Waarom is innoveren zo moeilijk? (Hint: er is een betere manier)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Hannah Clark: Het woord ‘innovatie’ wordt vaak gebruikt, vooral tijdens jaarlijkse planningssessies en netwerkevenementen. Maar als je de zaal rondkijkt wanneer het woord wordt uitgesproken, zie je waarschijnlijk een behoorlijk komisch scala aan reacties: een hoopvol ogende salesdirecteur, een gefrustreerde software-engineer en een senior productmanager met een starende blik in de verte. En dat komt doordat het idee van innovatie inspirerend klinkt, terwijl ‘innovatief zijn’ een beetje hetzelfde is als ‘cool zijn’: we herkennen het wanneer we het zien, maar er is niet echt een definitie of stappenplan voor hoe het eruitziet.

Mijn gast vandaag is Alexander Wennerberg, oprichter en CEO van Hives.co. En hoewel Alexanders organisatie is opgebouwd rond ideevorming en ideeënmanagement, legt de manier waarop hij innovatie benadert heel bondig uit waarom innovatie zoveel bedrijven ontglipt. Gaan de meeste organisaties er dan gewoon op de verkeerde manier mee om? En zo ja, hoe zouden we innovatie moeten benaderen? Laten we erin duiken en het ontdekken.

Welkom terug bij de podcast van The CPO Club. Alexander, heel erg bedankt dat je te gast wilt zijn.

Alexander Wennerberg: Heel erg bedankt dat ik hier mag zijn.

Hannah Clark: Laten we beginnen met iets over je achtergrond. Wil je vertellen hoe je bent gekomen waar je vandaag bij Hives.co bent?

Alexander Wennerberg: Ik heb geen universitaire graad of iets vergelijkbaars. Dus toen ik achttien of negentien was, begon ik eigenlijk met vrijwel elke baan die ik kon krijgen. Een tijdlang werkte ik in de verkoop, wat me later naar de technologiesector bracht, waarin ik altijd al zeer geïnteresseerd ben geweest. Daarna ging ik de consultancy in en vervolgens productmanagement doen. Drie jaar geleden zijn we begonnen met Hives.co, een tool die organisaties gebruiken om waardevolle inzichten, ideeën en feedback van hun medewerkers en klanten te verzamelen en op basis daarvan beslissingen te nemen.

Hannah Clark: Dat sluit aan bij ons onderwerp van vandaag: innovatie. Dat is nogal een vaag begrip, vooral omdat verschillende organisaties innovatie op verschillende manieren waarnemen. Hoe definiëren jullie innovatie bij Hives.co?

Alexander Wennerberg: Grappig genoeg proberen we het woord innovatie juist te vermijden. Zelfs als we het over innovatie hebben, denk ik dat we innovatie zien als een resultaat in plaats van als een manier van werken, als ik het zo mag uitleggen. Als ik toch een soort definitie aan het woord innovatie zou moeten geven, zou ik waarschijnlijk zeggen dat het betekent dat je een nieuwe manier creëert om een probleem op te lossen of een kans te benutten.

Zo zouden veel mensen het waarschijnlijk definiëren. Maar ik zou zeggen dat innovatie een van de mogelijke resultaten is van vooruitgang, en daarom vinden we het woord vooruitgang behulpzamer. We gebruiken dus liever het woord vooruitgang dan innovatie, in de betekenis van ons in de juiste richting vooruithelpen.

Als we ernaar streven vooruitgang te boeken en verder te komen als team, product of organisatie, zullen de meeste mensen dat waarschijnlijk begrijpen zolang je de taken baseert op bepaalde uitdagingen, richtingen of kansen. Een van de mogelijke resultaten van die manier van werken kan innovatie zijn.

Zo zouden wij het ongeveer definiëren.

Hannah Clark: Denk je dat veel organisaties hiermee worstelen? Ik weet dat veel organisaties intern initiatieven voor innovatie hebben, dus ik denk niet dat innovatie algemeen wordt gezien als een resultaat, hoewel ik het een heel goede manier van kijken vind. Wat denk je dat het ontbrekende onderdeel is waardoor veel organisaties innovatie of vooruitgang niet effectief kunnen benaderen?

Alexander Wennerberg: Ja, want zoals je zegt praten veel organisaties over innovatie en willen ze een innovatief bedrijf worden of innovatieve producten bouwen. Ik denk dat er twee dingen zijn die veel organisaties laten liggen. Ten eerste zou ik teruggaan naar de ironische situatie waarin een van de grootste problemen is dat ze het innovatie noemen. Dat jaagt de meeste mensen eerder weg dan dat ze praten over het oplossen van uitdagingen, het vinden van nieuwe kansen of vooruitgang boeken door verbeteringen, waarbij innovatie een resultaat kan zijn.

Mijn ervaring is dat je waarschijnlijk moet stoppen met praten over innovatie in die terminologie als je een innovatief bedrijf of een innovatieve organisatie wilt worden. Het tweede wat volgens mij bij veel bedrijven ontbreekt, is dat ze te veel informatie omzeilen die nodig is voor het nemen van beslissingen.

Wat ik daarmee bedoel, is dat we als besluitvormers binnen een bedrijf normaal gesproken een bepaalde hoeveelheid informatie of gegevens nodig hebben om een beslissing te kunnen nemen wanneer we verandering aansturen, dagelijkse activiteiten verbeteren of in het algemeen beslissingen nemen. Maar wanneer we innovatie willen realiseren, denken we vaak dat we rechtstreeks van een post-itfase naar besluitvorming kunnen gaan, simpelweg omdat we creatief willen zijn.

Daarmee omzeil je het gebruikelijke proces. Ik denk dat de reden waarom veel creatieve ideeën en suggesties niet worden gerealiseerd, is dat ze eindigen op een stapel post-its in plaats van in een beslisdocument, memo of iets anders waar besluitvormers normaal gesproken hun beslissingen op baseren. De tegenstelling is dat de mensen met al die creatieve oplossingen en ideeën niet noodzakelijkerwijs degenen zijn die het beste een beslisdocument, memo of businesscase daarvoor kunnen schrijven, of hoe je het ook noemt.

Wat we hier moeten doen, is streven naar brede deelname en een grote hoeveelheid ideeën van verschillende mensen, vervolgens de ideeën met het grootste potentieel kwalificeren en daarna de juiste mensen die ideeën laten uitwerken met meer informatie of gegevens. Vanuit mijn perspectief is dat ongeveer wat innovatie binnen een organisatie zal stimuleren.

Hannah Clark: Als ik je goed begrijp, klinkt het alsof je denkt dat werkstijlen en een teamstructuur grote invloed hebben op de vraag of mensen, of een organisatie, innovatieve ideeën effectief kan uitvoeren.

Alexander Wennerberg: Er zijn zoveel onderzoeken, rapporten en wetenschappelijke inzichten die ons vertellen dat de beste manier om goede ideeën te vinden, is om veel ideeën te hebben.

Je hebt veel ideeën nodig vanuit verschillende invalshoeken, perspectieven, kennis, ervaring en verschillende denkwijzen. Maar vroeg of laat moeten we een beslissing over die ideeën nemen. Als we de ideeën of oplossingen niet presenteren op dezelfde manier waarop we normaal gesproken beslissingen nemen, krijg je waarschijnlijk geen beslissing van een besluitvormer of organisatie.

Je moet dus van een creatieve modus overstappen naar een modus waarin je de onderbouwing, het beslisdocument of de memo opbouwt die de besluitvormer de informatie of gegevens geeft die nodig zijn om uiteindelijk een beslissing te nemen.

Hannah Clark: Laten we het over iets anders hebben. Ik wil graag praten over functieverzoeken en enkele innovatieve kansen, of kansen voor vooruitgang, die zich in die context voordoen. Hoe kan een productteam sommige van die creatieve kansen of kansen om in de toekomst vooruitgang te boeken benutten?

Alexander Wennerberg: Ik vind functieverzoeken een behoorlijk interessant onderwerp en gebied om te bespreken, omdat er zoveel verschillende meningen over bestaan: of je ze open moet laten staan, hoe je ermee moet omgaan en of je ze überhaupt beschikbaar moet maken.

Wat ik heb geleerd, is dat een algemeen functieverzoek zelden de beste manier is om het onderliggende probleem op te lossen, het probleem achter het functieverzoek zelf. Wat we meestal doen, is de functieverzoeken verzamelen. Nadat we ze hebben vastgelegd, bekijken we ze vanuit het perspectief dat ze ons iets vertellen over de problemen die gebruikers hebben of wat ze ermee willen bereiken, in plaats van het functieverzoek meteen te behandelen alsof het vanaf het begin de perfecte oplossing was.

Wanneer we die informatie hebben gekaderd, kunnen we zowel het hele interne team als de klanten vragen hoe we het probleem het beste kunnen oplossen of welke andere mogelijkheden er zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Vanuit mijn perspectief zijn functieverzoeken eerder een signaal dat we een nieuw probleem moeten oplossen of dat er iets nieuws moet worden bereikt voor klanten.

Hannah Clark: Dit is niet de eerste keer dat ik die aanpak hoor: functieverzoeken zien als een symptoom van een probleem in plaats van als een volledig uitgewerkt verzoek om iets specifieks. Heb je een anekdote of verhaal over een situatie waarin een klant of zakelijke klant om een functie vroeg, terwijl dat eigenlijk een symptoom was van iets anders dat moest worden opgelost, en hoe de uitkomst eruitzag?

Alexander Wennerberg: Ik weet niet of ik direct een heel praktisch voorbeeld kan geven, maar er is iets interessants gebeurd, laten we zeggen, in het afgelopen jaar, met de opkomst van AI. In ons geval werken we veel aan de uitdaging om een manier te vinden waarop mensen heel eenvoudig kunnen deelnemen, betrokken kunnen zijn en hun ideeën, feedback, inzichten en gedachten kunnen delen.

Maar zoals ik eerder zei, zal uiteindelijk iemand een beslissing moeten nemen. Als je de informatie of gegevens niet in een formaat krijgt waarop een beslissing kan worden gebaseerd, ga je waarschijnlijk zoeken naar manieren om gebruikers te dwingen informatie aan te leveren in een formaat dat voor ons gemakkelijker te lezen is. Dat zou echter ook het gebruiksgemak aan de kant van de eindgebruiker in gevaar brengen.

Hannah Clark: Als we functieverzoeken zien als een symptoom van een probleem, op welke signalen let je dan om te bepalen of een functieverzoek van een zakelijke klant, of van welke klant dan ook, kan wijzen op een groter probleem dat moet worden opgelost? En hoe pak je dat proces aan?

Alexander Wennerberg: We benaderen het meestal door naar meer klanten te kijken. Ik zou teruggaan naar de situatie waarin we een functieverzoek of feedback krijgen, bijvoorbeeld: we hebben deze knop nodig, we hebben deze functie nodig of we hebben nodig dat dit onderdeel van de applicatie op die manier werkt. Als we dat meenemen naar het team en het kaderen als: goed, wat willen ze bereiken?

Vervolgens gaan we erover praten, want uiteindelijk kun je er niet omheen om met klanten te praten. Je moet praten met de mensen die je product gebruiken. Als we het verzoek hebben gekaderd, gaan we met meer klanten en gebruikers praten en vragen: hebben jullie deze uitdaging? Zou dit voor jullie een dringend, belangrijk of gewenst probleem zijn om op te lossen?

Komen jullie dit tegen? Welke problemen ontstaan er wanneer jullie dit probleem tegenkomen? Als jullie met deze functie zouden kunnen bereiken wat jullie willen bereiken, wat zou dat opleveren? In welke situatie zouden jullie dan terechtkomen? En welke resultaten zou dat opleveren? Ik denk eigenlijk dat er geen wondermiddel voor bestaat.

Je moet verzoeken, feedback en gedachten over functies verzamelen van klanten en gebruikers. Naar mijn mening is dat onmisbaar voor elk softwarebedrijf, maar je moet er niet meteen naar handelen. Je moet niet zomaar een functie pakken, die aan de achterstand toevoegen en beginnen met plannen. Je moet het eerder gebruiken, zoals je al zei, als een symptoom van iets dat moet worden opgelost en daar vervolgens met andere klanten over praten. Dat is waarschijnlijk onze aanpak.

Hannah Clark: Om nog even terug te komen op besluitvorming op basis van gegevens en dat soort zaken die we eerder noemden.

Als je eenmaal genoeg inzichten hebt verzameld en het gevoel hebt dat je een goede steekproef aan gegevens hebt om een beslissing te nemen, hoe ziet het besluitvormingsproces er dan binnen jullie organisatie uit en hoe kunnen we sommige van die goede werkwijzen nabootsen?

Alexander Wennerberg: We zijn een vrij klein team, dus onze besluitvormingsprocessen verlopen doorgaans behoorlijk snel.

Ik denk dus niet dat wij het perfecte voorbeeld zijn van hoe een algemene organisatie dit zou moeten doen. Maar ik kan onze klanten als voorbeelden nemen, want daar is veel ervaring aanwezig. Ik zou teruggaan naar de situatie waarin de mensen met de beste of meest creatieve ideeën en oplossingen waarschijnlijk niet degenen zijn die de businesscase eromheen het beste kunnen opbouwen.

Zoals ik eerder zei, moeten we streven naar een grote hoeveelheid waardevolle inzichten vanuit verschillende perspectieven. Wat betreft het besluitvormingsproces denk ik dat de beste manier om ervoor te zorgen dat we van een creatief idee naar een volledige beslissing gaan over de vraag of we dit moeten aanpakken of uitvoeren, waarschijnlijk inhoudt dat we verschillende belanghebbenden betrekken. Het kan zijn dat één persoon met een geweldig en zeer creatief idee of een oplossing komt. Vervolgens moet je dit naar de verkoopafdeling sturen om te onderzoeken hoe gewenst dit is. Daarna wil je misschien de juridische afdeling betrekken om te bekijken of het haalbaar is, afhankelijk van de wetgeving rond het beheren van de gegevens in dit geval, enzovoort.

Voor elke organisatie, of je nu een team van vijf mensen bent of een bedrijf met duizenden medewerkers, zou ik zeker beginnen met het eindpunt in gedachten. Daarmee bedoel ik dat je eerst ontdekt en structureert welke informatie een besluitvormer in je organisatie normaal gesproken nodig heeft om een beslissing te nemen.

Vervolgens werk je vanaf daar terug. Als we functieverzoeken, ideeën, oplossingen of inzichten gaan verzamelen, ongeacht of ze van klanten of medewerkers komen, en van een creatief idee — in feite een bericht of post-it — naar een volledig beslisdocument willen gaan, door welke fasen moeten we dan heen en welke verschillende belanghebbenden moeten we bij dit proces betrekken? De meest voorkomende reden waarom creatieve ideeën niet worden gerealiseerd, is dat ze ergens onderweg tussen verschillende belanghebbenden verloren gaan, omdat we het einddoel niet voor ogen hebben.

Hannah Clark: Dat klinkt logisch. Bij sommige van dit soort zaken is het soms lastig om te bepalen wie de uiteindelijke besluitvormer is.

Laten we het even over hulpmiddelen hebben. Op welke manieren kunnen de juiste hulpmiddelen helpen bij het genereren van ideeën, ideevorming en, laten we zeggen, processen voor vooruitgang?

Alexander Wennerberg: Er zijn veel hulpmiddelen die voor deze processen nuttig kunnen zijn.

Je kunt natuurlijk Hives.co gebruiken, ons platform, dat al onze klanten gebruiken om ideevorming en innovatie te beheren. Ik zou ook zeggen dat workshops geweldig kunnen zijn wanneer ze worden begeleid door een deskundig of ervaren persoon, maar wat ik zie, is dat veel organisaties een beetje workshopmoe beginnen te worden.

Als je succesvol wilt zijn in ideevorming of ideeënmanagement, moet je volgens mij minder tijd besteden aan het organiseren van workshops. Kijk in plaats daarvan of je mensen op een meer asynchrone manier kunt verzamelen en betrekken bij het delen van inzichten en ideeën.

Wat praktische hulpmiddelen betreft, zijn er veel verschillende hulpmiddelen in de vorm van processen of methodologieën die je kunt gebruiken. Ik denk dat de meeste mensen die hiernaar luisteren met ontwerpdenken hebben gewerkt of ervan hebben gehoord. Ik vind dat een briljante methode: begin met empathie voor de eindgebruiker, definieer het probleem en de uitdaging die we moeten oplossen en ga vervolgens naar de ideeënfase.

Wat betreft praktische producten kun je digitale whiteboards gebruiken. Als je in de post-itmodus zit, kun je hulpmiddelen zoals Hives.co gebruiken als je een proces en workflow wilt hebben om ideeën helemaal van begin tot eind te beheren, enzovoort.

Hannah Clark: Als we nadenken over het ideeënmanagementproces: wanneer we onze hulpmiddelen hebben ingericht, welke aanpak raad je mensen dan aan om ideeën te doorzoeken en te organiseren, zodat het gemakkelijker wordt om beslissingen te nemen op basis van de verzamelde gegevens?

Alexander Wennerberg: We geloven, en hebben gezien dat het in de meeste organisaties werkt, dat je ideeën moet beheren op basis van verschillende uitdagingen, kansen of vragen die je wilt overwinnen of realiseren.

Een veelvoorkomend probleem bij organisaties is dat ze naar de organisatie gaan en dingen zeggen als: laten we buiten de kaders denken. Ik denk dat het grappige is dat de meeste mensen die dat horen waarschijnlijk niet eens kunnen uitleggen over welke kaders we het hebben. Creativiteit werkt niet echt zo.

Het lijkt een beetje op mensen uitnodigen voor een workshop, ze een blanco vel papier en een pen geven en ze vragen om iets moois te tekenen. De meeste mensen zouden dan gewoon blokkeren, omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen. Om creativiteit aan te wakkeren, hebben we een beginpunt nodig. Dat hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn.

Ik zou zeggen dat de aanpak om gewoon te beginnen, is om de drie belangrijkste uitdagingen te noteren die je momenteel in jouw werkgebied wilt oplossen. Vraag vervolgens een brede groep mensen in je organisatie welke inzichten en ideeën zij hebben om die uitdagingen op te lossen. Als je dat nog niet hebt gedaan, is dit een perfecte plek om te beginnen, zonder simpelweg te zeggen: laten we met onze beste en meest innovatieve ideeën over van alles komen.

Hannah Clark: Ik denk dat er een gezegde over bestaat: beperkingen stimuleren creativiteit, of iets dergelijks. Je stelt gewoon een bepaald kader vast.

Alexander Wennerberg: En dat klopt helemaal, want we hebben een richting en een bepaalde afbakening nodig om creativiteit aan te wakkeren. Veel mensen zeggen: we willen op een blanco vel beginnen en gewoon zien waar dit ons brengt. Negen van de tien mensen zouden in die situatie volledig blokkeren.

Hannah Clark: Daar ben ik het mee eens. Ik heb enige tijd geleden een innovatieworkshop gedaan met een aantal interessante technieken. Je denkt aan het probleem dat je probeert op te lossen en vervolgens aan een volledig willekeurig voorwerp, zoals een banaan, en aan hoe dat ermee verband zou kunnen houden.

De oefening was interessant omdat je hersenen verbindingen gaan leggen tussen dingen die niet met elkaar verband houden. Je gaat op creatieve manieren denken en creëert een bepaalde vorm van beperking.

Alexander Wennerberg: Ja, absoluut.

Hannah Clark: Op welke manieren evalueren jullie de haalbaarheid van nieuwe ideeën wanneer je eenmaal een aantal opties hebt en er enkele echt creatieve ideeën op de post-its staan?

Alexander Wennerberg: Als het specifiek om productontwikkeling gaat, zou ik zeggen dat onze technologische mogelijkheden en kennis natuurlijk twee belangrijke criteria zijn om op te rangschikken. Hebben we de juiste technologische voorwaarden om dit te doen?

En hebben we de juiste kennis om dit mogelijk te maken? Als we die niet hebben, moeten we natuurlijk vaststellen welke aanvullende externe middelen nodig zijn om dit te realiseren, als we het nog steeds willen realiseren. Maar één ding zou ik zeker niet vergeten: doe dit in combinatie met die twee criteria.

Rangschik de ideeën ook op basis van hoe goed ze het gebruikersprobleem oplossen en hoe gewenst ze vanuit het perspectief van de gebruikers zijn. Je kunt dit soort creatieve processen namelijk op twee manieren beginnen. Je kunt beginnen met een uitdaging, kans of probleem, maar sommige ideeën kunnen ook vanuit technologie worden gestart.

Je kunt beginnen met een interessante technologie en vervolgens kijken welke kansen je met die technologie hebt. Maar in negen van de tien situaties of gevallen moet je die technologie vroeg of laat alsnog verbinden aan een gebruikersprobleem of gebruikersbehoefte die je wilt oplossen.

Hannah Clark: En welke processen moeten productteams hebben ingericht nadat een idee is uitgevoerd? Hoe meten we het succes van een, laten we zeggen, innovatief product of een innovatieve functie om beslissingen over toekomstige iteraties te kunnen nemen?

Alexander Wennerberg: In de eerste en belangrijkste plaats denk ik dat alle productteams of bedrijven die op deze manier werken, een manier moeten hebben om meer mensen dan alleen het productteam te betrekken bij het verkrijgen van inzichten en ideeën. Niet alleen klanten, maar ook andere medewerkers binnen het bedrijf en eventuele partners. Je hebt meer perspectieven nodig in het creatieve proces.

Wanneer je enkele ideeën hebt geïmplementeerd of gebouwd en ze achteraf wilt meten, kijk ik meestal terug naar hoeveel problemen we hebben opgelost en hoe goed we erin zijn geslaagd de problemen voor onze gebruikers en klanten op te lossen. Uiteindelijk zal, zoals ik eerder zei, het aantal opgeloste problemen en de mate waarin ze zijn opgelost een van de belangrijkste factoren zijn achter het succes van een product binnen een organisatie en de mate waarin het wordt gebruikt.

Het hoeft echt geen hogere wiskunde te zijn. Het gaat er vooral om dat je ernaar streeft een probleem op te lossen. Soms gaat het om verbeteringen en soms zal het ook om volledig nieuwe innovaties gaan.

Hannah Clark: Alexander, waar kunnen mensen je online vinden?

Alexander Wennerberg: Ik ben heel gemakkelijk te vinden op LinkedIn. Als iemand contact wil opnemen, kun je gewoon op mijn naam zoeken en vind je me. Als je meer over ons wilt weten, kun je naar onze website gaan: hives.co.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt dat je bij ons te gast was. Ik waardeer het enorm dat je de tijd hebt genomen.

Alexander Wennerberg: Ja, heel erg bedankt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.