Productstrategie gebruiken om betekenisvolle impact te maken (met Chanel Maddox van Crema)

Michael Luchen

De strategische richting van een product kan fundamenteel bepalend zijn voor succes of mislukking. Op zijn best kan productstrategie een kompas zijn waar je bedrijf en productreis naartoe werken. Op zijn slechtst kan het een oefening zijn die je ooit hebt uitgevoerd en waarvan je de resultaten terzijde hebt gelegd, terwijl je bedrijf alle kanten op beweegt.

Vandaag spreken we met een productmanager die gepassioneerd is over het ontwikkelen van gezonde productstrategieën en ons helpt deze vorm te geven. Blijf luisteren.

Dit is de Product Manager Podcast, de stemmen van de community die het draaiboek voor productmanagement, -ontwikkeling en -strategie schrijft. We worden gesponsord door Crema, een digitaal productbureau dat individuen en bedrijven helpt floreren door creativiteit, technologie en cultuur. Meer informatie vind je op crema.us. Blijf luisteren voor praktische, authentieke inzichten die je helpen succesvol te zijn in de wereld van productmanagement.

Goed, iedereen. Vandaag hebben we het geluk dat

Chanel Maddox zich bij ons voegt om te praten over productstrategie en hoe deze kan worden ingezet om echte impact te creëren. Chanel is een ongelooflijk getalenteerde productmanager bij Crema, met wie ik het voorrecht heb te mogen samenwerken. Chanel houdt toezicht op productplanning, klant- en teamrelaties en op de lange- en kortetermijnverantwoordelijkheden van teamleden binnen haar productteams, zodat zij gedurende de volledige productlevenscyclus hun overkoepelende doelen bereiken.

Chanel is ook cursusbegeleider bij Block Knowledge, een non-profitorganisatie die onderschatte oprichters in staat stelt hun volledige potentieel te realiseren en via ondernemende STEM-innovatie impact te maken op het universum, door toegang te bieden tot rechtvaardige kansen, mentorschap, stages en ondersteuning en ontwikkeling.

Chanel helpt haar cohort van block builders bovendien om een dieper inzicht te krijgen in het samenwerken met technische teams, het creëren van een portfolio met werk en het testen van hun ideeën met potentiële gebruikers van het product.

Hé Chanel, welkom bij de show.

Chanel Maddox

Hé Michael, bedankt voor de uitnodiging. Het is een grote eer om hier vandaag te zijn. Ik kijk erg uit naar ons gesprek.

Michael Luchen

Geweldig. Bedankt dat je erbij bent. Ik kijk er ook erg naar uit. Ben je klaar om in productstrategie te duiken?

Chanel Maddox

Ja. Ja, dat ben ik. Ga je gang.

Michael Luchen

Goed. Voor de luisteraars die nog niet bekend zijn met het concept productstrategie: kun je uitleggen wat het op een fundamenteel niveau precies is?

Chanel Maddox

Ja. Ik zal een poging doen. Naar mijn ervaring zien we vaak dat we de kunst van het prioriteren beheersen, maar geen visie hebben op waar we werkelijk naartoe gaan. Daardoor lijken productteams meer op functies gericht dan op strategie. Dat is op zichzelf nog geen slechte productstrategie; het probleem is het volledig ontbreken van een productstrategie.

Een goede productstrategie betekent naar mijn mening dat je een visie hebt op een ideaal probleem of op kansen, en dat je de belangrijkste functies of doelstellingen identificeert die de meeste waarde bieden en het probleem oplossen. Hoe komen we daar? En als laatste onderdeel van deze definitie zou ik toevoegen dat je werkelijk beschrijft hoe en waarom we met dat product zullen slagen.

Michael Luchen

Dat vind ik goed. De nadruk ligt op het hoe en waarom, niet altijd op het wat. Vooral binnen ons vakgebied van productmanagement springen we zo snel naar het wat. Als we in die lijn denken aan teams die snel naar het wat gaan en zich niet richten op het hoe en waarom van productstrategie: wat gebeurt er dan met productteams die geen productstrategie hebben?

Chanel Maddox

Dat is eigenlijk een geweldige vraag, want zoals je eerder zei wil ik benadrukken dat een team zonder strategie geneigd is meer op functies gericht te zijn. De vertaling daarvan is naar mijn mening dat het meer gericht is op outputs dan op outcomes. Als je vraagt wat het verschil is:

Het verschil kan liggen tussen middelmatigheid en het creëren van blijvende, duurzame verandering. En pakken outputs werkelijk de waarde of impact van je product aan? Outcomes zijn doorgaans effectiever, omdat ze het succes van het product toegankelijk maken. Geen productstrategie hebben stelt je product bloot aan een hoog risico, omdat je het ideale of belangrijkste probleem waarschijnlijk niet oplost. De kwetsbaarheid is dat je de outcomes die je doorgaans verwacht niet produceert. Daardoor mis je kansen binnen de markt om je positie te versterken.

Michael Luchen

Heel goed gezegd. Je noemde al enkele van die kansen. Wat zijn andere voordelen die ons productteam kan halen uit een productstrategie?

Chanel Maddox

Productstrategie richt en concentreert actie en middelen. Ik vind dat geweldig, omdat het helpt de verkeersopstopping weg te nemen die ontstaat door wat we zo goed kennen: de lange lijst in onze backlog. Daardoor genereren we resultaten in plaats van alleen werk.

Uit mijn ervaring overweldigt het ontbreken van een visie het team vaak, of worstelt het team met het leveren van die outcomes omdat het de bedoeling achter het product niet werkelijk begrijpt of ermee verbonden is. Wat ik zo mooi vind aan productstrategie is ten eerste dat je, wanneer je duidelijkheid hebt, die visie door het hele team en de organisatie heen kunt uitdragen. Je kunt ook waardevoller werk opleveren, omdat het team zich kan richten op de meest kritieke problemen die op dat moment moeten worden opgelost. Tot slot is er een voordeel dat deel uitmaakt van een, denk ik, vaak onzichtbare of onvoorziene groep voordelen waarover niet vaak wordt gesproken.

Ik zou moeten zeggen dat je team, wanneer een productstrategie effectief wordt uitgevoerd, meer mogelijkheden krijgt om zich verbonden te voelen met discovery: de ontwikkeling van het product, het oplossen van alle problemen en al die processen die komen kijken bij het uitbrengen van het product. Dit type product functioneert doorgaans efficiënter en effectiever dan een product waarbij mensen slechts transacties uitvoeren op basis van de taken die ze hebben gekregen. Je stelt je team dus in staat echt eigenaarschap te nemen over wat het doet.

Michael Luchen

Dat is heel goed. Laten we overstappen naar de manier waarop productstrategie gebruikers ondersteunt. Hoe kan productstrategie helpen om kansen voor gebruikers van een product op elkaar af te stemmen?

Chanel Maddox

Als ik hierover nadenk, en over kansen in het algemeen, gaat het meestal om een gebruikersgericht probleem dat we in de markt hebben gehoord. Het probleem of de productstrategie zelf bevestigt doorgaans zelfverzekerd dat die kansen drie kenmerken hebben die ons in staat stellen in te zoomen en ons te focussen.

Het eerste kenmerk is dat het probleem wijdverbreid is. Komt dit op grote schaal voor? Het hoeft niet door een groot aantal mensen te worden ervaren; het kan ook door een kleinere groep worden ervaren, maar een grotere impact hebben op omzet of marktverstoring.

Ten tweede: is dit probleem urgent of wordt het dat in de toekomst? En neemt die urgentie toe of af? En tot slot: zijn mensen bereid ervoor te betalen? Is dit probleem pijnlijk genoeg om ervoor te betalen dat het wordt opgelost? De strategie helpt je bepalen of dit probleem het waard is om op te lossen en dus stemt de ideale kans je strategische richting af.

Ik hoop dat dit je vraag beantwoordt.

Michael Luchen

Ja, dat doet het. Ik denk ook aan het concept focus. Bij strategie bestaat misschien het idee dat we iets groots moeten doen en al die dingen moeten aanpakken. Maar als we aan focus denken, wat zijn dan de voordelen van een zeer beperkte focus bij het bepalen van een productstrategie?

Chanel Maddox

Focus is zo cruciaal binnen productontwikkeling en voor je productteams als geheel. Vooral omdat je veel richtingen kunt inslaan die je niet van plan was in te slaan als het product of de visie focus mist.

Je eindigt dan in een poel van dingen, in plaats van één duidelijke route te volgen richting uitvoering. Er zijn verschillende manieren waarop een ideale focus in ons voordeel werkt. Naast het afstemmen ervan op onze strategische richting helpt focus ons ook onze voordelen ten opzichte van de concurrentie te vergroten.

Eenvoudig gezegd kun je zien hoe je product in de markt past of de markt kan betreden. Welk segment ga je aanpakken? Je kunt ook kijken naar het aantal bestaande concurrenten: wat doen zij en hoeveel marktaandeel hebben ze? Iemand zei ooit tegen me dat het gaat om kunnen domineren, niet alleen meedoen. Hopelijk geeft het je kracht om je te kunnen richten op wat je concurrenten doen en vervolgens te bepalen wat jij wilt doen.

Een ander punt is dat focus je helpt je onderscheidende competenties te benutten: de dingen die je goed doet. Hoe gekwalificeerd ben je werkelijk om het probleem op te lossen? Ik zou iedereen aanraden deze zaken te inventariseren en vast te leggen, zodat je ze onderdeel kunt maken van je strategie wanneer je de markt betreedt. Tot slot helpt focus je je reputatie binnen de markt te benutten en te bepalen hoe je product uiteindelijk in je productportfolio past, wat minstens zo belangrijk is.

Michael Luchen

Geweldig. Ik heb ook gezien dat het helpt om middelen echt te concentreren en teams te ondersteunen die het werk uitvoeren en het product bouwen. In ons geval helpen we klanten nieuwe softwareproducten te bouwen. Met een sterk gefocuste productstrategie werkt het hele productteam aan de uitvoering van die strategie. In combinatie met de punten die je noemde maakt dat het doel scherper, zodat je de markt kunt bereiken en hopelijk resultaten ziet.

Chanel Maddox

Precies. Ik ben het daarmee eens. Zonder die duidelijkheid of die vangrails, zoals ik ze zou noemen, kun je niet alleen jezelf laten raden wat je wilt opleveren. Uiteindelijk kun je je product ook laten eindigen als een verlaten product, of in een wereld terechtkomen waarin consumenten het niet accepteren zoals was verwacht, simpelweg omdat je niet de richting of focus had om in te zoomen op de plek waar je je productstrategie naartoe moest sturen.

Michael Luchen

Aan de andere kant: hoe zorg ik ervoor dat mijn productstrategie me niet te veel beperkt en me niet in een hokje plaatst?

Chanel Maddox

Dit is een geweldige vraag, want eerlijk gezegd gaat het om je manier van denken. Het begint bij wat we eerder noemden: gefocust blijven op outcomes en niet alleen op outputs.

Outcomes hebben doorgaans meerdere manieren waarop je een resultaat kunt bereiken, of meerdere eindresultaten kunt behalen. Ze kunnen je zelfs nieuwe gebieden laten verkennen waar je nog nooit aan had gedacht. Outputs leiden daarentegen meestal naar één resultaat. Outcomes stellen je in staat een probleem op verschillende manieren op te lossen en bieden meer kansen en mogelijkheden.

Als je merkt dat je wordt gedreven door taken of alleen werk uitvoert om werk gedaan te krijgen, weinig impact maakt op je klanten en zij niet tevreden zijn met de waarde, controleer dan de temperatuur van die strategie. Het kan betekenen dat je jezelf in een hokje plaatst.

Als je alleen in één richting beweegt of steeds dezelfde outputs oplevert, denk je waarschijnlijk niet werkelijk na over het probleem zelf en over succes met meerdere mogelijke resultaten. Als je vooral outputgedreven bent, ervaar je waarschijnlijk ook moeilijkheden bij het maken van een noodzakelijke koerswijziging.

Dit is het moment voor een snelle afstelling: waar is de visie of richting waar we naartoe gaan? Als je niet snel kunt bijsturen of je team daarvoor veel kracht moet inzetten, plaats je jezelf waarschijnlijk in een hokje. Houd daar tijdens je strategie rekening mee.

Michael Luchen

Ik ben dol op die focus op outcomes boven outputs. Je zei dat een team even adem moet halen wanneer het de richting van outputs in plaats van outcomes opgaat. Welke tactieken kunnen teams daarvoor gebruiken? Als je een productteam leidt en ontdekt dat je vooral functies oplevert die niet verbonden zijn aan gewenste resultaten, wat doe je dan als productmanager om de zaken weer op koers te brengen?

Chanel Maddox

Dat is een geweldige vraag en ik moet toegeven dat ik daar zelf ook slachtoffer van ben geworden. Wanneer je sterk taakgedreven bent of alleen werk en outputs oplevert, kan het voelen alsof je dingen voor elkaar krijgt. Daardoor is het moeilijk te bepalen of je goed of efficiënt presteert voor je team. In zulke situaties probeer ik altijd vooruit te denken.

Ik vraag mezelf af: ik maak me nu misschien zorgen over het werk dat ik doe, maar hoe werkt dit werk over drie maanden, over een jaar of over vijf jaar? Heb ik belangrijke doelstellingen die zijn vastgelegd? Zo ja, hoe sluiten de inputs die ik lever daarop aan? Waarschijnlijk zie je dat ze één of enkele doelstellingen raken, maar niet de belangrijkste waardemarkeringen.

Dan ga ik terug naar de vraag: wat is het echte probleem? Vervolgens kan ik terugredeneren: welke outcomes hadden zich kunnen voordoen om deze belangrijke waarden te realiseren? Wat heb ik eerder gedaan en hoe heeft dat me ervan weerhouden om bij te sturen en een ander doel te bereiken?

We denken vaak dat het opleveren van functies voldoende werk is en dat dit tevredenheid oplevert, maar in werkelijkheid sluit het niet duidelijk aan op onze doelstellingen. Ik zou teruggaan naar het grote overzicht en vragen hoe mijn werk aansluit op deze doelstellingen, omzetdoelen, bedrijfsdoelen en klantdoelen. Van daaruit kun je terugredeneren om te controleren of je de juiste vragen beantwoordt.

Michael Luchen

Dat is zo goed en inspirerend. Dit kan productmanagement maken of breken. Veel teams maken vooraf productstrategieën en leggen ze daarna weg in een bestand of op een whiteboard in een achterkamer voor de rest van het werk.

Wat je zegt is dat productmanagers er voortdurend naar moeten verwijzen. Misschien komen we op een punt waarop we moeten pauzeren en er niets is om naar te verwijzen. Dat is juist een goed teken: misschien moeten we het team samenbrengen en bepalen wat de strategie is.

Daarna moeten we er voortdurend naar blijven verwijzen wanneer we gebruikersverhalen schrijven en vereisten beoordelen. We moeten herinneringen hebben om terug te gaan en de statistieken en het succes van de functies die we hebben uitgebracht te bekijken. Waarom denk je dat zo weinig teams dit doen?

Chanel Maddox

Ik denk dat het neerkomt op het verfijnen en opbouwen van die vaardigheid. Het kost tijd, ervaring en oefening. Een van de dingen waarin productmanagers vaak verstrikt raken is het bedriegerssyndroom: voelt dit wel goed?

Wanneer je productmanager bent of deel uitmaakt van een productteam, zul je je meestal ongemakkelijk voelen. Je moet op dat gevoel van ongemak vertrouwen, want daar begin je deuren te openen en gebieden te onderzoeken die nog niet eerder zijn onderzocht.

Dingen die comfortabel of natuurlijk voelen — dit voelt goed, laten we dat doen — zijn vaak niet de richting die je moet kiezen. Het is belangrijk om je te richten op gebieden die je uitdagen en je verantwoordelijk houden. Kijk terug en vraag: we bespraken dit een maand geleden, hoe staan we ervoor? Als het antwoord is dat het niet goed gaat, wat kunnen we dan doen om te corrigeren? Moeten we ervoor zorgen dat iedereen de visie begrijpt?

Als dat duidelijk is, moeten we dan de juiste onderwerpen toewijzen of de juiste mensen testen? Is er rolverwarring? En sluiten de gebruikersverhalen die we bedenken aan op waar het product naartoe moet?

Al deze vragen moeten onderweg worden beantwoord totdat je de hiaten vindt. Zodra je de hiaten hebt geïdentificeerd, moeten die je leiden bij het bepalen wat je moet beantwoorden en doen. Dat is het proces dat ik zou volgen totdat ik begrijp wat er ontbreekt en waarom we het doel niet bereiken.

Michael Luchen

Ik ben het volledig met je eens over het bedriegerssyndroom. Ik ervaar dat zelf ook. Productmanagement en productontwikkeling zijn vanuit procesperspectief redelijk eenvoudig. Je kunt ze implementeren en er zijn veel goede bronnen. Wat goede productmanagers onderscheidt van geweldige productmanagers is dat zij op dat ongemak kunnen vertrouwen.

Dat geldt niet alleen voor de rol van productmanager, maar ook voor stakeholders of klanten. Ook zij moeten zich comfortabel kunnen voelen bij het ongemak van een aanbeveling die voortkomt uit een ongemakkelijke plek.

We kunnen functies bouwen, maar misschien hebben we intern alleen bedacht wat gebruikers willen. Misschien is het beter om twee maanden geen ontwikkeling te doen en bewust gebruikersonderzoek uit te voeren om de productstrategie en visie te informeren. Op de lange termijn kan dat financieel meer opleveren vanuit resultaatperspectief. Als productmanagers moeten we helpen die kloof te overbruggen en laten zien dat het draait om waardecreatie, niet om output.

Chanel Maddox

Je raakt hier aan het concept voorbereiding. Productstrategie vereist een goede voorbereiding en soms meer betrokkenheid dan het ontwikkelproces. Er bestaat geen blauwdruk voor de voordelen van tijd besteden aan het beter begrijpen van het probleem tijdens de voorbereidingsfase.

Wees niet bang om ruimte te creëren voor artefacten van buitenaf en beslissingen die op feiten in plaats van meningen zijn gebaseerd. Betrek iedereen bij het begrijpen van de investering die je gaat doen.

Het is belangrijk dat niet alleen productmanagers en stakeholders, maar het hele team begrijpt welk probleem we moeten oplossen, hoeveel investering daarvoor nodig is en wat het doel ervan is. Help hen de positionering van het product, het bedrijfsplan, de koper- en klantervaring en de verschillende persona’s die worden geraakt te begrijpen.

Dit helpt hen te weten wat je marktdefinitie of doelgroep is, waar je wint, waar je verliest, wat je koopt en wat je bouwt, en waar je samenwerkt. Zo krijgt het team de juiste kennis om de juiste beslissingen te nemen en effectiever problemen op te lossen — met focus als sleutelwoord.

Productstrategie vraagt dus behoorlijk wat tijd voor een goede voorbereiding. Zorg ervoor dat je team onderweg verwarring voorkomt.

Michael Luchen

Interessant. Bij het creëren van zo’n strategie kunnen productmanagers ook de druk voelen dat ze innovatief moeten zijn. Is dat gezond?

Chanel Maddox

Dit is een disclaimer: dit zijn Chanels gedachten.

Michael Luchen

Ga je gang.

Chanel Maddox

Ik denk dat het doel duidelijkheid is. Ik ken een citaat waar ik van houd: wees eerst duidelijk en daarna slim. Als je er één moet schrappen, schrap dan het slimme.

Soms zijn we zo vastbesloten om innovatief en futuristisch te zijn dat we niet het werk doen waarvan we weten dat het de punten met elkaar verbindt en logisch is voor je klanten en productteams. Dat betekent niet dat er geen ruimte voor balans is.

Duidelijk en eenvoudig. Er zou geen spanning moeten zijn wanneer je resultaten levert voor je klanten, je product of je bedrijf. Er zou juist ruimte moeten zijn om sterker te worden, de norm op het gebied van die statistieken te verhogen en zo een veel gezondere omgeving te creëren.

Ik zou het dus herformuleren: geen spanning, maar empowerment. Zorg ervoor dat jij als productmanager de mogelijkheid hebt grenzen te verleggen als je daarvoor kiest, terwijl je uiteindelijk resultaatgericht blijft. Dat zou bij Crema het doel moeten zijn.

Michael Luchen

Ik vind dat geweldig. Dat citaat — wees eerst duidelijk en daarna slim — neem ik mee. Het doet me denken aan hoe Stripe productmanagement benadert. Zij gebruiken de term shaping. Bij Stripe staat shaping los van ontwerp en vereisten.

De metafoor die ik eraan ontleen is die van een rommelig bureau van een architect. Alles ligt verspreid, misschien met futuristische gebouwontwerpen en inspiratie. Maar wanneer de architect klaar is, is het bureau opgeruimd en ligt er één definitief ontwerp.

Misschien past dat ontwerp bij wat vandaag bestaat, bij de huidige materiaalkosten en bij de huidige mogelijkheden. Eerst duidelijk zijn betekent voor mij dus absoluut: laat het slimme je niet leiden. Laat futuristische architectuurontwerpen die onrealistisch, niet getest en onveilig zijn niet bepalen wat je aanbeveelt.

Chanel Maddox

Ja, daar ben ik het volledig mee eens. Ik zou innovatie alleen niet altijd de leiding willen laten nemen. Soms moet dat natuurlijk wel — dat kan een bewuste strategie zijn — maar in dit geval moet je voorzichtig zijn.

Zoals je zei: laten we zeker weten dat dit de juiste oplossing is en dat we de juiste hoeveelheid tijd en investering besteden om het juiste resultaat te bereiken, in plaats van alleen maar innovatief te willen zijn.

Michael Luchen

Goed gezegd. We hebben besproken dat er overlap is tussen de strategie van de rol van productmanager en die van stakeholders of klanten, afhankelijk van de situatie. Moeten productmanagers of stakeholders de productstrategie en de bijbehorende productroadmap beheren? Wie doet wat?

Chanel Maddox

Het antwoord is: allebei. Beiden moeten verantwoordelijke en aanspreekbare partners voor elkaar zijn. Sterke productteams hebben leiders die het probleem duidelijk kunnen definiëren en communiceren.

Stakeholders en producteigenaren laten binnen zulke teams ruimte aan teamleden om de beste oplossingen voor problemen aan te dragen, in plaats van alleen taken uit te delen. We willen geen transactierelatie. We willen het probleem duidelijk kunnen formuleren en teams de oplossing laten ontwikkelen, in plaats van die aan hen voor te schrijven.

Productmanagers en stakeholders moeten dus hand in hand samenwerken om de strategie te definiëren, terwijl ze hun teams in staat stellen en aanmoedigen die strategie tot leven te brengen.

Michael Luchen

Dat is geweldig. De rolverdeling binnen een productteam is niet zwart-wit. Productmanagers voeren bepaalde taken uit, maar er is gezonde overlap met alles — zonder dat zij voor alles verantwoordelijk zijn.

Productstrategie is daar misschien wel de belangrijkste illustratie van. Het is waarschijnlijk ook een reden waarom productmanagers hierbij het bedriegerssyndroom ervaren: aanspreekbaar voor alles, verantwoordelijk voor niets. Heb je voordat we afronden nog andere gedachten over productstrategie die je met ons publiek wilt delen?

Chanel Maddox

Ik wil nog toevoegen dat je moet voortbouwen op wat je eerder noemde: het boek Empowered van Marty Cagan en Chris Jones. Er waren enkele punten die ik geweldig vond, vooral rond belangrijke aandachtsgebieden voor discovery die productteams prioriteit zouden moeten geven.

Een aantal daarvan zijn kwantitatieve inzichten, kwalitatieve inzichten, technologische inzichten en sectorinzichten. Ik wil niet te veel van het boek afwijken, maar ik zou iedereen aanraden zich hierin te verdiepen. Je kunt deze verschillende soorten inzichten heel gedetailleerd onderzoeken en er is geen valkuil verbonden aan het verkennen ervan.

Ik wil ook zeggen: wees bij het ontwikkelen van je productstrategie niet bang om samenwerkingsgebieden te vinden. Vraag inzichten op, verzamel ze en bouw langdurige relaties op. De markt is omvangrijk en veelzijdig. Leg in de discoveryfase dus niet alles op de schouders van je productteam. Maak samenwerking onderdeel van de strategie en vraag waar je partners kunt betrekken om je onderweg te helpen.

Je weet nooit hoe gunstig dat uiteindelijk kan uitpakken.

Michael Luchen

Zoals we eerder bespraken is dit niet alleen werk vooraf. Het is voortdurend werk. Je investeert veel aan het begin om te starten, maar de strategie moet steeds opnieuw worden bekeken en aangepast.

Chanel Maddox

Ontdek en valideer voortdurend, zou ik zeggen.

Michael Luchen

Geweldig. Voordat we afronden stel ik graag enkele persoonlijke, snelle vragen, als dat goed is.

Chanel Maddox

Prima. Ga je gang.

Michael Luchen

Welke persoonlijke gewoonte heeft het meest bijgedragen aan je succes?

Chanel Maddox

Dat is een moeilijke vraag. Toen ik aan het begin van mijn carrière stond, zei iemand tegen me: leer de kracht van observeren kennen.

Ik heb er daarom bewust voor gekozen ruimte te laten om te observeren wanneer dat nodig is, maar ook om snel te handelen en snel te leren wanneer ik iets niet goed doe. Dat zijn sterke gewoonten die ik heb ontwikkeld. Het zijn geen tactische gewoonten, maar zachte vaardigheden die op allerlei manieren zichtbaar zijn geworden.

Ze hebben ook mijn vermogen versterkt om een goede productmanager te zijn. En tot slot: vooruit kunnen denken. Een toekomstgerichte manier van denken is een gewoonte waar veel productmanagers echt baat bij kunnen hebben.

Michael Luchen

Geweldig. Wat is je favoriete hulpmiddel dat je regelmatig gebruikt?

Chanel Maddox

Zonder twijfel Miro.

Ik kan me maar weinig vergaderingen, ruimtes of situaties herinneren waarin ik Miro niet heb gebruikt, zowel in mijn professionele als in mijn persoonlijke leven.

Michael Luchen

Daar ben ik het helemaal mee eens. En tot slot: welk advies zou je geven aan iemand die aan het begin staat van zijn reis in productmanagement?

Chanel Maddox

We zeiden het eerder al: het bedriegerssyndroom is normaal.

Sterker nog, het kan iets goeds zijn. Dat is misschien een gesprek voor een andere dag, waarin we hier dieper op ingaan. Maar ik zou iemand die net begint aanmoedigen om op dit gevoel te vertrouwen en het in zijn voordeel te laten werken. Ik heb gehoord dat het bedriegerssyndroom productmanagers juist kan helpen, omdat je niet weet wat je niet weet.

Je kunt daardoor nieuwe, frisse ideeën naar voren brengen. Laat het dus voor je werken. Als je dat gevoel hebt, is dat helemaal goed. Het is volledig normaal en te verwachten.

Michael Luchen

Zeker. Chanel, heel erg bedankt dat je vandaag bij de show was en ons meer hebt geleerd over productstrategie.

Chanel Maddox

Geen probleem. Bedankt voor de uitnodiging, Michael.

Michael Luchen

Voor iedereen die luistert: als je meer over Chanel wilt weten, kun je haar vinden op crema.us of haar opzoeken op LinkedIn. Chanel, nogmaals heel erg bedankt dat je erbij was. En bedankt aan iedereen die heeft geluisterd. Laat vooral een beoordeling van de podcast achter. Jullie feedback laat ons weten hoe we toekomstige afleveringen voor jullie kunnen verbeteren.

Volg ons en word lid van onze community op theproductmanager.com. Bedankt allemaal en een fijne dag.

Chanel Maddox

Bedankt.