Hoe je de chaos van een portfolio met meerdere producten beheerst

Hannah Clark: Nadat mijn beste vriendin haar tweede kind had gekregen, zei ze iets wat ik nooit zal vergeten: “Eén kind hebben voelt alsof je er één hebt, twee kinderen hebben voelt alsof je er honderd hebt.” En ik moet zeggen dat de aflevering die je zo meteen gaat horen veel van dezelfde energie heeft. Blijkt dat wanneer een organisatie met één product besluit een tweede, derde of vierde product te introduceren, terwijl ze alles beschermt wat het eerste product al heeft opgebouwd, de complexiteit niet alleen verdubbelt, maar zich opstapelt. En daar krijgen veel productleiders te maken met een harde realiteitscheck: wanneer moet je de gok wagen, waar zet je de middelen in en hoe weet je of je iets bouwt dat werkelijk transformationeel is, of dat je stilletjes afstand neemt van wat al werkt?

Mijn gast vandaag is Anneka Gupta, Chief Product Officer bij Rubrik, waar ze de afgelopen vijf jaar een portfolio aanstuurt dat dataprotectie, cyberherstel en identiteitsweerbaarheid omvat. Daarvoor hielp ze LiveRamp groeien van een start-up met elf medewerkers tot een toonaangevende kracht op het gebied van dataverbindingen. In dit gesprek deelt ze de kaders die ze daadwerkelijk gebruikt om producten te rangschikken, de werkelijke kosten van het verwaarlozen van je kernproduct om innovatie te financieren en de Rubrik-overname die niet verliep zoals gepland, maar desondanks nieuwe mogelijkheden opende. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast The Product Manager. Vandaag praat ik met Anneka Gupta. Zij is de CPO van Rubrik. Heel erg bedankt dat je tijd hebt vrijgemaakt om vandaag met ons te praten, Anneka.

Anneka Gupta: Bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: We beginnen zoals we dat altijd doen. Kun je iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent als CPO van zo’n groot bedrijf?

Anneka Gupta: Ik ben nu bijna vijf jaar Chief Product Officer van Rubrik. Die tijd is heel snel voorbijgegaan, dus ik had niet verwacht dat de tijd zo snel zou vliegen. Voor Rubrik werkte ik elf jaar bij een bedrijf in de marketingtechnologie, LiveRamp. Ik kwam daar toen het nog een start-up met elf medewerkers was, nog vóór er sprake was van een goede product-marktfit. Ik begon als software-engineer en stapte daarna over naar productmanagement.

Tegen de tijd dat ik vertrok, gaf ik leiding aan productontwikkeling, beveiliging en klantenondersteuning. Het was dus een ongelooflijke reis. Het product van Rubrik is heel anders, maar de rode draad in alles is data. Data staat centraal in het product en de strategie van Rubrik, in onze portfoliostrategie en eerder ook bij LiveRamp.

Hannah Clark: Fijn dat je het portfolio noemt, want daar richten we ons in deze aflevering precies op: wat komt erbij kijken om leiding te geven aan een portfolio met meerdere producten? Het is een onderwerp dat we verrassend genoeg nog niet eerder in de show hebben behandeld. Om te beginnen: wat maakt deze specifieke uitdaging fundamenteel anders dan het hebben van één product waar het hele bedrijf achter staat?

En wat zouden volgens jou meer productleiders over deze uitdaging moeten begrijpen?

Anneka Gupta: Ik denk dat de stap van één product naar twee producten en vervolgens naar drie producten niet betekent dat het twee of drie keer zo complex wordt. Het wordt in werkelijkheid exponentieel complexer om een strategie met meerdere producten uit te voeren.

Wanneer je probeert je tweede of derde product te lanceren, moet je als productleider teruggaan naar de vraag waarom dit voor het bedrijf het juiste moment is om het volgende product te lanceren. Hopelijk is die reden iets dat existentieel belangrijk is voor de toekomst van het bedrijf.

Misschien niet voor dit jaar of volgend jaar, maar zeker wanneer je vijf tot tien jaar vooruitkijkt. Dat wordt vaak verkeerd begrepen. Veel bedrijven proberen te vroeg meerdere producten te ontwikkelen door te zeggen: Hé, ik heb het gevoel dat hier nu een grote kans ligt en dat we dit moeten doen. Ze zien dan onvoldoende in hoe moeilijk dit kan zijn om uit te voeren, welke afwegingen ermee gepaard gaan en of dit, gezien de markt en de fase waarin het bedrijf zich bevindt, werkelijk het juiste moment is om door te gaan naar het volgende.

Natuurlijk is het ook bijzonder uitdagend en complex om te bepalen wat dat volgende product moet zijn. Maar wat volgens mij echt verkeerd wordt begrepen, is dat je niet simpelweg iets aan je portfolio toevoegt waardoor de complexiteit twee keer zo groot wordt. De complexiteit kan werkelijk exponentieel toenemen. Denk aan hoe je naar de markt gaat, hoe je intern uitvoert, hoe je je boodschap extern bij klanten brengt en hoe je meerdere producten tegelijkertijd verkoopt.

Hannah Clark: Ja, absoluut. Het is bijna de vraag of je nog een kind moet nemen. Je praat immers over de levenscyclus van iets dat idealiter de rest van het bestaan van een bedrijf meegaat. Omdat je dit kort aanhaalt als iets dat in de toekomst existentieel kan zijn voor het bedrijf, ben ik benieuwd: hoe ziet dat evaluatieproces eruit? Welke vragen moeten worden gesteld om een beslissing van die omvang te nemen?

Anneka Gupta: Ik denk dat je er op een paar manieren naar kunt kijken. De ene is meer van binnen naar buiten: ieder bedrijf streeft ernaar een snelgroeiend bedrijf te zijn.

Je moet vroeg genoeg de juiste mechanismen in gang zetten. Wat is de totale adresseerbare markt van je bestaande product? Hoe snel kun je het werkelijk verkopen? Hoe snel kun je verder opschalen en wanneer moet je een nieuwe groeifactor toevoegen om je groeidoelstellingen te halen? Dat moet je vroeg genoeg doen.

Het kost namelijk tijd om een nieuw product op te schalen. Heel zelden heb je een onmiddellijk succes dat binnen één, twee of zelfs drie jaar dezelfde omvang bereikt als je kernproduct. Die basis moet dus al vroeg worden gelegd. Er is ook een extern perspectief: hoe ziet de markt eruit?

Hoe ontwikkelt het concurrentielandschap zich? In de wereld van AI roept dat natuurlijk veel vragen op over existentiële bedreigingen voor bedrijven. Als bedrijven zich niet aanpassen, veranderen of nieuwe productlijnen toevoegen, kan dat een extra factor zijn die je doet denken: dit is het moment waarop ik mijn volgende product moet lanceren.

Hannah Clark: Er zijn zoveel fascinerende rode draden die we bij dit onderwerp kunnen volgen. We pakken het daarom in kleinere stukken aan, te beginnen met de organisatorische kant. Wanneer je meerdere productpijlers beheert, hoe denk je dan over multifunctionele samenwerking en toewijding voor elk daarvan? En hoe ziet die structuur er in de praktijk uit?

Anneka Gupta: Wat in een portfolio met meerdere producten bijzonder moeilijk is, vooral wanneer je net begint met een tweede product naast je kernproduct, is dat iemand elke dag moet opstaan met de vraag hoe dat product succesvol kan worden. Als niemand dat doet, bereid je jezelf eigenlijk voor op mislukking, omdat het erg moeilijk is om twee dingen tegelijkertijd in gedachten te houden.

Je probeert iets uit te voeren of op te schalen, hebt hopelijk al product-marktfit en werkt aan de volgende reeks schaalbaarheidsproblemen, terwijl je ook iets dat volledig vanaf nul begint naar een vroege product-marktfit probeert te brengen. Van nul naar één.

Er is natuurlijk een moment waarop je je nog niet volledig hebt vastgelegd op een tweede product. Dan heb je waarschijnlijk mensen binnen de organisatie, misschien in het productteam en het engineeringteam, die vroege proof-of-concepts uitvoeren, verkenningen doen en gebruikersonderzoek verrichten met een bepaald aantal vrijgemaakte uren.

Maar wanneer je zegt: ik wil dit absoluut gaan doen, dan is het in mijn ervaring minstens nodig om een toegewijde productpersoon te hebben, samen met een aantal mensen om die persoon heen. Die mensen kunnen vanaf het begin volledig toegewijd zijn, of ten minste 50 procent van hun tijd en energie aan dit initiatief besteden.

Dat is nodig om het van de grond te krijgen. Wat we bij Rubrik volgens mij goed hebben gedaan, is dat we bij het incuberen van een nieuw product vaak een toegewijd productteam opzetten. We zetten een toegewijd engineeringteam op en zorgen ook voor toegewijde verkoop- en sales-engineeringmedewerkers die het product daadwerkelijk gaan incuberen en onderzoeken hoe ver we ermee kunnen komen om die eerste product-marktfit van nul naar één te bereiken.

Dat is vooral in B2B voor ondernemingen een krachtige combinatie, omdat het vaak niet alleen gaat om het bouwen van de beste technologie om een oplossing aan de klant te leveren. Het gaat erom hoe je die verkoopt, wat de waardepropositie is en hoe je het product positioneert. Dat helpt uiteindelijk om het succesvol te maken.

Hannah Clark: Ik ben blij dat je het toewijzen van middelen en teams noemt, want ik ben erg benieuwd hoe we over de verdeling van middelen moeten nadenken wanneer we vroeg genoeg willen zijn om onze omzetdoelstellingen op tijd te halen.

Dat betekent dat we middelen toewijzen die misschien lange tijd niet winstgevend zullen zijn, terwijl we er ook voor willen zorgen dat onze vlaggenschipproducten goed worden onderhouden. Rubrik beschikt uiteraard over veel middelen, maar misschien spreken we ook met mensen die aan hun tweede product beginnen. Hoe moeten leiders nadenken over de verdeling van middelen tussen producten die nu geld opleveren en producten die later belangrijk voor hen worden?

Anneka Gupta: Daar bestaat geen zwart-witantwoord op. Mijn manier van denken, en de manier waarop ik mijn teams adviseer om hierover na te denken, is om voor elk productgebied te bepalen welke hypothese je op dit moment moet bewijzen. Dat geldt vooral voor innovatieve gebieden waarin je iets nieuws probeert te doen en product-marktfit voor dat tweede product probeert te vinden.

Welke productroadmap moet daadwerkelijk worden opgeleverd en hoeveel daarvan is nodig tegenover de marktvalidatie van de boodschap en het ideale klantprofiel? Is dit een urgent en belangrijk genoeg probleem waarvoor mensen bereid zijn te betalen?

Hopelijk heb je veel van dat onderzoek gedaan voordat je begon te bouwen, maar je blijft je hypotheses verfijnen. Vaak heb je geen enorme hoeveelheid middelen nodig om de eerste versie van je product te bouwen en echt te testen hoe groot dit kan worden en wat de volgende stap kan zijn.

Dat geldt vooral wanneer je een markt betreedt waarin andere bedrijven al producten hebben die dit probleem oplossen. Hopelijk heb je een heel unieke en onderscheidende aanpak. Bij Rubrik betreden we vaak een markt waarin al een andere speler iets vergelijkbaars doet, of dat nu een traditionele concurrent of een nieuwe concurrent is. Dan moeten we bepalen welke ene doorslaggevende mogelijkheid ervoor zorgt dat een bepaald percentage bedrijven dit product wil kopen.

Vanwege die ene mogelijkheid, zelfs als we nog niet alle toeters en bellen hebben, lossen we een cruciale gebruikssituatie beter op dan wie dan ook. Als je het antwoord op die vraag kent, ontstaat er veel duidelijkheid over wat je daadwerkelijk moet opleveren om je hypothese en de product-marktfit te bewijzen.

In plaats van te zeggen: mijn concurrent heeft dit product al vijf jaar en honderd functies, terwijl ik voor het eerst een product lanceer en op dag één maar vijf functies heb; hoe kan ik ooit concurreren? heb je een gestructureerde manier om ernaar te kijken. Je hebt één doorslaggevende waardepropositie waarop je inzet en waarvan je denkt dat die echt verschil zal maken.

Dat geeft veel duidelijkheid over de verdeling van middelen, vooral aan de product- en engineeringkant.

Hannah Clark: Ik wil ook wat meer praten over financiën en verkoopactiviteiten wanneer we middelen voor het portfolio plannen. Je noemde het woord inzetten. Bij productontwikkeling komen veel weddenschappen kijken, vooral wanneer je vooruit probeert te lopen op de ontwikkeling en op wat je in de toekomst nodig hebt.

Hoe denk je over rendement op investering en investeringsbeslissingen, vooral in de huidige omgeving waarin ontwikkeling en AI veel onzekerheid en instabiliteit op de markt veroorzaken en langetermijnplanning moeilijk is?

Anneka Gupta: Bij de verdeling van middelen en de planning met financiën en andere functies gaat het er onder andere om hoeveel middelen je in totaal hebt en waar je extra middelen vandaan kunt halen.

Het is belangrijk te erkennen dat middelen uitwisselbaar zijn. Een engineeringleider zou kunnen zeggen: zeg dat niet, want middelen zijn natuurlijk niet volledig uitwisselbaar tussen gebieden. Maar in zekere zin zijn ze dat wel. Je kunt altijd besluiten één of twee mensen naar een ander gebied te verschuiven.

Je wilt natuurlijk niet voortdurend heen en weer schuiven en mensen regelmatig van het ene team naar het andere halen. Maar je kunt je bestaande middelen wel opnieuw toewijzen op basis van je huidige strategie, de toestand van de markt en dergelijke.

Dat is een krachtig hulpmiddel voordat je zegt: laten we meer middelen toevoegen. Extra middelen vragen betekent dat je financiën en het bedrijf vraagt om echt in te zetten op de overtuiging dat dit de juiste plek is. De eerste vraag is daarom: kun je je bestaande middelen beter inzetten voor je huidige strategische prioriteiten?

Dat is een moeilijke beslissing. Het is niet eenvoudig, omdat het echte mensen en echte projecten raakt. Maar als je denkt: ik kan hier een paar mensen weghalen en daar een paar mensen, dan heb je bij de lancering van een nieuw product waarschijnlijk geen vijftig mensen nodig. Je kunt veel bereiken met vijf toegewijde mensen. Je kunt uit elk gebied één persoon halen en zeggen: ik ben bereid dit deel van mijn roadmap langzamer uit te voeren om productontdekking in dit nieuwe gebied te versnellen.

Dat is volgens mij een zeer krachtig hulpmiddel. Als je uiteindelijk een voorstel aan het bedrijf moet doen, gaat het eerst om de vraag hoe existentieel dit voor het bedrijf is en hoe groot de bereidheid is om op dit moment te investeren, gezien de bredere context.

Je bedrijf kan privé zijn en op het punt staan een nieuwe financieringsronde op te halen. Misschien wacht je dan tot die ronde is opgehaald voordat je om extra middelen vraagt. Bij een beursgenoteerd bedrijf kijk je voortdurend naar kasstromen en winstgevendheid. Ook dat moet je meenemen wanneer je bepaalt waar je om vraagt.

Je kunt altijd klein beginnen en van daaruit verder bouwen. Het helpt enorm om bewijs te hebben dat je product aanslaat. Misschien begin je met vijf mensen. Als je vervolgens versnelde tractie ziet, is de bereidheid om in dat gebied te investeren veel groter. Door de context te begrijpen en met de verschillende partners samen te werken om dit te onderbouwen, kun je snel bewegen zonder vijf jaar vooruit te hoeven voorspellen wat het product kan worden.

Dat is een veel moeilijkere uitdaging. Soms moet je dat wel doen. Als je in hardware werkt of aan federale certificeringen werkt, kunnen die zaken jaren duren. Dan heb je een langer bedrijfsplan nodig. Maar voor de overgrote meerderheid van de beslissingen kun je kleinere beslissingen nemen en accepteren dat je ze tijdelijk maakt. Je kunt je bereid verklaren de verdeling van middelen opnieuw te beoordelen nadat je hebt gezien hoe verschillende mijlpalen zich ontwikkelen.

Hannah Clark: Dat klinkt logisch. Die mentaliteit van flexibiliteit is echt belangrijk. Ik wil het hebben over besluitvormingskaders en beoordelingsmodellen die je persoonlijk gebruikt. Zijn er kaders waar je steeds op terugvalt wanneer je afwegingen maakt of belangrijke beslissingen neemt over het productportfolio, vooral wanneer die beslissingen meerdere producten raken?

Anneka Gupta: Een van de moeilijke dingen aan het beheren van een portfolio met meerdere producten is dat het heel eenvoudig is om het kernproduct te verwaarlozen om innovatie te betalen.

Of omgekeerd: innovatie te verwaarlozen, zodat je haar niet eens de kans geeft om op gang te komen, en ondertussen dingen te doen met een zekerder rendement op investering. Dat is een veel voorkomende valkuil. Op het moment zelf weet je vaak niet of je beslissing het kernproduct verzwakt of andere gebieden voedt.

Een van de dingen waar ik echt over nadenk, is het tempo voor elk onderdeel van ons portfolio. Welk innovatietempo hebben we op dit moment nodig om ervoor te zorgen dat we de volgende fase bereiken die dit product nodig heeft? In mijn hoofd rangschik ik de productlijnen echt op volgorde.

Niet zozeer op basis van hun algemene belang voor het bedrijf, want het is moeilijk om te zeggen dat het kernproduct minder belangrijk is dan alle andere zaken. Ik kijk naar de gebieden met de meeste onbekende onbekenden. Daar moeten we meer investeren, omdat we snel moeten leren wat we nog niet weten.

Welke gebieden en onderwerpen creëren een enorm risico voor het bedrijf als we ze niet goed begrijpen? Ik rangschik de producten in het portfolio op die manier. Dat helpt me te bepalen: als ik maar in één gebied kan investeren, welk gebied moet dat dan zijn?

Daarna voeg je de vraag toe hoe snel we moeten bewegen. Dat helpt niet alleen bij de verdeling van middelen, maar ook bij de vraag hoe ik mijn eigen tijd en aandacht besteed. Waar moeten we meer productontdekking en gebruikersonderzoek doen? Waar moet marketing zich sterker bij ons aansluiten om campagnes te maken of de boodschap te verfijnen?

Natuurlijk doen we dit allemaal voor het hele portfolio. Maar duidelijkheid als leider — dit is het belangrijkste op dit moment, in ieder geval dit kwartaal — helpt om veel duidelijkheid te creëren over beslissingen en waar we onze tijd aan besteden.

Hannah Clark: Ik vind deze manier van denken interessant. Kun je een voorbeeld geven van hoe je dit kader in de praktijk hebt toegepast? Was er in het verleden een situatie waarover je mag praten waarin je moest bepalen wat de onbekende onbekenden waren en welke gevolgen dat had, waarvan we nu de voordelen zien?

Anneka Gupta: Ik geef een voorbeeld uit mijn tijd bij Rubrik. Toen ik bij Rubrik kwam, waren we bezig het bedrijf te herpositioneren van een modern back-up- en herstelplatform naar een platform voor cyberherstel. Dat betekende ook dat we onze identiteit veranderden. We waren niet alleen een infrastructuurbedrijf, maar ook een cyberbeveiligingsbedrijf.

Dat was een grote gok. We zagen echter veel vraag vanuit de markt van organisaties die ons product gebruikten om te herstellen van ransomware-aanvallen. Dat was de situatie toen ik bij Rubrik begon. We hadden specifiek rond cyberherstel veel producten.

Toen ik keek naar de samenstelling van ons team, was het interessant dat we vrijwel niemand in het productteam hadden met ervaring in beveiliging. Ze hadden nog nooit producten gebouwd of verkocht aan een beveiligingspersona. We hadden wel veel mensen die aan zulke klanten verkochten, maar die ervaring ontbrak in het productteam.

Ik realiseerde me dat we een productleider met een achtergrond in beveiliging nodig hadden om deze strategie vorm te geven. Zelf bracht ik ervaring met data mee, maar geen expertise op het gebied van beveiliging. Voordat ik die beslissing nam, besteedde ik veel tijd aan het verkennen van dit gebied. We spraken met onze oprichters en probeerden echt te begrijpen welke richting we op wilden in beveiliging.

Ik realiseerde me ook dat we allemaal al doende leerden en ervaring nodig hadden om sneller vooruit te komen. Daarom namen we iemand aan met een achtergrond in beveiliging. Dat hielp ons om onze ideeën over onze richting en onze marktbenadering vorm te geven.

We namen beslissingen en deden enkele weddenschappen die niet uitpakten zoals we dachten. We bouwden producten die geen tractie kregen. Daar leerden we veel van, maar het zette ons wel op een leertraject. Uiteindelijk vonden we een product dat zeer relevant was voor beveiligingspersona’s en nauw aansloot bij wat we al deden.

Het kostte ons echter drie of vier jaar van proberen, mislukken en verschillende dingen doen om deze markt beter te begrijpen en te ontdekken waar wij pasten. Destijds was het een gedurfde stap om te zeggen: we nemen deze persoon aan. We hadden op dat moment nog geen duidelijke visie op precies hoe de productstrategie eruit moest zien, maar we zouden wel beginnen.

Hannah Clark: Ik zie hoe dat de inspanningen heeft versterkt. Alleen al iemand met die expertise in de kamer kan kansen zichtbaar maken waarvan je anders niet wist dat ze binnen bereik lagen.

Anneka Gupta: Precies.

Hannah Clark: Ik wil overstappen naar meetwaarden en metingen, aangezien we data hebben genoemd. Binnen een portfolio met meerdere producten zitten producten vanzelfsprekend in verschillende fasen van hun levenscyclus. Succes ziet er voor elk product anders uit. Hoe denk je over wat je moet meten en hoe je prestaties tussen verschillende producten in een portfolio vergelijkt, vooral wanneer ze zich in zeer verschillende ontwikkelingsfasen bevinden?

Anneka Gupta: Voor kernproducten en producten die al tractie hebben, is het veel eenvoudiger om over meetwaarden na te denken. Je kijkt naar hoeveel omzet en nieuwe klanten ze opleveren en hoe de klantuitval eruitziet. Dat zijn bedrijfsmeetwaarden die je op schaal monitort.

Je maakt een prognose, test of de werkelijkheid daarmee overeenkomt en onderzoekt vervolgens wat er gebeurt om problemen op te lossen. Dat zijn belangrijke meetwaarden voor bedrijven die al op schaal opereren. Bij een bedrijf dat zich nog in een vroege fase bevindt, draait het vooral om de vraag hoe je product-marktfit meet.

Een deel van product-marktfit zie je in de cijfers en voel je in de cijfers, maar veel ervan is ook een gevoel. Voelt het werkelijk alsof je product aantrekkingskracht heeft? Is het iets waar iedereen over wil praten? Zet je verkoopteam zich ervoor in? Er zijn veel kwalitatieve manieren om te merken dat je product-marktfit hebt.

Er zijn ook kwantitatieve manieren: hoeveel klanten hebben zich aangemeld? Voor hoeveel verkoop je het product? Zijn je bètaprogramma’s volledig gevuld of heb je moeite om deelnemers te vinden? Adoptie, tractie en zelfs de duur van de verkoopcyclus kunnen helpen bepalen of je product-marktfit hebt en of je meer of minder moet investeren.

Ongeacht waar producten zich in het portfolio bevinden, kies je uiteindelijk deze meetwaarden en maak je prognoses voor één kwartaal, twee kwartalen en een jaar. Al snel zie je of je je schattingen overtreft of achterblijft. Je begint met een hypothese en kijkt hoe die zich ontwikkelt.

Ondertussen wacht je niet passief af. Je doet alles wat je kunt om de meetwaarden vooruit te helpen, tractie te creëren en het proces te versnellen. Je kijkt naar de verkooppijplijn en naar voorlopende indicatoren die laten zien of je de achterlopende indicatoren daadwerkelijk zult halen.

Hannah Clark: Bedankt voor het delen daarvan. Het geeft een interessant inzicht in de nuances. Veel mensen denken vooral na over succesmeetwaarden voor één specifiek product of een klein portfolio. Ik zie hoe dit exponentieel ingewikkelder kan worden.

Laten we een kleine zijstap maken naar momenten waarop beslissingen het bedrijf als geheel hebben beïnvloed. Denk hierbij aan het vlindereffect. Kun je een moment noemen waarop een beslissing over het portfolio aannames op de proef stelde of tot een doorbraak leidde? Hoe heeft Rubrik, of jij persoonlijk, daardoor nagedacht over strategie en uitvoering voor meerdere producten?

Anneka Gupta: Daar zijn veel voorbeelden van, omdat we voortdurend leren van wat in het verleden wel en vooral niet heeft gewerkt. Ongeveer drie of vier jaar geleden deden we een overname in de markt voor databeveiligingspostuurbeheer. Dat was een aangrenzend gebied, maar het viel nog steeds onder de brede paraplu van databeveiliging.

Databeveiliging is een zeer brede categorie. We hadden de hypothese dat we deze andere oplossing als zelfstandig product aan beveiligingsteams konden verkopen en vervolgens ons kernproduct konden meenemen. We hadden verschillende redenen om dit te doen. Ook dachten we dat de onderliggende technologie waardevol zou zijn voor het hele portfolio en dat het team sterk zou zijn.

We deden de overname en probeerden het product als zelfstandig product te verkopen, los van ons kernproduct. Wat we ontdekten, was dat er geen snelle route naar verkoop was. Het product stond te ver af van de kern van wat we deden en richtte zich op een andere persona. Daardoor was het te moeilijk om het zelfstandig te verkopen.

De markt bevond zich bovendien nog in een zeer vroeg stadium. Mensen zeiden niet: ik moet dit vandaag kopen. Ze zeiden: dit is interessant. Het was wel relatief eenvoudig om het product aan bestaande klanten te koppelen, omdat zij eerder bereid waren nieuwe dingen met ons uit te proberen. Ze gebruikten ons product al en hadden al een contract met ons.

We discussieerden uitgebreid over de vraag of we moesten blijven proberen dit als zelfstandige oplossing te verkopen, of dat we het moesten integreren in het platformverhaal en van daaruit moesten bepalen hoe we de onderdelen opnieuw konden verpakken in onze andere producten.

We besloten dat we geen duidelijke route zagen naar verkoop als zelfstandig product. Maar toen we nadachten over de integratie in het portfolio, moesten we nog veel itereren om te ontdekken waar de waarde precies vandaan zou komen.

We leerden onder andere dat een oplossing niet waardevol is als ze alleen inzicht biedt zonder herstel. Wat we ook doen, het moet zowel zichtbaarheid als herstel bieden. Je moet de problemen die je ziet ook kunnen oplossen.

Daarnaast begonnen we ons af te vragen welke personen binnen een beveiligingsorganisatie we het beste konden helpen. Beveiliging is een groot gebied met veel verschillende functies. We moesten begrijpen voor welke persona’s we, gezien onze producten en de aangrenzende markt, de beste oplossing konden bieden.

Hoe ver stond het product van onze kernwaardepropositie af? Deze ervaring heeft ons denken als organisatie aangescherpt over productuitbreidingen naar volledig nieuwe persona’s. Hoe gaan we die gebieden benaderen en hoe sterk moet het verhaal aansluiten op wat we al hebben?

Vandaag hebben we een identiteitsproduct rond identiteitsweerbaarheid gelanceerd, naast onze kernproducten rond dataweerbaarheid. Dat product heeft het afgelopen jaar een sterke groei doorgemaakt. Het is een brug naar beveiliging geworden.

We ontdekten dat de waardepropositie zo nauw aansluit op onze kernwaardepropositie, maar aan een andere persona wordt verkocht, dat het veel natuurlijker is om beide samen te brengen dan om zo ver buiten onze kern naar een andere doelgroep te gaan.

We hebben nog steeds veel waarde uit de overname gehaald. We gebruiken een groot deel van de technologie om interessante gebruikssituaties voor onze kernproducten mogelijk te maken. Maar we ontdekten dat het product als zelfstandige oplossing geen levensvatbare basis had.

Hannah Clark: Ik vind deze lessen uit concrete gevallen geweldig, omdat het veel waarde oplevert om te horen hoe dingen zich in werkelijkheid hebben ontwikkeld.

In aansluiting daarop: je noemde eerder misvattingen over het aangaan van weddenschappen rond nieuwe producten. Welke andere valkuilen, mythes of moeilijke lessen zijn volgens jou waardevol voor leiders die op het punt staan hun portfolio uit te breiden?

Anneka Gupta: Een van de dingen die ik eerder noemde, is dat het gemakkelijk is om het kernproduct te verwaarlozen om innovatie te financieren, of om innovatie onvoldoende ruimte te geven omdat je het kernproduct financiert.

Ik geef een voorbeeld uit mijn tijd bij LiveRamp. Er was een periode waarin we onder grote druk stonden om nieuwe groeimogelijkheden te vinden, omdat we zagen dat de groei van het kernproduct afnam. We hadden snel nieuwe innovatie nodig en stopten daarom buitensporig veel middelen in nieuwe gebieden. We probeerden veel nieuwe gebieden tegelijkertijd.

Daar leerden we ook hoe belangrijk focus is. We staken veel energie in nieuwe gebieden, maar verloren het kernproduct uit het oog. Vervolgens zagen we meer klantuitval en grotere ontevredenheid, omdat we minder aandacht besteedden aan het verbeteren van de kernervaring, het gebruiksgemak en de resultaten voor de klant.

We besteedden minder aandacht aan die zaken terwijl we nieuwe middelen in nieuwe verticale markten en oplossingen investeerden om de groei te ondersteunen. Het echte probleem is dat klantuitval in je kernproduct de situatie verergert. Nieuwe producten kunnen dat verlies niet snel genoeg compenseren.

Het was een belangrijke les in bewust nadenken over hoeveel je werkelijk uit het kernproduct kunt weghalen om nieuwe innovatie te financieren. Je moet het kernproduct blijven beheersen terwijl je middelen vrijmaakt voor nieuwe weddenschappen.

Een andere valkuil is te weinig investeren in bepaalde innovatiegebieden. Toen ik bij Rubrik kwam, hadden we een product om Microsoft 365 te beschermen. We hadden nog geen bedrijf rond dat product, maar wel product- en engineeringinspanningen en we probeerden uit te zoeken hoe we het konden verkopen.

We hadden meerdere keren geprobeerd het door het kernteam te laten verkopen, maar het kwam niet echt van de grond. Er waren veel concurrenten en wij beschikten niet over de lange lijst van duizend functies die andere concurrenten hadden. We hadden moeite om het product van de grond te krijgen, ook al wisten we dat er een markt voor bestond.

Toen we een gericht team voor marktbenadering, product en engineering samenstelden en zeiden: jullie gaan dit incuberen en uitzoeken, veranderde dat. Je hebt de juiste mensen nodig en de juiste mentaliteit van een verkoper die bereid is een nog onvolmaakt product te verkopen, ervoor te vechten, de waardepropositie te verbeteren en uit te zoeken hoe je het kunt verkopen.

Toen we die mensen bij elkaar hadden gebracht, konden we het product echt op gang krijgen. Het was geen enorme investering. In totaal waren het misschien tien mensen verspreid over de organisatie. Door hen toe te wijden aan dit initiatief konden we product-marktfit vinden en het product op schaal zien groeien.

Hannah Clark: Ik hoor hierin steeds de waarde van een klein maar toegewijd team dat dingen in de juiste richting duwt. Het brengt de werkelijk benodigde middelen goed in perspectief. Laten we afronden met het onderwerp dat je eerder noemde: het anticiperen op existentiële bedreigingen.

Welke mentaliteiten of vaardigheden zouden productleiders, gezien jouw kennis van de huidige markt, nu moeten ontwikkelen om goede beslissingen te nemen over het uitbreiden van hun activiteiten?

Anneka Gupta: Vandaag de dag zijn AI-vaardigheden volgens mij essentieel voor een productleider. Dat betekent dat je AI praktisch gebruikt, de hulpmiddelen toepast en de mogelijkheden en grenzen van AI echt begrijpt. Dat geldt zowel voor de manier waarop je een bedrijf runt als voor wat AI betekent voor je eigen producten en voor de manier waarop je producten aan klanten levert.

Dat is om twee redenen belangrijk. Ten eerste beweegt de wereld die kant op en zullen alle producten uiteindelijk AI-native zijn. Ten tweede groeit in dit gebied ook het tempo van verandering exponentieel. De veranderingen in de markt en de verwachtingen over wat je met hoeveel middelen kunt doen, veranderen drastisch.

Een bedrijf dat vandaag begint, heeft misschien een honderdste nodig van de middelen die een bedrijf dat tien jaar geleden begon nodig had om een bepaald niveau van omvang, productvolwassenheid en schaal te bereiken.

Dat betekent dat de existentiële vraag voor alle bedrijven is hoe snel ze op een gedisciplineerde manier kunnen innoveren, leveren en blijven groeien. Ook de verwachtingen rond groei veranderen.

Snelheid is essentieel en existentieel. Dat is volgens mij wat iedere productleider moet begrijpen. We moeten ons allemaal blijven ontwikkelen om zo snel mogelijk meer te leveren met minder middelen.

Hannah Clark: Anneka, dit was een bijzonder boeiend gesprek. Heel erg bedankt. Je hebt ons zoveel waardevolle inzichten gegeven in de rol die je vervult.

Waar kunnen mensen je online volgen om meer van je te horen?

Anneka Gupta: Je kunt me volgen op LinkedIn: Anneka Gupta.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt dat je er was.

Anneka Gupta: Bedankt.

Hannah Clark: Hé, voordat je vertrekt: abonneer je om meer geweldige gesprekken te horen op de podcast The Product Manager, aangeboden door The CPO Club.