Matt Baxter di Bestow: le 5 abitudini che possono accelerare i cicli di sviluppo del prodotto

Imparare a essere vulnerabili e a non avere paura di condividere il proprio lavoro ancora in corso richiede esercizio. Ho imparato rapidamente grazie a un metodo che questa squadra di design utilizzava, chiamato “Collab Lab”, dove ogni membro del team presentava il lavoro in corso della settimana e riceveva feedback critici.

Si dice che spesso siano gli errori i nostri migliori maestri. Puoi raccontarci un episodio sull’errore più divertente che hai commesso agli inizi? E la lezione che hai imparato da quella situazione?

Questo non riguarda solo il product management, ma è un errore tipico di inizio carriera. Prima di partire per la mia prima vacanza da dipendente, ho cercato di essere un po’ creativo con il mio messaggio di risposta automatica. Nel tentativo di impostare la regola perché rispondesse soltanto alle email dei colleghi, inavvertitamente ho attivato una regola di elaborazione della posta che ha risposto a tutte le email ricevute nella mia casella con il mio messaggio. 

Il risultato? Tutte le persone in azienda hanno ricevuto decine di mie email con la notifica di assenza! Che imbarazzo! La lezione imparata: si può essere fin troppo creativi; a volte, la soluzione più semplice è anche la migliore.

Qual è stato, secondo te, il momento che ha segnato la tua carriera? Raccontaci la situazione, cosa è accaduto e in che modo ha inciso sulla tua vita.

Il mio primo lavoro come product manager fu in una startup che si occupava di far risparmiare soldi alle persone sui farmaci. Devo essere sincero: l’industria farmaceutica non mi entusiasmava più di tanto; pensavo che sarebbe stato un settore lento e noioso. Ma una volta entrato nel ruolo, ho capito che la bellezza di una startup sta proprio nel fatto che, a prescindere dai ritmi abituali del settore, una startup per sua natura abbraccia le opportunità di cambiamento. 

Con questo cambio di prospettiva, ho visto la straordinaria possibilità di avere un impatto sulle persone aiutandole a risparmiare su farmaci essenziali. Questo ha cambiato per sempre il mio modo di vedere le opportunità: ci può essere un potenziale enorme per cambiare le vite delle persone anche in settori che dall’esterno sembrano lenti o poco attraenti. Da allora, ho deciso che il fattore critico nelle mie scelte di carriera sarà il potenziale impatto più che le apparenze dell’opportunità.

Puoi raccontarci una storia sui momenti difficili che hai affrontato quando hai iniziato il tuo percorso? Hai mai pensato di arrenderti? Dove hai trovato la motivazione per continuare anche quando tutto sembrava così difficile?

All'inizio della mia carriera, ho avuto difficoltà a trovare un focus: mi sono sempre piaciuti sia lo sviluppo tecnico del software sia la progettazione dell’esperienza utente. Quando ho capito che il product management era un modo valido per combinare entrambi, ho passato diversi mesi a candidarmi per molte posizioni, ricevendo puntualmente rifiuti per mancanza di esperienza. 

Ero scoraggiata e ho pensato di tornare a un lavoro nella UX, ma ho capito che quello era un momento cruciale. Se mi fossi arresa troppo presto, sapevo che avrei perso l’occasione di costruire una carriera gratificante. Fortunatamente non mi sono arresa e alla fine ho ottenuto un ruolo come product manager, che mi ha portato fino a Bestow. 

Come resti aggiornata sulle tendenze del mercato e sugli sviluppi nel campo del product management?

Oggi esistono moltissime risorse e comunità online dedicate al product management — quando ho sentito parlare per la prima volta del product management come concetto, non avevo idea da dove iniziare. La maggior parte delle mie notizie e aggiornamenti sul product management arrivano tramite Twitter, newsletter via email e podcast.

Se dovessi consigliare una risorsa, sarebbe Lenny’s Newsletter; si tratta di una newsletter settimanale con ottimi contenuti sul product management, un grande podcast e una community attiva su Slack. Che una persona sia alle prime armi o abbia diversi anni di esperienza, è una risorsa di valore straordinario.

Che ruolo gioca la collaborazione cross-funzionale nell'accelerare i cicli di sviluppo del prodotto, e come favorisci una collaborazione efficace tra team e reparti diversi?

La collaborazione cross-funzionale è uno dei modi a più alto impatto per accelerare lo sviluppo del prodotto; quasi niente ha lo stesso potenziale. In Bestow, garantiamo una partnership cross-funzionale continua in due modi. Innanzitutto, i team di prodotto sono composti da membri di ingegneria, prodotto e design, per assicurare un allineamento e una collaborazione stretti. In secondo luogo, ci assicuriamo che il lavoro non sia compartimentato durante il processo di sviluppo. Sebbene i product manager possano guidare la fase di discovery, coinvolgono ingegneria, design e altri stakeholder nella definizione del problema. Non esiste un momento in cui il lavoro viene "passato oltre il muro" e diventa ora un problema di un altro team; lavoriamo insieme, fianco a fianco, dall'inizio alla fine.

Aiutare tutti a capire come il proprio contributo influisce sull’output finale del prodotto e considerarsi proprietari del risultato è fondamentale per una collaborazione efficace. La cosa peggiore che può accadere è che team o reparti pensino solo ai propri interessi o vedano il loro compito come il semplice completamento della propria parte. Ognuno è responsabile del risultato; vedere gli altri come partner per raggiungere l’obiettivo è essenziale per collaborare al meglio.

Grazie per tutte queste risposte. Ecco la domanda principale della nostra intervista. In base alla tua esperienza, quali sono le "5 abitudini che possono accelerare i cicli di sviluppo del prodotto"? Se puoi, condividi una storia o un esempio per ciascuna. 

1. Allinearsi sul problema che si sta cercando di risolvere prima di iniziare.

Molte criticità si evitano concentrandosi fin da subito su cosa esattamente si vuole fare. Questo allineamento può avvenire solo quando il team cross-funzionale si confronta esplicitamente sul problema prioritario da risolvere. Chiariamo: non significa che ci debba essere consenso totale all’inizio! I team devono essere pronti a “non essere d’accordo ma impegnarsi” per testare idee di soluzione, ma devono essere uniti sull’identificazione del problema. Lo sviluppo del prodotto sarà bloccato quando i collaboratori discutono della soluzione, se non sono d’accordo se il problema stesso vale la pena di essere risolto.

2. Rendere la comunicazione scritta, chiara e strutturata, un valore del team.

Sono fermamente convinta che “scrivere significa pensare”. Il team di prodotto in Bestow promuove una forte cultura della scrittura; ogni volta che un product manager ha un’idea — che sia una nuova funzione per il prodotto o un cambiamento di processo per il team — ne scrive una proposta. Questa proposta descrive il problema o l’opportunità, perché è cruciale agire ora e quale valore otterremo. Da qui, il team entra nel documento, lascia commenti e apre una discussione. Questo processo aiuta ciascuno a migliorare il proprio pensiero e rafforza le proposte.

È facile entusiasmarsi per un’idea, ma scavando nei dettagli emergono nuovi problemi mai considerati. Mettere le idee nero su bianco rivela logiche deboli e argomentazioni poco convincenti. Lo scritto permette a tutti di vedere la stessa cosa e di sviluppare una comprensione condivisa più forte. Inoltre, si può condividere il testo anche con chi non era presente alla riunione, garantendo la stessa comunicazione.

3. Dare priorità in modo spietato a ogni iniziativa.

Tutto ciò su cui lavora il team deve essere prioritizzato senza compromessi, per capire davvero che impatto avrà sul business e sul cliente. Ci sono molte attività che possono sembrare buone idee o un buon utilizzo del tempo, ma è la valutazione dell’impatto a raccontare una storia diversa.  

4. Dai priorità all'apprendimento rapido piuttosto che a fare tutto bene al primo tentativo.

Lo sviluppo di prodotti consiste nel creare qualcosa di nuovo e innovativo, il che spesso significa fare qualcosa che nessuno ha mai fatto prima. Prima di lanciare un prodotto, è facile impantanarsi nell'analisi eccessiva, preoccupandosi se si è scelto il giusto insieme di funzionalità o se si avrà successo. Molte cose si possono apprendere solo mettendo un prodotto sul mercato e osservando come reagiscono i clienti. Ovviamente, è necessario minimizzare i rischi significativi e usare il pensiero critico, ma più tempo si impiega a portare qualcosa sul mercato e più aumenta il rischio di costruire la cosa sbagliata.

5. Tempi di lettura silenziosa per le riunioni.

Molti team di prodotto si lamentano del fatto che le riunioni tolgano tempo prezioso, ma ho scoperto che solo le riunioni gestite male rallentano davvero lo sviluppo del prodotto. Un modo molto efficace per garantire che tutti siano allineati prima dell’inizio della riunione è fornire informazioni scritte e dedicare i primi minuti della riunione a una lettura silenziosa. Questo permette a tutti di elaborare le informazioni nei tempi giusti, ma quando sono ancora fresche e pronte per essere discusse. 

Quali sono alcune delle trappole comuni in cui cadono i team di prodotto quando cercano di accelerare i cicli di sviluppo, e come possono essere evitate?

Il nostro istinto è sempre quello di passare subito alle soluzioni quando viene evidenziato un problema, ma questa è la trappola più grande che io abbia visto. Quando un team salta un processo di scoperta approfondito, spesso è convinto che sarà semplice trovare rapidamente una soluzione. Inevitabilmente, il team finirà per girare a vuoto su una decisione relativa alla soluzione.

Oltre a dare priorità alla fase di scoperta, ci sono due modi in cui i team di prodotto possono evitare questo errore. Il primo è garantire una scoperta cross-funzionale—le riunioni per la definizione del problema dovrebbero includere anche designer, ingegneri e stakeholder. Ho visto team considerare la fase di discovery come qualcosa che spetta solo ai product manager e agli stakeholder, ma è molto meglio coinvolgere tutte le competenze. Il secondo modo è garantire l’allineamento cross-funzionale sul problema da risolvere. Incoraggio i miei team ad assicurarsi di avere un allineamento esplicito sul problema da risolvere con gli altri prima di iniziare la fase di soluzione.

Puoi condividere un esempio di quando hai dovuto fare una scelta difficile tra velocità e qualità durante un ciclo di sviluppo prodotto, e quale è stato il risultato di quella decisione?

Trovo che inquadrare il dilemma come “velocità contro qualità” non sia sempre il modo giusto di sviluppare un prodotto, perché sembra che una delle opzioni debba necessariamente portare alla consegna di qualcosa di bassa qualità. In questo scenario, chi ne risentirà di più sono i clienti. E scaricare il peso sui clienti non è mai una scelta da grande team di prodotto.

Un modo migliore di inquadrare la scelta è tra velocità e ambito. Nella maggior parte dei casi, è possibile consegnare un prodotto ai clienti riducendo l'ambito alle componenti essenziali che rispondono ai loro bisogni fondamentali, senza compromettere la qualità. In Bestow, bilanciamo attentamente velocità e ambito con ogni partner Enterprise che lanciamo. Anche il prodotto assicurativo che appare più semplice può rapidamente diventare complesso guardandolo da vicino, quindi bilanciamo tempestività e accuratezza per lanciare soluzioni piattaforma nei tempi previsti che offrano un valore significativo ai nostri partner Enterprise. 

Quanto è importante un approccio basato sui dati nello sviluppo prodotto e puoi raccontare un episodio in cui i dati hanno influenzato in modo significativo il tuo processo decisionale?

Un approccio basato sui dati è fondamentale; senza di esso, le priorità sarebbero guidate solo da chi ha l’opinione più forte o da racconti aneddotici che non rappresentano la realtà. In Bestow, usiamo i dati per aiutarci a trovare opportunità di miglioramento nel nostro processo di application. Strutturando ogni sezione del processo, possiamo identificare dove i clienti incontrano difficoltà nell'esperienza utente. Una volta individuate queste opportunità, eseguiamo esperimenti incrementali sul processo. Poi utilizziamo rigorosamente i dati per dirci se l’impatto è stato positivo, neutro o negativo, così da sapere se apportare cambiamenti permanenti. 

In una precedente startup presso la quale ho lavorato, offrivamo ai clienti una dashboard per vedere quanto avevano risparmiato sui farmaci, ricevere promemoria per i rinnovi delle prescrizioni e riscattare i premi in base all’uso del servizio. Una volta analizzati i dati, è emerso chiaramente che la maggior parte dei clienti non tornava mai sulla dashboard dopo la registrazione. Dopo aver analizzato i dati e confrontati con il tipo di prodotto che offrivamo, ci siamo resi conto che le nostre aspettative su come i clienti l’avrebbero utilizzata non corrispondevano alla realtà dell’effettivo utilizzo. Abbiamo deciso di dismettere la dashboard perché abbiamo capito che non valeva la pena mantenerla per il nostro piccolo team. Tutte le funzionalità sono state spostate su notifiche email e SMS, con risultati di coinvolgimento molto più alti grazie alla possibilità per i clienti di visualizzare i risparmi e riscattare i premi.

Puoi raccontare un caso in cui il feedback degli utenti ha portato a un cambiamento significativo nella tua strategia di sviluppo prodotto?

Un modo in cui la strategia di Bestow è cambiata nel tempo riguarda la nostra visione della capacità dei clienti di gestire autonomamente il processo di assicurazione sulla vita. Bestow è nata come azienda diretta al consumatore per consentire agli individui di ottenere rapidamente e facilmente una copertura assicurativa sulla vita in modo indipendente, con la minor assistenza possibile da parte di un agente. Con lo sviluppo della nostra offerta Enterprise, una parte significativa di essa supporta il loro canale di distribuzione tramite agenti. Come azienda diretta al consumatore, abbiamo ottimizzato il processo affinché i clienti potessero gestire ogni aspetto in autonomia. Tuttavia, collaborando strettamente con gli agenti assicurativi, abbiamo imparato quanto sia fondamentale il loro coinvolgimento e la loro guida, che possono offrire solo avendo il giusto accesso alle informazioni e agli strumenti. Sebbene molti clienti siano in grado di ottenere un'assicurazione sulla vita da soli, ci sono ancora molti aspetti che richiedono l’assistenza di un agente per aiutarli a prendere le giuste decisioni finanziarie. Attraverso questa esperienza, abbiamo compreso che esiste un equilibrio tra fornire agli individui capacità di autoservizio e, allo stesso tempo, consentire agli agenti di supportare i clienti in momenti specifici del processo.

C’è una persona al mondo con cui ti piacerebbe pranzare privatamente, e perché?

Mi piacerebbe avere l’opportunità di sedermi a tavola con Tobi Lütke, il fondatore e CEO di Shopify. Sono colpito da ciò che è riuscito a costruire partendo da zero e ammiro i principi su cui ha fondato Shopify. Ho ascoltato diverse interviste con lui nei podcast e rimango sempre impressionato dal livello di profondità del suo pensiero in ogni cosa. Mi piacerebbe ascoltare le storie sulle sue esperienze e su ciò che ha imparato nello sviluppo di prodotti.