Duane Bray di Groopit: Le 5 abitudini che possono accelerare i cicli di sviluppo del prodotto

In origine pensavo che sarei entrato in un settore come il graphic design e ho iniziato proprio su quella strada. Ma quando ero all’università, ho lavorato per un sistema di informazioni online molto precoce—prima ancora dei browser web—come loro “graphic designer digitale”. Rimasi affascinato da quanto fosse diverso dal mondo dei materiali fisici stampati. Le persone capivano come interagire con libri, riviste e manifesti. Ma questo era diverso. Qualsiasi tipo di esperienza poteva avvenire su quello schermo—tutto dipendeva da come si accompagnavano le persone nel percorso.

Quell’esperienza mi ha conquistato, e ho deciso che il mondo delle esperienze digitali era quello su cui volevo concentrarmi—mi ha guidato verso il mio ruolo iniziale di interaction designer per tutta la mia carriera lì, fino al mio attuale ruolo di Chief Product Officer in Groopit.

Ha dei mentori o esperienze che hanno influenzato particolarmente il suo approccio allo sviluppo prodotto e all’esperienza utente?

Quando ero in IDEO, ho avuto il privilegio di lavorare con il compianto Bill Moggridge, che ha vissuto un percorso personale e professionale dal mondo dei prodotti fisici fino ad abbracciare le esperienze interattive. È stato lui a coniare il termine “interaction design”, che è il campo in cui sono entrato dopo la laurea. Credo che ciò che mi ha colpito di più dell’esperienza di lavorare con lui sia stata la sua storia personale—negli anni ’80 e ’90 aveva compreso che sempre più prodotti fisici venivano realizzati con schermi e che ciò che avveniva su quegli schermi avrebbe determinato l’esperienza d’uso del prodotto. Modificare il suo modo di pensare al design e al processo di sviluppo dei prodotti lo ha portato a definire il concetto di “interaction design”. Poter lavorare direttamente con lui e ricevere i suoi feedback sui miei progetti da giovane designer ha contribuito a formare i miei processi in un momento molto importante della mia carriera.

Si dice che a volte siano gli errori i nostri migliori maestri. Può condividere un episodio relativo all’errore più divertente che ha commesso agli inizi della sua carriera? 

Una volta ho lavorato su un progetto che era una sorta di assistente digitale per persone con patologie croniche, che avevano bisogno di contatti frequenti con gli operatori sanitari. Il focus si è spostato soprattutto sugli anziani a casa o in strutture di assistenza.

Ho avuto la possibilità di lavorare con persone in una struttura di assistenza e ho fatto gran parte del mio design e prototipazione sul posto. Ricordo di aver testato i primi prototipi e di aver ricevuto molte spallucce, sguardi vuoti e persino risate mentre provavano i miei progetti. Questo mi ha fatto capire quanto la mia esperienza di vita fosse profondamente diversa dalla loro—ero immerso nella tecnologia ogni giorno, ma queste persone avevano un modello mentale totalmente diverso. Non avevano idea di cosa chiedessi loro di fare, e le prime versioni dei progetti erano dei veri e propri fallimenti.

Per me è stata una vera lezione di empatia—non solo provare a comprendere il contesto di qualcun altro, ma cercare veramente di vedere il mondo attraverso i loro occhi. 

Ho iniziato a lasciare i prototipi cartacei alla fine di ogni giornata, lasciando che i pazienti ci scrivessero sopra o segnassero le loro idee. Partendo da quello che condividevano, sono passato a una modalità in cui progettavo l’esperienza insieme a loro. Alla fine, avevamo una soluzione in cui si sentivano sicuri e che ritenevano avrebbe davvero migliorato la qualità delle cure ricevute.

Qual è stato, secondo lei, il momento più significativo della sua carriera? 

Sicuramente, l’esempio che ho citato prima riguardo il mio lavoro universitario, lavorando alla progettazione di uno dei primi sistemi di informazione online, ha davvero cambiato la mia traiettoria. Ma per offrire un esempio più recente e rilevante, facciamo un salto avanti di qualche anno e arriviamo a un altro momento che ha specificamente plasmato il ruolo che ricopro oggi: quasi 20 anni fa, quando ero consulente in IDEO e guidavo il nostro business digitale, ho avuto l’opportunità di lavorare con Tammy Savage, un dirigente di Microsoft. È rapidamente diventata la mia cliente preferita, in parte perché è una delle poche leader con cui ho collaborato che hanno veramente una visione chiara di ciò che sono qui per realizzare. Nel suo caso, si tratta di combinare la potenza della tecnologia con le intuizioni delle persone comuni per risolvere problemi davvero complessi e impegnativi. Questa era la sua missione quando era in Microsoft, e quando ci siamo ritrovate un paio d’anni fa, ho visto una nuova versione di quella visione nella sua decisione di fondare Groopit. Quella collaborazione iniziale, quasi vent’anni fa, mi ha ispirato a lasciare un’organizzazione in cui ero da 27 anni per unirmi al suo team come Chief Product Officer e contribuire a costruire una nuova categoria di software chiamata crowdsolving.

Puoi raccontarci un episodio dei momenti difficili che hai affrontato agli inizi del tuo percorso? Hai mai pensato di mollare? Da dove hai trovato la forza per andare avanti nonostante le difficoltà?

Questa domanda non mi risuona particolarmente. Non perché non abbia vissuto momenti difficili, ma perché una volta individuata la mia strada, ho deciso di seguirla con costanza. Sono una persona che, quando sente un istinto su qualcosa, si fida sempre del proprio intuito e non lo mette mai in discussione. Quindi, quando ho incontrato delle sfide all’inizio del mio percorso, il problema non era ciò che stavo facendo, ma piuttosto il modo in cui lo facevo. Era questo il progetto giusto per me? Il ruolo o l’azienda corretti? A volte sono domande difficili da porsi, ma credo sia importante distinguere fra il percorso che stai affrontando e gli ostacoli che inevitabilmente si presentano. 

Come resti aggiornata sulle tendenze di mercato e gli sviluppi nell’ambito del product management?

Sono una persona che tende a imparare molto attraverso il confronto diretto. Ho costruito diverse reti che mi permettono di confrontarmi con persone che rispetto e ammiro riguardo i problemi che affrontano, come li risolvono e che cosa conta di più per loro in quel momento.

Inoltre mi piace semplicemente sperimentare molto: sento parlare di nuovi strumenti e processi, li provo e vedo come possono cambiare il mio approccio personale.

Quale ruolo ricopre la collaborazione trasversale nel velocizzare i cicli di sviluppo prodotto e come favorisci una collaborazione efficace tra diversi team e dipartimenti?

Onestamente, non so come si possa portare avanti lo sviluppo prodotto senza una collaborazione trasversale. Per me è presente lungo tutto il percorso: i bisogni e le intuizioni di clienti e utenti finali rappresentano già una forma di collaborazione e spesso ne costituiscono il punto di partenza. Collegare questi bisogni alla visione di prodotto, alla strategia di business, all’ingegneria, alle vendite e al marketing fa tutto parte del processo. I risultati sono semplicemente migliori quando tutte queste prospettive diverse contribuiscono al percorso. Se ciò era vero quando ero consulente, ora lo è ancora di più nel mio ruolo in Groopit, dove non solo gestisco il processo di sviluppo del prodotto ma lo faccio per un prodotto che parla proprio di insight dei clienti e di collaborazione trasversale.

Favorire la collaborazione significa soprattutto darne l’esempio. E per me si tratta di due cose: condivisione e curiosità. Condividere significa essere aperti e vulnerabili con le proprie idee—portare le idee al tavolo quando sono ancora in fase embrionale, così che possano essere modificate dai feedback degli altri.

La curiosità è l’impegno ad ascoltare e porre domande che aiutano a portare nuove prospettive nel proprio pensiero: capire bisogni, motivazioni, priorità e risultati che contano per i diversi stakeholder.

In base alla tua esperienza, quali sono le “5 abitudini che possono accelerare i cicli di sviluppo prodotto”? 

Abitudine 1: Abbattere le barriere interne

In molte organizzazioni, il lavoro è suddiviso in compartimenti stagni, dove prodotto, marketing, vendite e ingegneria sono spesso separati. La realtà è che ciascun ruolo ha una prospettiva diversa da offrire per iterare e migliorare il prodotto, sia grazie alle proprie competenze sia attraverso le persone con cui interagisce. Raccogliere regolarmente le intuizioni derivanti da questi gruppi è una delle chiavi principali del successo.

Andando oltre, direi che raccogliere intuizioni da ogni singola persona che interagisce con i clienti—ascoltandole in tempo reale—è fondamentale per cogliere i pattern che guideranno sia la strategia che i risultati. L’ho visto in prima persona lavorando con una grande azienda di software Enterprise i cui team interni di vendita e marketing facevano di tutto per evitare di usare il loro stesso prodotto. Indagare il motivo di questo (anziché biasimarli) ha portato alla luce alcuni problemi seri, ma facilmente risolvibili, con l’esperienza utente, che erano stati ignorati semplicemente perché né le vendite né il marketing erano stati inclusi nel processo di sviluppo prodotto. 

Abitudine 2: Far entrare la voce del cliente nella tua testa (e nel tuo processo)

Tutti comprendiamo l’importanza del feedback degli utenti e dei test di usabilità. Questi strumenti sono utili per valutare, ma non sono particolarmente generativi. Passare tempo con i clienti ci aiuta a capire i bisogni e le motivazioni che li portano a voler usare il prodotto, che ruolo gioca nel loro lavoro e quali problemi cercano di risolvere. Conoscere bisogni e motivazioni dei clienti durante l’evoluzione del prodotto, la definizione delle priorità e delle nuove funzionalità è fondamentale per innovare e portare soluzioni che davvero stanno a cuore ai clienti. 

Un cambiamento di mentalità fondamentale affinché questo approccio funzioni consiste nel passare da “Sono il leader e so tutto sul prodotto e sul processo” a “Le persone che usano il mio prodotto ogni giorno probabilmente vedono o sanno cose che io non so.” Non è sempre facile, e richiede di avere gli strumenti giusti per ascoltare e invitare le persone a condividere ciò che sanno.

Uno dei migliori esempi che conosco è quello di un mio cliente (che, tra l'altro, era il CEO) che regolarmente si recava presso i dipendenti delle organizzazioni clienti come persona di supporto e chiedeva un feedback diretto da "portare al team dirigenziale". Uno degli strumenti che utilizzava erano delle stampe del loro prodotto e una penna, invitando le persone a segnare ciò che non gradivano o suggerire ciò che mancava.

Abitudine 3: Avere una strategia e mantenerla

Spesso veniamo sballottati da nuove esigenze e richieste e a volte perdiamo la rotta, sepolti da una massa di nuove esigenze o lasciandoci guidare dalle voci più forti nelle nostre decisioni. In realtà, ci serve una stella polare, una strategia su cosa il prodotto è e su cosa diventerà. Utilizzare questa non solo come una visione o qualcosa da inserire nelle slide, ma come strumento per la definizione delle priorità è fondamentale per rimanere concentrati, sapere a cosa dire di no, e assicurarsi di prendere decisioni coerenti con ciò che offrirà il massimo valore.

A volte, può essere semplice rafforzare la propria strategia: quali metriche puoi usare per capire se sei nella giusta direzione o se devi cambiare focus? Cosa ti dicono le osservazioni o i feedback dei clienti su quanto la tua strategia possa risuonare con le loro necessità?

Abitudine 4: Vedi la #3, ma resta aperto al cambiamento

La realtà è che a volte un grande cliente vorrà che venga fatto qualcosa, o che un potenziale nuovo cliente utilizzerà il tuo prodotto solo se è presente una determinata funzionalità. Questa è la realtà, ed è accettabile finché questo non diventa la risposta automatica. E l'opportunità, quando arrivano queste richieste, è che potresti sentire qualcosa che sia applicabile (e importante) a tutti i tuoi clienti, e che potrebbe effettivamente diventare parte della tua strategia di prodotto.

Per me, si tratta di creare uno spazio affinché l’inaspettato possa accadere: non solo la capacità di ascoltare cose nuove che possono differire dalla tua comprensione attuale, ma anche la possibilità di far emergere questi nuovi elementi così da poter integrare tali informazioni al momento giusto. Un ottimo esempio di questo è il comprendere cosa fanno i tuoi concorrenti: il tuo prodotto o servizio non esiste in un vuoto, quindi devi capire come le mosse dei tuoi concorrenti impatteranno su ciò che fai e viceversa. 

Abitudine 5: Accogliere—e imparare da—ciò che non va secondo i piani

La cosa meravigliosa dello sviluppo di prodotto è che gli utenti sono imprevedibili—potrebbero non usare il tuo prodotto o le tue funzionalità come previsto. Funzionalità che pensavi sarebbero state adorate e necessarie potrebbero fallire completamente. Questi possono essere vissuti come fallimenti e fonte di frustrazione, ma sono anche grandi opportunità di apprendimento. Perché non è andata come previsto? Cosa non avevo capito dalle intuizioni dei clienti? Con questa nuova conoscenza, cosa farei diversamente? Cosa dovrei provare per primo? Queste domande sono potenti per sapere come essere resilienti mentre fai evolvere il tuo prodotto.

Una delle cose che ho imparato fin dall’inizio della mia carriera è che non puoi mai prevedere come le persone useranno qualcosa che hai creato: la loro mentalità non è necessariamente la tua. Ricordo ancora un progetto ai miei esordi in cui un utente batteva il pugno sulla tastiera cercando di portare a termine un compito—una cosa è creare qualcosa che qualcuno non riesce a capire, ma è molto diverso suscitare la rabbia di qualcuno. Questa è stata una grande lezione per me: non pensare solo a come qualcosa funziona, ma anche all’impatto emotivo che voglio trasmettere (e la rabbia non è tra i miei risultati desiderati).

Quello che avrei voluto allora era la possibilità di sintonizzarmi su tali esigenze su un numero più ampio di persone, in modo continuativo, per trasformare quei momenti di fallimento—quando inevitabilmente accadono—davvero in occasioni di apprendimento.

Quali sono alcuni degli errori più comuni in cui vedi inciampare i team di prodotto quando cercano di accelerare i loro cicli di sviluppo, e come possono essere evitati?

Accelerare significa fare compromessi, ma a volte il tempo come vincolo può portarci a eliminare dalla procedura proprio ciò che non dovremmo. L’errore più comune che vedo è rifugiarsi in ciò che si conosce e, così facendo, perdere la prospettiva del cliente o dell’utente finale. Questo può portare a lanciare qualcosa che in realtà nessuno vuole oppure che non riescono a utilizzare con facilità o efficacia quanto sarebbe possibile.

Un altro errore è entrare in una mentalità chiusa, in cui il mondo ruota interamente attorno al portare a termine qualcosa, senza guardare con occhio critico a cosa sia quel qualcosa. Questo può significare la perdita del collegamento con la strategia di prodotto o anche con gli obiettivi di business.

Puoi condividere un esempio di quando hai dovuto fare un compromesso difficile tra velocità e qualità durante un ciclo di sviluppo prodotto, e quale è stato l’esito di quella decisione?

Più di una volta. Anche qui, è fondamentale fermarsi, fare un respiro e verificare di nuovo a cosa puntavi all’inizio. Mi sono trovato su entrambi i lati del compromesso—ho rimandato un lancio perché qualità e completezza erano più importanti per le necessità del business; d’altro canto, i prodotti digitali beneficiano dell’iterazione, quindi ho anche lanciato in anticipo con meno funzionalità, sapendo che possiamo imparare e aggiustare sul mercato.

Quanto è importante un approccio guidato dai dati nello sviluppo di prodotto, e puoi raccontare una storia in cui i dati hanno influenzato in modo significativo il tuo processo decisionale?

È difficile immaginare un processo di sviluppo di prodotto che non sia guidato dai dati, specialmente quelli relativi all’utilizzo. Per un progetto dedicato agli strumenti per la carriera, si ipotizzava che i dipendenti non fossero molto interessati o non leggessero nei dettagli le informazioni sulla negoziazione dello stipendio. Quando abbiamo realizzato un sistema, abbiamo visto che le informazioni su come vengono determinate le promozioni e su come chiedere un aumento sono diventate rapidamente le più consultate all’interno del sistema. È stato bello da vedere e non ha necessariamente cambiato il prodotto di per sé, ma ha fatto sì che i leader dell’azienda fossero informati su compensi e aumenti quanto i dipendenti, visto che questi ultimi utilizzavano il sistema per arrivare alle trattative salariali preparati e informati.

Puoi condividere un caso in cui il feedback degli utenti ha portato a un cambiamento significativo nella tua strategia di sviluppo del prodotto?

Vedi il mio esempio sopra, riguardo la progettazione di un prodotto per persone con condizioni di salute croniche.

Quello che aggiungerei a questo esempio è che noi, come persone e utenti, possiamo essere una fonte inesauribile di ispirazione. Quando si tratta di utilizzare nuovi prodotti e servizi, spesso non li usiamo esattamente come previsto—sono proprio quei comportamenti inaspettati a rappresentare una miniera d’oro per l’innovazione e lo sviluppo dei prodotti. E più variegati sono i tuoi utenti, più interessanti possono diventare questi insight.

C’è una persona al mondo con cui ti piacerebbe avere una colazione o un pranzo privato, e perché? 

Grazie per la domanda! Non mi piace fare preferenze, quindi vorrei rispondere in un altro modo—adoro entrare in contatto con persone che amano condividere storie, metodi e i loro percorsi di carriera. Se la mia intervista suscita interesse in qualcuno, sono aperta a entrare in contatto con loro.

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