.

Skuteczne zarządzanie produktem polega jednak na wzmacnianiu zespołu produktowego. Z tego powodu menedżer produktu pełni rolę generalisty. Oznacza to, że aby działać skutecznie, musi mieć szeroki zestaw umiejętności, ale niekoniecznie musi być wykwalifikowanym programistą lub projektantem (choć często zdarza się, że osoby zajmujące się tworzeniem produktów przechodzą do zarządzania produktem).

Wszechstronny zestaw umiejętności pozwala menedżerowi produktu być empatycznym przywódcą służebnym dla swojego zespołu. Dysponując wystarczającym zrozumieniem tego, czego wymaga tworzenie produktu, menedżer produktu może pomóc zespołowi w skutecznym definiowaniu i planowaniu produktu, jednocześnie nie przeszkadzając w wykorzystywaniu umiejętności zespołu.

Powiązana lektura: Dlaczego zarządzanie produktem jest ważne

Obowiązki menedżera produktu

• Rezultaty produktu
• Zarządzanie backlogiem
• Zarządzanie interesariuszami
• Testowanie z użytkownikami
• Pisanie historyjek użytkownika
• Facylitacja zespołu wielofunkcyjnego
• Zarządzanie mapą drogową produktu
• Analityka produktu

Właściciel produktu

Podczas gdy menedżer produktu odpowiada za taktyczny sukces produktu, zwinny właściciel produktu jest odpowiedzialny za sukces biznesowy i rynkowy.

Zasadniczo właściciel produktu pełni kluczową rolę biznesową, a czasami może być również kluczowym interesariuszem zespołu produktowego. Jego wiedza o rynku i koncentracja na biznesie z perspektywy 50 000 stóp czynią z niego ważne, kompetentne źródło wsparcia w optymalizowaniu zespołu produktowego pod kątem sukcesu. 

Obowiązki właściciela produktu

• Sukces produktu 
• Badania i wiedza rynkowa
• Rozwój biznesu
• Finansowanie
• Rozstrzyganie sporów

Częstym wyzwaniem jest nakładanie się i różnice między rolą właściciela produktu a rolą menedżera produktu. Czasami ta rola jest częścią roli menedżera produktu i odwrotnie. Gdy te dwie role są rozdzielone, często dochodzi do nakładania się obowiązków. Niektóre organizacje wręcz zamieniają zakresy odpowiedzialności menedżera produktu i właściciela produktu.

Jednak to jest w porządku!

Pomimo wyzwań, które mogą się pojawić, gdy te role współpracują, aby znaleźć zdrową równowagę komplementarnej współpracy, mogą osiągnąć niezwykłe rezultaty. Na przykład jedna z ról może być bezustannie skoncentrowana na produkcie, podczas gdy druga skupia się na biznesie. Jedna osoba może koncentrować się na szczegółach technicznych produktu, podczas gdy druga skupia się na strategicznym pozycjonowaniu na rynku.

Następnie, gdy te dwie role połączą siły we współpracy, mogą nieoczekiwanie pojawić się przełomowe spostrzeżenia strategiczne, które pozytywnie wpłyną na sukces produktu i zespołu. W końcu co dwie głowy, to nie jedna!

Programista

W skutecznym zespole produktowym rola programisty nie ogranicza się wyłącznie do pisania kodu: programiści współpracują ze wszystkimi rolami przy planowaniu strategicznym i technicznym oraz formułowaniu rekomendacji.

Programiści, dysponujący solidną wiedzą na temat narzędzi do tworzenia produktów, potrzeb użytkowników i celów produktu na rynku, będą w stanie stworzyć plan techniczny idealnie dopasowany do produktu. Wyposażenie członków zespołu programistycznego w tę wiedzę i możliwość podejmowania kluczowych decyzji technicznych może oznaczać różnicę między jednomiesięcznym harmonogramem tworzenia produktu a okresem wielokrotnie dłuższym ze względu na kompromisy techniczne wiążące się z tymi decyzjami.

Gdy programiści są zintegrowani z produktowym aspektem zespołu tworzącego produkt, mogą zwielokrotnić sukces zespołu.

Obowiązki programisty

• Tworzenie produktu
• Planowanie techniczne i badania
• Konsultacje dotyczące stosu technologicznego
• Prototypowanie funkcjonalne prototypów
• Testy jednostkowe
• DevOps (czasami osobna rola)
  • Tworzenie i zarządzanie potokiem wdrażania

Projektant

Podobnie jak programiści nie powinni być ograniczeni wyłącznie do pisania kodu, tak zasięg działania projektantów w zespole produktowym powinien wykraczać poza tworzenie projektu. W rzeczywistości jedne z najlepszych współprac w zespole produktowym odbywają się między projektantem a menedżerem produktu.

Projektanci w zespołach produktowych zaczynają od strategicznego spojrzenia na strategię produktu i biznes. Często są w zespole największymi rzecznikami skupionymi na użytkowniku. Te spostrzeżenia pozwalają im następnie projektować, choć w ukierunkowany sposób.

Usprawnianie tworzenia produktu i zdobywania wiedzy to kluczowy obszar zainteresowania ról projektowych. Tworzenie systemów projektowych umożliwia programistom szybkie budowanie nowych funkcji dzięki procesom ciągłej integracji. Budowanie interaktywnych prototypów wizualnych umożliwia testowanie z użytkownikami przed napisaniem choćby jednej linii kodu, aby zweryfikować zasadność dalszych inwestycji.

Obowiązki projektanta

• Projektowanie produktu
• Makiety
• Prototypowanie
• Tworzenie przewodnika po stylu
• Tworzenie i wspieranie systemu projektowego
• Testowanie z użytkownikami we współpracy z menedżerem produktu
• Ciągłe badania użytkowników

Inżynier testów / QA

Inżynier testów (czasami określany jako specjalista ds. zapewnienia jakości lub QA) może pełnić jedną z najbardziej znaczących ról w zespole produktowym. Choć jego głównym zadaniem jest testowanie funkcji produktu przed udostępnieniem go użytkownikom, jego dbałość o szczegóły może pomóc usprawnić pracę zespołu jeszcze przed rozpoczęciem tworzenia nowej funkcji.

Inżynierowie testów powinni być zaangażowani już na najwcześniejszych etapach tworzenia produktu. Dzięki temu mogą zdefiniować kryteria akceptacji dla historyjek użytkownika produktu, które służą do kierowania pracą pozostałych członków zespołu.

Dzięki nastawieniu na użytkownika inżynierowie testów mogą z wyprzedzeniem ostrzegać o potencjalnych konsekwencjach nadchodzącego wydania. Gdy osoba pełniąca tę rolę może strategicznie doradzać właścicielowi produktu, może to mieć wymierny wpływ na sukces lub porażkę biznesową nowego wydania przeznaczonego dla użytkowników.

Obowiązki inżyniera ds. testów/QA

• Testowanie funkcjonalne
• Testowanie regresji
• Testowanie eksploracyjne
• Definiowanie kryteriów akceptacji
• Bieżąca ocena i analiza ryzyka

Inne role

Choć wcześniej wymienione role tworzą zespół produktowy, istnieje wiele ról spoza zespołu, które wspierają ukierunkowane na rezultaty podejście zespołu.

Role te obejmują marketing, sprzedaż, obsługę klienta i wiele innych. Zwykle role te są włączane do organizacji w celu wsparcia produktu, gdy na rynku pojawiają się oznaki sukcesu. Zazwyczaj nie są one częścią zespołu produktowego. Jednak silna i oparta na współpracy relacja z osobami pełniącymi te role dodatkowo przyczynia się do osiągania sukcesu biznesowego.

Współpraca

Choć każda rola w zespole produktowym ma własny obszar specjalizacji, zakłada się, że wszyscy współpracują ze sobą. Gdy każda osoba wnosi do zespołu nastawienie „w kształcie litery T”, każdy może wnieść do zespołu swoją specjalizację, jednocześnie uwzględniając koncentrację na produkcie jako części definicji roli pozostałych osób. Każdy zagłębia się głęboko we własną specjalizację, a jednocześnie rozwija się szeroko we wszystkich pozostałych zestawach umiejętności, aby wspólnie odnieść sukces jako jedna całość.

Współpraca w zespole produktowym oznacza nieustanną koncentrację na rezultatach produktu i doświadczeniu użytkownika. Wszyscy są zaangażowani w realizację tej wizji i wspólne posuwanie się naprzód jako spójny zespół.

Podsumowanie

Najważniejsze wnioski

• Zarządzanie produktem w podejściu Agile to filozofia skoncentrowana na ludziach i użytkowniku, której celem jest szybsze dostarczanie właściwych rezultatów.
• Choć Agile jest w swojej istocie proste, złożoność i wyzwania wynikają z procesów, kultury organizacyjnej i wielu innych czynników.
• Procesy i role Agile mogą być kształtowane przez metody takie jak Scrum, Kanban, SAFe i inne.
• W skład zespołu produktowego Agile wchodzą programiści, projektanci, inżynierowie ds. testów, menedżer produktu oraz właściciel produktu.

Zarządzanie produktem w podejściu Agile jest niezwykle proste — i takie właśnie ma być. To potężna filozofia, która może zwielokrotnić wartość tworzoną przez zespół. Jednak im głębiej zagłębiasz się w procesy i role, które je wspierają, tym bardziej rośnie ryzyko, że całość stanie się złożona.

W tej złożoności kryją się możliwości, które pomagają wzmacniać sprawczość zespołu produktowego i organizacji. Wykorzystywanie tych taktyk wraz z zespołem przy jednoczesnym dbaniu o to, by nie powodowały one niezamierzonego obciążenia organizacji podczas codziennej współpracy, wymaga zachowania równowagi.

Jeśli jednak Agile zostanie dobrze wdrożone i będzie stosowane z nastawieniem na eksperymentowanie, może wyznaczać kierunek przyszłego sukcesu zespołu produktowego.

Czy obserwowałeś wdrożenie Agile lub masz z nim doświadczenie? Czy wyglądało ono podobnie do tego, co wyjaśniono w tym przewodniku, czy się różniło? Daj nam znać w komentarzach! Nie zapomnij zasubskrybować naszego newslettera dla menedżerów produktu, aby otrzymywać więcej informacji i przewodników.

Możesz też kontynuować naukę, sprawdzając ten podcast, który możesz wygodnie przeczytać, obejrzeć lub odsłuchać: Uzgadnianie działań dzięki mapom drogowym produktu (z Brandonem Blackmanem z Crema)

Powiązane materiały:

• Czym jest epik Agile? Najlepsze praktyki, szablon i przykład
• Jak stworzyć mapę drogową Agile
• Cykl życia wydania oprogramowania (SRLC): poznaj 6 głównych etapów

Warto również sprawdzić:

• Jak używać monday.com do zarządzania produktem
• Jak stworzyć skuteczny opis stanowiska zwinnego menedżera produktu (+przykład)
• 15 najlepszych modeli priorytetyzacji funkcji produktu: który jest najlepszy?
• 8 najlepszych praktyk dotyczących przełączników funkcji, które warto znać
• Darmowe szablony mapy drogowej produktu, które zrobią wrażenie na interesariuszach
• Jak pisać skuteczne informacje o wydaniu oprogramowania, które zachwycą użytkowników
• Narzędzia do wizualnego raportowania danych dotyczących produktu
• Narzędzia Kanban do zarządzania produktem