Het systeemdenkenproces dat de meest aanpasbare productleiders gebruiken

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Hannah Clark: Stel je voor dat je een knikker vasthoudt en dat er op ongeveer drie armlengtes afstand een papieren beker staat. Je taak is om de knikker in de beker te gooien, en als dat lukt, win je. Maar hoe groot is de kans dat je de knikker elke keer dat je hem gooit in de beker laat belanden? Zelfs bij je eerste poging zou je beseffen hoeveel factoren een succesvolle worp bepalen, zoals hoe hard je gooit en hoe goed je mikt.

Dit wordt systeemdenken genoemd. Het is een denkproces dat rekening houdt met de complexiteit rondom een specifieke uitdaging, in tegenstelling tot lineair denken, dat neerkomt op: “Het is eenvoudig, gooi de knikker gewoon en hij belandt wel in de beker.” Hoewel deze metafoor natuurlijk een enorme vereenvoudiging is, komt het erop neer dat complexe omstandigheden vragen om een meer holistische benadering van probleemoplossing.

Mijn gast vandaag is Sheryl Cababa, auteur van Closing the Loop: Systems Thinking for Designers en oprichter van Optimistic Design. In dit gesprek past Sheryl de principes van systeemdenken toe op organisatorische verandering. Met andere woorden: leiderschapsbeslissingen nemen op basis van de nuances en complexiteit van echte mensen in een tijd van duizelingwekkende veranderingen, en niet op basis van reductionistische of overdreven optimistische aannames. Ze deelt ook nuttige hulpmiddelen voor leiders en ontwerpers om betere, functionelere systemen te ontwikkelen — of het nu gaat om een productfunctie, een team of zelfs een hele organisatie. Laten we beginnen.

O ja, trouwens: elke week voeren we gesprekken zoals dit. Dus als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Oké, laten we beginnen.

Welkom terug bij de The CPO Club-podcast. Vandaag ben ik hier met Sheryl Cababa.

Sheryl, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Sheryl Cababa: Ja, bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Kun je ons om te beginnen iets vertellen over je achtergrond en hoe je je bent gaan richten op systeemdenken?

Sheryl Cababa: Mijn achtergrond ligt in productontwerp, ontwerponderzoek en strategie. Toen ik van productontwerp naar ontwerpstrategie overstapte, merkte ik dat ik veel werk deed aan het begin van de trechter voor organisaties. Ik ben nu ongeveer vijftien jaar ontwerpadviseur.

Er was een periode waarin ik veel samenwerkte met technologiebedrijven aan opkomende technologieën zoals VR en AR. Tegelijkertijd deed ik projecten op het gebied van mondiale ontwikkeling en wereldwijde gezondheid. Je ziet veel filantropische organisaties initiatieven ontwikkelen of financieren in landen in het mondiale zuiden om problemen daar op te lossen, zoals het uitroeien van malaria.

In beide werelden voelde ik op verschillende manieren dat het ontwerpproces tekortschiet. Ik heb het altijd mensgericht ontwerp genoemd: in de eerste plaats ontwerpen voor eindgebruikers en ervoor zorgen dat je iteratief met hen samenwerkt binnen het ontwerpproces. Dat bespaart veel tijd en geld, vooral wanneer je dure dingen ontwikkelt en zeker wilt weten dat je het juiste ontwerpt voordat je het bouwt.

Maar ik zag dat er onvoldoende werd nagedacht over bijvoorbeeld de onbedoelde gevolgen van technologieën die nog niet sterk geïntegreerd zijn in de maatschappij. Het is ook belangrijk om bewust na te denken over de gebruikssituaties waarvoor je die technologieën wilt inzetten.

Aan de kant van mondiale ontwikkeling leek er soms onvoldoende culturele kennis te zijn. Mensen uit westerse landen kwamen naar plaatsen in het mondiale zuiden zonder goed te begrijpen hoe dingen daar werken. Daardoor mislukten veel interventies, omdat er onvoldoende inzicht was in hoe gemeenschappen cultureel, economisch of anderszins functioneren.

Daarom begon ik veel te lezen over systeemdenken, met name het boek Thinking in Systems van Donella Meadows. Ik vond het inspirerend om je blik te verbreden wanneer je kijkt naar de wereld zoals die vandaag bestaat en naar de problemen die daarin besloten liggen.

Je kunt dat vanuit een systeemperspectief analyseren om na te denken over hoe mogelijke oplossingen of manieren om dingen te veranderen de bredere context kunnen beïnvloeden. Dat betekent een veel ruimer beeld van wie je belanghebbenden zijn, en nadenken over verschillende krachten, zoals de prikkels die mensen en groepen ontvangen.

Dat is het korte verhaal. Zo ben ik serieus gaan nadenken over systeemdenken. Maar als ontwerper dacht ik: ik weet niet hoe ik dit op een praktische manier in mijn werk kan integreren. Daarom begon ik te experimenteren met verschillende kaders en dergelijke. Het boek dat ik heb geschreven is het resultaat daarvan: een weerspiegeling van mijn eigen reis op het kruispunt van ontwerp en systeemdenken.

Het is het boek dat ik zelf had willen hebben toen ik aan deze reis begon. Hopelijk is het ook nuttig voor anderen.

Hannah Clark: Absoluut. Er staan veel interessante concepten in. We zullen er zeker een aantal bespreken. Aan het einde zetten we een link naar je boek in de beschrijving.

Vandaag richten we ons op het toepassen van systeemdenken in de context van organisatorische verandering, vooral nu we ons in een veranderend technologisch landschap bevinden. Om te beginnen: wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen voor organisaties die systeemdenken willen toepassen tijdens een periode van organisatorische verandering?

Sheryl Cababa: Systeemdenken, organisatorische verandering en organisatieontwerp gaan al tientallen jaren hand in hand. Organisaties bestaan uit een dynamische verzameling belanghebbenden en krachten, waarvan velen verschillende prikkels en werkwijzen hebben. Ook cultuur speelt een rol.

Bij vrijwel elk aspect kun je denken aan een STEEP-analyse: sociaal, technologisch, economisch, ecologisch en politiek. Wanneer een organisatie systeemdenken wil gebruiken om organisatorische verandering te realiseren, zijn er enkele belangrijke uitgangspunten en kaders.

Een principe waarnaar ik vaak verwijs is afkomstig van Peter Senge: de oplossingen van vandaag zijn de problemen van morgen. Je moet dus voortdurend nadenken over hoe dynamische vormen van probleemoplossing nieuwe problemen kunnen veroorzaken die je moet voorzien of beperken.

Causaliteit is daarbij een belangrijk concept. Welke dingen ontstaan als gevolg van besluitvorming of probleemoplossing, en met welke gevolgen moet je later rekening houden?

Wat betreft het veranderende technologielandschap gaat het erom onze aannames over opkomende technologieën kritisch te onderzoeken. Leiders zien soms alleen het goede of alleen het mogelijke gevaar van nieuwe technologie, afhankelijk van het soort organisatie.

Bij AI zien we dit duidelijk. Sommige organisaties zoeken naar mogelijkheden om AI te gebruiken, terwijl andere organisaties zich afvragen hoe AI hun organisatie kan schaden. De vraag is hoe we bewust kunnen nadenken over de mogelijke uitkomsten van het gebruiken of ontwikkelen van technologie.

Als je bijvoorbeeld nieuwe technologieën gebruikt, kan AI een goed voorbeeld zijn. Ik werk veel in het onderwijs. Uit een onderzoek onder schooldistricten bleek dat de meeste leraren niet duidelijk wisten wat het AI-beleid van hun district was.

Dat is belangrijk, want veel leerlingen en leraren gebruiken AI al. Systeemdenken kan helpen om bewust te onderzoeken welke problemen AI moet oplossen. Je kunt een veranderingstheorie opstellen over de manier waarop deze technologie je organisatie zal beïnvloeden.

Je kunt de huidige situatie onderzoeken: welke problemen bestaan er vandaag in de organisatie, bijvoorbeeld binnen een schooldistrict, en waar liggen de interventiepunten waarop AI mogelijk invloed kan hebben?

Daarna kun je gebruiksprincipes formuleren. Je kunt ook systeemdenkmethode gebruiken, zoals het toekomstwiel, om zowel bedoelde als onbedoelde gevolgen in kaart te brengen. Dat helpt je om bewuster beslissingen te nemen, in plaats van technologie simpelweg organisch te laten worden gebruikt en pas achteraf de gevolgen te ontdekken.

Hannah Clark: Dat sluit sterk aan bij iets waar ik de laatste tijd veel over nadenk. We bevinden ons in een ontdekkingsfase met grote opwinding rond AI. Nieuwe oplossingen creëren nieuwe problemen die daarna moeten worden opgelost. Het is geen allesomvattende oplossing; we verplaatsen de doelpalen slechts naar andere problemen waarop we ons moeten richten.

Dit doet me ook denken aan een eerder gesprek over ethische productstrategie en het belang voor productleiders om de bedoelde en onbedoelde effecten van hun productstrategie te onderzoeken. Op dit moment zijn we erop aangewezen dat productleiders die aanpak uit eigen beweging toepassen.

In Closing the Loop schrijf je over het verbreden van de aandacht voor belanghebbenden, dus niet alleen voor eindgebruikers. Hoe kunnen ontwerpers en leiders het bredere ecosysteem van belanghebbenden identificeren en in kaart brengen bij het plannen van organisatorische verandering?

Sheryl Cababa: Het is veel gevraagd van professionals die vooral gericht zijn op dingen werkend krijgen. Ze bouwen iets, en opeens moeten ze ook nadenken over onbedoelde gevolgen, machtsverhoudingen en allerlei belanghebbenden buiten de eindgebruikers.

Daarom probeer ik dit soort activiteiten op een toegankelijke manier aan te bieden. Je zou bijvoorbeeld een workshop van een uur moeten kunnen organiseren om een deel van deze analyse uit te voeren en vervolgens te bepalen welke inzichten eruit voortkomen.

Bij het in kaart brengen van belanghebbenden is bewustwording de eerste stap. In een productorganisatie denk je misschien vooral aan de eindgebruiker en diens ervaring tijdens het gebruik van een product. Maar er zijn allerlei mogelijke gevolgen.

Een productteam in de onderwijstechnologie kan bijvoorbeeld software of lesmateriaal ontwikkelen voor leraren of leerlingen, zonder expliciet na te denken over alle andere belanghebbenden en hun prikkels. Soms wordt zelfs onvoldoende nagedacht over de leerlingen, omdat zij niet de primaire maar de secundaire gebruikers zijn.

Een aanpak is om de eindgebruiker in het midden te plaatsen van een uitstralende ecosysteemkaart. Vervolgens kijk je naar primaire, secundaire en tertiaire relaties. Wie heeft allemaal invloed op de ervaring van die leerling?

Je kunt hetzelfde doen voor je organisatie of productteam. Wie zijn de primaire, secundaire en tertiaire belanghebbenden waarmee we rekening moeten houden? Misschien blijken de kopers heel andere mensen te zijn dan de eindgebruikers. Misschien wordt je organisatie sterk beïnvloed door regelgeving of beleidsmakers. Dan moet je begrijpen welke prikkels zij hebben.

Vaak betekent dit dat je hen bij het proces moet betrekken, bijvoorbeeld door beleidsmakers te interviewen of met hen samen te werken in workshops. Dat helpt om overeenstemming te bereiken over het bredere kader waarin je naar je product en de invloed ervan op de wereld moet kijken, en niet alleen naar de invloed op eindgebruikers.

Hannah Clark: Je noemde prikkels. Wanneer we praten over een ecosysteem van belanghebbenden, spelen er ook machtsverhoudingen. Hoe kunnen ontwerpteams zulke dynamieken analyseren en navigeren, vooral nu veranderingen steeds sneller plaatsvinden?

Sheryl Cababa: Als je ervaringen voor eindgebruikers ontwerpt, moet je nadenken over wat hen motiveert buiten het gebruik van je product. Je moet ook kijken naar de prikkels van andere betrokkenen.

Een leerling wil bijvoorbeeld leren via lesmateriaal. Maar de leerling koopt het lesmateriaal meestal niet. De koper heeft andere prikkels: is het systeem goedkoop en integreert het goed met het bestaande digitale ecosysteem?

Leraren willen weten of het hun werk gemakkelijker maakt. De organisatieleiding wordt weer door andere zaken gemotiveerd. Je moet dus begrijpen waar mensen naartoe willen en wat ze willen bereiken. Een win-winsituatie is niet altijd mogelijk, maar je kunt de spanning wel erkennen.

Productteams moeten ook hun eigen positie onderzoeken. Je bent geen externe waarnemer van het systeem; je hebt zelf prikkels, bijvoorbeeld kwartaalwinst, financiering of eisen van financiers.

We hebben onlangs gewerkt aan Modernizing Math, over de toekomst van wiskundeonderwijs. We werkten met middelbare scholieren en vroegen wat zij over twintig jaar van wiskundeonderwijs zouden willen. Een terugkerend thema was dat ze niet alleen gebruikers van AI of andere technologieën willen zijn. Ze willen die technologie ook kunnen maken en mee aan tafel zitten.

Leerlingen wezen erop dat mensen die op hen lijken vaak niet aan tafel zitten bij het ontwikkelen van AI. Ze wilden niet alleen leren hoe ze technologie konden gebruiken in het wiskundeonderwijs, maar ook hoe ze empowered konden worden om die technologie zelf te creëren.

Dat vond ik bijzonder scherpzinnig. Kinderen zijn vaak van nature systeemdenkers. Het was interessant om te zien hoe zij dit naar voren brachten, ook al hadden we het niet op die manier aan hen voorgelegd.

Hannah Clark: Wat ik daaruit meeneem, is dat je de aanname moet uitdagen dat de middelen waarvoor je ontwerpt statisch zijn. Hoe ontwerp je een systeem waarin belanghebbenden zich dynamisch door je organisatie kunnen bewegen en daarin sterker worden?

Laten we het hebben over AI-adoptie en platformverschuivingen. Hoe kan systeemdenken helpen om veelvoorkomende valkuilen te vermijden? Je beschrijft in je boek het systeemarchetype ‘succes voor de succesvolle’ en andere systemische valkuilen. Kun je uitleggen wat daarmee wordt bedoeld en hoe organisaties met systeemdenken onbedoelde gevolgen kunnen beperken?

Sheryl Cababa: Systeemarchetypen zijn manieren waarop systeemdynamieken zich voordoen. ‘Succes voor de succesvolle’ wordt vaak beschreven als: de rijken worden rijker en de armen worden armer. Je kunt het ook een vicieuze cirkel noemen.

Het gaat erom na te denken over situaties waarin onze werkwijzen de verkeerde dingen stimuleren of waarin perverse prikkels ontstaan. We belonen bepaald gedrag, maar dat leidt uiteindelijk tot een uitkomst die we juist niet willen.

Hannah Clark: Een goed voorbeeld zijn volgens mij roodstandkosten. Je bestraft mensen die geen geld hebben door ze nog meer te laten betalen, waardoor ze uiteindelijk geen betere bankklanten kunnen worden.

Sheryl Cababa: Dat is inderdaad een goed voorbeeld. Als je er een causale lus van maakt, begrijp je precies waarom dit onhoudbaar is. Je moet nagaan of de krachten in het systeem duurzaam zijn.

Een ander voorbeeld is beleid rond plastic tassen. Sommige onderzoeken laten zien dat mensen na een verbod op plastic boodschappentassen meer plastic zakken kopen om hun afvalbak te bekleden. Die zakken gebruiken zelfs meer plastic.

Je moet dus bepalen wat het doel werkelijk is: het verminderen van gratis plastic boodschappentassen, of het verminderen van het totale plasticgebruik op lange termijn? Systeemdenken dwingt organisaties om daar bewuste keuzes over te maken.

Hannah Clark: Dat is ook mijn ervaring. Mensen vergeten hun herbruikbare tas en kopen vervolgens opnieuw een tas die in een verzameling belandt. Zulke tassen hebben vaak maar één functie en zijn niet geschikt als afvalzak of voedselverpakking.

Sheryl Cababa: Wanneer je die zaken bewust zichtbaar maakt, kun je systeemdenkkaders gebruiken om na te gaan wat je veranderingstheorie is. Willen we in totaal minder plastic gebruiken, en leidt dit beleid daar inderdaad toe? Je kunt ook terugredeneren: willen we alleen het aantal plastic tassen verminderen, en is dat de gekozen maatstaf?

Dit maakt je ook bewuster van de metrics. Organisaties meten vaak de verkeerde dingen. Je moet nadenken over de langetermijnuitkomsten die je wilt bereiken en die voortdurend in kaart brengen, zodat je ze ook bij kleine beslissingen in gedachten houdt.

Hannah Clark: Dat is bijzonder relevant voor AI. In de contentsector zijn oude maatstaven voor productiviteit en prestaties, zoals productievolume, plotseling achterhaald. Volume is verzadigd geraakt. Er ligt nu meer nadruk op kwaliteit en de werkelijke impact van wat je publiceert.

De belangrijkste les is dat het niet alleen gaat om wat je doet, maar ook om je intentie. Wat probeer je te bereiken met de investering die je doet? Je moet het pad daar naartoe bewust in kaart brengen.

In je boek schrijf je ook over ontwerpers als facilitators in plaats van makers van oplossingen. Wat bedoel je precies met die rol? We hebben ontwerpers lang gezien als mensen die oplossingen creëren. Hoe beschrijf je die verandering in denkwijze?

Sheryl Cababa: Ik werkte de eerste helft van mijn carrière als productontwerper en werd daarna ontwerponderzoeker en ontwerpstrateeg. Ik heb het gevoel dat product- en UX-ontwerp steeds meer een handelswaar worden, vooral in productiegerichte en juniorrollen.

Dat heeft ook met AI en ontwerpsystemen te maken. Ontwerpsystemen moeten het werk gemakkelijker maken, maar ze standaardiseren ook veel. Daarom moeten ontwerpers strategisch kunnen nadenken over hoe beslissingen worden genomen en hoe dingen worden ontwikkeld.

Mijn werk draait om het samenbrengen van verschillende belanghebbenden voor probleemoplossing. Het gaat om het faciliteren en expliciet maken van besluitvorming en het verbreden van de blik die ontwerp mogelijk maakt.

Dat kan betekenen dat je een veranderingstheorie expliciet maakt, een systeেমkaart opstelt, de huidige situatie analyseert en mogelijke interventiepunten onderzoekt. Je kunt ook de toekomst verbeelden en die via ontwerp tastbaar maken.

Speculatief ontwerp is hierbij belangrijk. Het kan provocaties creëren rond hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Ontwerp als faciliterende handeling betekent dat je mensen helpt hun ideeën expliciet te maken, of het nu organisaties zijn of belanghebbenden die samen problemen proberen op te lossen.

Ontwerp is hiervoor een krachtig hulpmiddel. Je kunt visuele communicatie gebruiken voor kaders en principes voor besluitvorming, maar ook ontwerpconcepten creëren. Zelfs als je niets bouwt dat direct gelanceerd kan worden, kun je de toekomst verbeelden via artefacten, schermen of gebruikersreizen.

Productontwerpers kunnen dit integreren in hun werk door workshops te faciliteren en hun teams te helpen breder na te denken over de plaats van hun werk in het geheel.

Hannah Clark: Laten we teruggaan naar het in kaart brengen van systemen en het anticiperen op onbedoelde gevolgen. Soms is er een zekere bereidheid nodig om minder wenselijke gevolgen te onderzoeken. Bij veel enthousiasme en investeringen in een bepaalde uitkomst kunnen mensen geneigd zijn negatieve gevolgen te negeren of optimistisch weg te redeneren.

Hoe adviseer je ontwerpteams om onbedoelde gevolgen in kaart te brengen voordat ze nieuwe technologie of organisatiestructuren implementeren?

Sheryl Cababa: Je moet het soms op een speelse manier introduceren, als een soort Trojaans paard. Ik heb ooit een workshop over mogelijke schade begeleid en een klant zei: “Jullie zijn echt spelbrekers. Waarom doen we deze workshop? Het is niet leuk om hierover na te denken.”

Mensen worden ook defensief, omdat ze denken dat je hen beschuldigt van onverschilligheid over schade. Daarom ontwikkelden we bij mijn vorige bureau de Tarot Cards of Tech. Dat waren speelse kaarten met personages en vragen.

Een kaart heette bijvoorbeeld Moeder Natuur en vroeg: wat als Moeder Natuur je klant was? Een andere kaart heette De Vergetene en vroeg: wie wordt buiten je denken gehouden wanneer je een product of functie ontwerpt?

Mensen gebruiken deze kaarten nog steeds voor strategie, onderwijs en productontwikkeling. Ze verleggen de verantwoordelijkheid van de technoloog naar het hulpmiddel dat de vragen stelt. Daardoor kunnen moeilijke gesprekken over onbedoelde gevolgen plaatsvinden zonder dat ze beschuldigend aanvoelen.

Een ander hulpmiddel is het toekomstwiel. Je begint met een voorgenomen beslissing en denkt vervolgens na over de primaire, secundaire en tertiaire effecten ervan. Daar kunnen zowel goede als slechte gevolgen uit voortkomen.

Bij een organisatie die nadacht over thuiswerken of terugkeer naar kantoor, onderzochten we beide scenario’s met een toekomstwiel. Teams begonnen meestal met positieve effecten, maar kwamen vervolgens vanzelf bij problemen uit. Als iedereen thuiswerkt, kunnen mensen geïsoleerd raken. Als iedereen terug naar kantoor moet, kan er autonomie verloren gaan.

Zo ontstaan gesprekken over besluitvorming die verder gaan dan de eerste gedachte. Een team dat een terugkeerbeleid moet maken, denkt anders misschien alleen na over regels en uitvoering. Het toekomstwiel helpt eerst nadenken over de filosofie en de gevolgen die je wilt beperken.

Veel organisaties houden zich momenteel bezig met AI, maar formuleren geen bewuste filosofie voordat ze beleid en regels maken. Ik vind de benadering van het Office of Educational Technology interessant: behandel AI als een elektrische fiets en niet als een robotstofzuiger. AI moet menselijke vaardigheden versterken in plaats van het werk volledig over te nemen.

Zo’n principe is hoog over en abstract, maar het geeft wel richting bij het maken van beleid. Hulpmiddelen die je helpen nadenken over onbedoelde gevolgen leiden daardoor tot betere principes en beleidskeuzes.

Hannah Clark: Ik wil afronden met de processen rond het ontwikkelen van beleid. Het voorbeeld van het terugkeerbeleid laat goed zien hoe stakeholderinterviews en workshops kunnen voorkomen dat je alleen werkt vanuit de aannames van de besluitvormers.

In productontwikkeling gebruiken we zulke interviews en workshops meestal als methoden voor gebruikersonderzoek. Hoe moeten we onze denkwijze aanpassen wanneer we deze technieken gebruiken voor organisatorische verandering en beter organisatieontwerp?

Sheryl Cababa: Ik behandel dit als een ontwerponderzoeksproject. Je interviewt interne belanghebbenden, organiseert workshops, doet co-design en gebruikt toekomstverkenning.

Het verschil met traditioneel ontwerponderzoek is dat co-design met deze belanghebbenden bijzonder waardevol is, omdat de beslissingen directe gevolgen voor hen hebben. Door hen bij het ontwerpen van de oplossing te betrekken, ontstaat meer overeenstemming over de uiteindelijke beslissingen.

Mensen worden niet langer in het ongewisse gelaten en krijgen niet simpelweg een beslissing over de schutting geworpen. Je moet ook mensen versterken die normaal gesproken weinig macht hebben binnen zulke processen.

Organisaties bestaan uit mensen met verschillende machtsniveaus. Sommigen worden nooit geraadpleegd. Zelfs een interview kan ervoor zorgen dat zij bij het proces worden betrokken, ook wanneer de uiteindelijke beslissing niet volledig overeenkomt met hun voorkeur.

Systeemkaarten zijn hiervoor nuttig. Ik gebruik bijvoorbeeld ijsbergmodellen, waarbij je zichtbare problemen onderzoekt en vervolgens kijkt naar onderliggende patronen, systeemstructuren en mentale modellen.

Organisatieleden komen vaak met waardevolle inzichten over wat zich onder de oppervlakte bevindt. Als er bijvoorbeeld veel verloop is, moet je onderzoeken waarom dat gebeurt en of de systeemstructuur of het beleid daar onbedoeld aan bijdraagt.

Visuele kaders helpen mensen gesprekken te voeren die ze anders misschien niet zouden voeren. Door iets expliciet te maken via het invullen van een kader, komen er inzichten naar boven. Het lijkt eenvoudig, maar mensen voeren daardoor vaak waardevolle gesprekken die anders niet zouden plaatsvinden.

Hannah Clark: Ik kan me voorstellen dat de betrokkenheid veel groter is bij mensen die op een bepaalde manier deel uitmaken van het proces, in plaats van dat ze alleen een verandering opgelegd krijgen en de instructies horen.

Voor groeiende organisaties is het een grote uitdaging om ervoor te zorgen dat iedereen begrijpt waarom prioriteiten veranderen. De systeemdenkaanpak is toepasbaar op veel disciplines. In organisatieontwerp is de verbinding tussen het werk en de uitkomst bijzonder duidelijk.

Heel erg bedankt voor je tijd vandaag, Sheryl. Voor mensen die dit gesprek willen voortzetten: waar kunnen ze meer van je werk online vinden?

Sheryl Cababa: Het werk van mijn studio vind je op optimistic.design. Daar staan projecten van klanten, casestudy’s en informatie over onze aanpak.

Mijn boek Closing the Loop: Systems Thinking for Designers is verkrijgbaar via de website van mijn uitgever, Rosenfeld Media. Ik hoop dat dit een interessant gesprek was. Soms heb ik het gevoel dat ik het voor de hand liggende zeg, maar het verbinden van deze punten is betekenisvol.

Ik hoop dat mensen met deze methoden in hun organisatie gaan experimenteren.

Hannah Clark: Dat hoop ik ook. Heel erg bedankt dat je bij me was.

Sheryl Cababa: Absoluut, bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer goede inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.

sher